項(xiàng)目管理者溝通技巧和解決沖突方法分析 因?yàn)橐粋€(gè)項(xiàng)目管理者必須是一位極好的溝通者,，我們將首先討論一下溝通過(guò)程中的常見(jiàn)問(wèn)題，并為提高您的溝通技能提供一些簡(jiǎn)單的建議,。對(duì)項(xiàng)目管理者來(lái)說(shuō),，另一個(gè)普遍問(wèn)題就是如何解決沖突，在這里我們會(huì)提供一些解決：中突的方法,。我們還要簡(jiǎn)要地討論一下一個(gè)管理者如何獲得時(shí)間以和他人更有效地共事,。 溝通 不論人們多么努力地想要?jiǎng)e人理解自己的意思，溝通終究是很難的一件事情,。這個(gè)過(guò)程 中有那么多困難,，以至于很難做到有效的溝 通。詞語(yǔ)會(huì)有不同的含義,，并且人們往往有不 同的理解力或傾向性,。項(xiàng)目經(jīng)理的聲譽(yù)(不管他是一個(gè)愛(ài)開(kāi)玩笑的人還是一個(gè)嚴(yán)肅的人)會(huì)影響信息的接收。與項(xiàng)目經(jīng)理所交流的每個(gè)人都傾向于聽(tīng)他們?cè)敢饣蛳Ｍ?tīng)到的信息,，但這并不一定是項(xiàng)目經(jīng)理試圖傳達(dá)的信息,。有時(shí)候，人們沒(méi)有注意傾聽(tīng),，注意力被分散了,，或者是思想封閉。 溝通過(guò)程包含信息發(fā)出者,、信息,、媒介、信息接收者,、對(duì)信息的理解和發(fā)出者的反饋,。 有一個(gè)關(guān)于溝通的格言：“首先您告訴 人們您所打算告訴他們的事情，然后告訴他 們,，再告訴他們您曾經(jīng)告訴了他們什么,。”這種多重信息傳遞的使用中蘊(yùn)涵著許多真理。 這里有一些常規(guī)的步驟可以推動(dòng)您和他人的溝通,。 ．就像您在開(kāi)會(huì)前需要一份議程表一樣,，您應(yīng)事先準(zhǔn)備好溝通的內(nèi)容，而不是在開(kāi)始溝通的時(shí)候再?zèng)Q定,。 ．召開(kāi)面對(duì)面的會(huì)議,，以便您可以觀察到其他人的肢體語(yǔ)言。在一天中,，為會(huì)議留出充足的時(shí)間,。 ．在電話討論,、當(dāng)面會(huì)晤和備忘錄等方式之間，確定使用的先后順序和結(jié)合方式,，以達(dá)到最為有效的效果,。 ．應(yīng)用電子郵件時(shí)要仔細(xì)、考慮周全,。許多電子郵件寫(xiě)得太隨便,，發(fā)得太倉(cāng)促、草率,，沒(méi)有引起收件人員足夠的重視,，還可能導(dǎo)致不必要的疑惑。如果有網(wǎng)絡(luò)互相聯(lián)系,，電子商務(wù)郵件可以快速發(fā)送給分散在不同地區(qū)的人們,，這是電子郵件顯而易見(jiàn)的優(yōu)點(diǎn)。當(dāng)然他們必須有時(shí)間去閱讀,、消化并將洪流般的信息付諸行動(dòng),。 ．要做到言行一致。 ．使用簡(jiǎn)單的語(yǔ)言,。 反饋 溝通就像一個(gè)侍服系統(tǒng)一樣,，離開(kāi)了反饋是不能有效運(yùn)行的。通過(guò)要求信息奉接收者用自己的語(yǔ)言重述信息,，可以使溝通得到進(jìn)一步加強(qiáng),。這可以有效打開(kāi)聽(tīng)者的封閉思想。另一個(gè)有效的方法是,，對(duì)所有的口頭交流進(jìn)行書(shū)面記錄,，做好備份，然后就此再開(kāi)會(huì)討論,。采用二元性的模式并要求接受者重新敘述其內(nèi)容,，在這里是非常有效的，不要只是簡(jiǎn)單地重復(fù),。 通知 在一個(gè)大項(xiàng)目中頻繁地會(huì)見(jiàn)所有的參與者是不現(xiàn)實(shí)的,，即使在小一些的項(xiàng)目中，召開(kāi)成員會(huì)議的可能性也不大,。因此,，在一定階段內(nèi)，就優(yōu)先級(jí)較高的行動(dòng)發(fā)布項(xiàng)目注意事項(xiàng)和提醒文件是很受歡迎的,。當(dāng)您通過(guò)書(shū)面方式傳達(dá)信息時(shí),，要考慮到用顏色鮮明的紙張，并且將項(xiàng)目名稱(chēng)打印在頂端以便將這一通知與其他郵件區(qū)分開(kāi)來(lái),。另外,，也可以使用電子郵件和其他形式的現(xiàn)代科技溝通手段,。這正是許多項(xiàng)目管理者認(rèn)為電子郵件是他們使用最廣泛的項(xiàng)目管理工具的原因。 鄰近辦公 我們?cè)陉P(guān)于團(tuán)隊(duì)建設(shè)的章節(jié)討論過(guò),，安排項(xiàng)目上的人員鄰近辦公也可以促進(jìn)溝通,。因?yàn)榇蠹叶急容^近，可以經(jīng)常碰面,，這使交流更加容易和頻繁,。如果人們經(jīng)常相互接觸，他們之間的觀點(diǎn)就更加趨于統(tǒng)一,。 跟蹤 無(wú)論是通過(guò)電子形式、面對(duì)面,，還是書(shū)面的溝通,，都有必要通過(guò)某種系統(tǒng)進(jìn)行跟蹤。許多人僅僅通過(guò)一份行動(dòng)記錄,，就可以將與他人達(dá)成的需要跟蹤行動(dòng)的協(xié)議按時(shí)間順序列下來(lái),。更加有效的則是一個(gè)跟蹤系統(tǒng)，將主要人員的名字印在頂端,，以此記錄該人員要執(zhí)行的行動(dòng),。這一方法的另一種變化是為每一個(gè)關(guān)鍵人物都設(shè)了一份檔案，其中儲(chǔ)存了所有希望付諸行動(dòng)的所有討論和備忘錄,。無(wú)論哪種情況,，都要和每位關(guān)鍵人物召開(kāi)階段性會(huì)議，用檔案卡片或文件夾的記錄去計(jì)劃要討論的話題,。 當(dāng)?shù)弥?xiàng)目管理者或其他相關(guān)管理者有一個(gè)一致的跟蹤系統(tǒng),，為他工作或者與他一起共事的人會(huì)認(rèn)識(shí)到對(duì)于他們的任何決定都是經(jīng) 過(guò)仔細(xì)斟酌的，因此他們會(huì)更加嚴(yán)肅地重視委托給他們的工作,。 解決沖突 工作中充滿著沖突,。沖突的發(fā)生是不可避免的，因?yàn)樵谙鄬?duì)持久的組織中,，項(xiàng)目是臨時(shí)性的機(jī)構(gòu),。沖突的根源之一是，對(duì)資源的競(jìng)爭(zhēng),。關(guān)于另一個(gè)原因,，有一個(gè)項(xiàng)目管理者做了如下闡述： “該項(xiàng)目要求我們采用標(biāo)準(zhǔn)模式的包裝圖案。然而,，我們團(tuán)隊(duì)的設(shè)備和電力工程師有不同的個(gè)人風(fēng)格和工作背景,，這樣就產(chǎn)生了沖突。” 不管組織形式如何,，項(xiàng)目經(jīng)理和執(zhí)行經(jīng)理之間時(shí)時(shí)刻刻都有著利益上的沖突,，所以項(xiàng)目 經(jīng)理必須預(yù)料到而且能夠容忍這些沖突,。如果您對(duì)沖突的容忍程度較低，那您身為項(xiàng)目經(jīng)理會(huì)有挫敗感,。 盡管資源有限是很正常的,，并且會(huì)在誰(shuí)最需要這一資源的問(wèn)題上產(chǎn)生意見(jiàn)分歧，下面這三種作為補(bǔ)充的解決沖突措施仍是值得一試的,。 ·公斷,。這一方法由第三團(tuán)隊(duì)聽(tīng)取兩個(gè)團(tuán)隊(duì)的爭(zhēng)論，并最終決定哪一方在沖突中取勝,。當(dāng)兩個(gè)組織存在法律爭(zhēng)議時(shí),，這也是一個(gè)很好的方法，當(dāng)一個(gè)方案經(jīng)理和高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者在決定項(xiàng)目A將得到項(xiàng)目B也想要的某種稀有資源時(shí),，這一過(guò)程也是適用的,。 ·仲裁。這種方法需要第三個(gè)團(tuán)體“分離差異”,。這種方法讓持有不同意見(jiàn)的兩個(gè)團(tuán)隊(duì)感到他們的待遇都差不多好或者差不多壞,。例如，一個(gè)方案經(jīng)理或一個(gè)更高的經(jīng)理決定項(xiàng)目A項(xiàng)目B都將得到50%的可用資源,，他們都要接受不同于所估計(jì)的設(shè)想的結(jié)果,。 ·談判。這種方法包含爭(zhēng)論雙方之間的給予和索取,。例如,，項(xiàng)目A和項(xiàng)目B的經(jīng)理將會(huì)會(huì)面，他們將比較他們的自愿底線和他們?cè)陧?xiàng)目關(guān)鍵階段的影響力,，最終就在他們的項(xiàng)目之間重新分配資源達(dá)成共識(shí),。可以考慮以下三種切實(shí)有效的減少?zèng)_突的途徑,。 (1)積極主動(dòng)地減少?zèng)_突,，因?yàn)闆_突是始終存在的，并且即使您忽視它或者是希望它不 存在,，它也不會(huì)自動(dòng)消失,。事實(shí)上，如果不去 面對(duì),，事情往往會(huì)變得更糟,。 (2)保留并維護(hù)一些好的計(jì)劃，這些計(jì)劃以參加者都同意的最新的和實(shí)際的日程表的形式體現(xiàn)出來(lái),。 (3)和所涉及的全體員工及他們的管理層進(jìn)行全面的交流,。 高效的時(shí)間管理 對(duì)于擁有寬泛職責(zé)的項(xiàng)目經(jīng)理來(lái)說(shuō)(在某種程上說(shuō)，他們必須應(yīng)付所有人的所有事),， 除非他們利用時(shí)間的效率非常高,，他們才能在工作日的晚上和周末前輕松地結(jié)束工作,。當(dāng)然，他們不能因?yàn)樽非笮识鵂奚诵Ч?，有效果指的是?shí)現(xiàn)所希望的結(jié)果,。而有效果是最重要的，但項(xiàng)目經(jīng)理知道如果能夠有效率地利用時(shí)間的話,，就更有可能有效果,。 在時(shí)間管理中的最高綱領(lǐng)是“重要的事優(yōu)先”。項(xiàng)目管理者必須清楚當(dāng)年,、當(dāng)月,、當(dāng)周、當(dāng)日甚至是當(dāng)時(shí)最重要的事情是什么,。一個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理告訴我,，她這天花2／3的時(shí)間開(kāi)會(huì)，召集座談小組,，培訓(xùn)研究員和處理委員會(huì)的工作，而這(2／3)其中只有1／8是與她所負(fù)責(zé)的項(xiàng)目有關(guān)的,。只有當(dāng)一名B2B項(xiàng)目管理者清楚地理解什么是應(yīng)該優(yōu)先做的,，他才能更有效地利用時(shí)間。因此每天要選擇幾件(不能多于三至四件)真正重要的,、有較高影響力的事情去著重處理,。 有效管理時(shí)間的第二個(gè)重要工具就是，將大量的時(shí)間花在單個(gè)重要事情上去(例如,，和一個(gè)同事一兩個(gè)小時(shí)的單獨(dú)談話要?jiǎng)龠^(guò)12個(gè)15分鐘的會(huì)議),。這可以通過(guò)您堅(jiān)持記錄每周您實(shí)際如何去花費(fèi)了時(shí)間來(lái)實(shí)現(xiàn)。一份時(shí)間記錄是一個(gè)簡(jiǎn)單的時(shí)間表,，最左端是間隔為10分,、15分或30分的時(shí)間點(diǎn)，上端的五欄每天占一欄,。在您作為抽樣的一周內(nèi)您堅(jiān)持做這樣一個(gè)時(shí)間記錄,。到了一周結(jié)束的時(shí)候，您通過(guò)您在一周的每一時(shí)間欄的記錄來(lái)檢查這一周事實(shí)上做了些什么,。然后計(jì)劃在下一周如何調(diào)整您的行為去花更多的時(shí)間在單一的主題上,。在幾個(gè)月的時(shí)間內(nèi)堅(jiān)持這樣做幾次，您會(huì)更好地掌握管理時(shí)間的藝術(shù),。 因?yàn)轫?xiàng)目管理者涉及如何將許多人的工作集成在一起,，所以會(huì)召開(kāi)無(wú)數(shù)次的會(huì)議。正如一些佚名的智者所說(shuō)：“會(huì)議是一種制度,，在這個(gè)制度里,，分鐘被保留下來(lái),，但無(wú)數(shù)個(gè)小時(shí)被花掉了。”有效率而且有效果地操縱會(huì)議是很重要的,，以下是如何改進(jìn)會(huì)議的關(guān)鍵因素,。 ．事先了解為什么開(kāi)會(huì)，以及預(yù)期要取得什么結(jié)果,?？紤]一下能否取消這次會(huì)議。 ．確定盡量少的開(kāi)會(huì)人數(shù),。 ．選擇會(huì)議地點(diǎn),，會(huì)議室的布置要與會(huì)議 目的相一致(如果需要成員間平等地討論則要安排圓桌，如果是一個(gè)演示則要安排在演講廳),。有一部分是項(xiàng)目,。 ．將話題順序的議程單在參會(huì)者之間傳閱，或許事先要私下與關(guān)鍵的參與者討論一下,。 ．一切準(zhǔn)備就緒,，準(zhǔn)時(shí)開(kāi)始會(huì)議，首先要重申會(huì)議的目的和議程,。 ．所有會(huì)議都要站成一圈來(lái)進(jìn)行,。 · 所有的參會(huì)者都要輪流發(fā)言。 · 每次會(huì)議都有一個(gè)明確的結(jié)論,。 ．所有的結(jié)論必須馬上得到執(zhí)行,。 1999年，密蘇里的一所大學(xué)實(shí)驗(yàn)表明：坐著的會(huì)議比站著的會(huì)議要多花去34％的時(shí)間,，但會(huì)議結(jié)論的質(zhì)量卻并不高(1999年6月22日的《紐約時(shí)報(bào)》07版）,。 實(shí)用提示 為了使這一章我們所討論的方法更加實(shí)用，項(xiàng)目管理者們需要掌握一些行業(yè)技巧,。 第一,，敞開(kāi)您辦公室的“門(mén)”，雖然當(dāng)今越來(lái)越少的經(jīng)理會(huì)關(guān)上辦公室的門(mén),，因?yàn)檫@表現(xiàn)出對(duì)別人的事情漠不關(guān)心,。敞開(kāi)您的門(mén)會(huì)鼓勵(lì)人們同您交談，有時(shí)會(huì)以此確認(rèn)您可能還未意識(shí)到的關(guān)鍵項(xiàng)目問(wèn)題,。 第二,，關(guān)上您的“門(mén)”。不要接電話,、電子郵件,、呼機(jī)，拒絕其他任何干擾。這是當(dāng)您做計(jì)劃時(shí)提高效率的最好辦法,。如果您也是項(xiàng)目中的一名工作者,，這在小項(xiàng)目中是一種常見(jiàn)狀態(tài)。另外,，如果有必要的話,，關(guān)上門(mén)有利于私下的交談。最后,，關(guān)上門(mén)可以過(guò)濾掉瑣事,，這可以迫使人們依靠自己為一些不那么重要的事情做決定。 第三,，如果人們和你較近的話,，到處走走。即使您開(kāi)著辦公室的門(mén),，有些人卻不會(huì)走進(jìn)去,。而且當(dāng)您走到項(xiàng)目工作進(jìn)行的地方時(shí)，不可避免地您會(huì)發(fā)現(xiàn)事情并不是您期望發(fā)生的那樣,。在惠普公司,，這被稱(chēng)為‘‘走動(dòng)式的管理’’（MBWA)。如果員工不和您站在同一立場(chǎng)上,，您要去探望他們,，至少要給他們打個(gè)電話。 第四,，樹(shù)立一個(gè)好榜樣,。早一些上班(至少是按時(shí)),，嚴(yán)格對(duì)待工作,，努力工作，尊重他人(特別是您的上級(jí)和客戶(hù)),，即使有時(shí)您并不贊成他們中某些人的看法也要這樣做,。 第五，當(dāng)遇到問(wèn)題時(shí),，不要試圖去隱藏,。而是應(yīng)該從其他高級(jí)人員那里征求意見(jiàn)。 第六,，記住一個(gè)項(xiàng)目管理者能做的最實(shí)際的工作之一便是更換資源的分配,。與其給一個(gè)面臨困難的任務(wù)執(zhí)行經(jīng)理很大壓力(多對(duì)他大喊大叫或直接辭退)，不如試圖給他更多的幫助,。 典型問(wèn)題 在運(yùn)用這一章的實(shí)用提示時(shí),，如何發(fā)展您與生俱來(lái)的管理風(fēng)格恐怕也是個(gè)問(wèn)題。比如說(shuō)我們解決沖突或改進(jìn)時(shí)間管理的模式不一定最適合您,。您必須用自己的方式去協(xié)調(diào)有限的時(shí)間和繁雜的事務(wù),，并且您必須認(rèn)識(shí)到人與人之間的沖突可以使人心煩意亂,，并且影響生產(chǎn)率。 另一個(gè)問(wèn)題是,，如果您必須在項(xiàng)目中同時(shí)扮演管理者和工作者兩個(gè)角色,，您如何平衡這兩者之間的關(guān)系?？紤]一下一個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理遇到的這個(gè)問(wèn)題： “我負(fù)責(zé)一個(gè)擁有許多編外顧問(wèn)的項(xiàng)目,。他們中的許多都很忙，很難到崗,。我?guī)缀醪荒茉谕粫r(shí)間召集所有的人來(lái)開(kāi)會(huì),。為了和他們進(jìn)行有效的溝通，我把大量的時(shí)間都浪費(fèi)在打電話上,，我怎樣才能不浪費(fèi)時(shí)間而把時(shí)間都放在我的項(xiàng)目工作上呢?” 這個(gè)問(wèn)題表明事情的關(guān)鍵是這個(gè)項(xiàng)目管理者除了管理角色外均可委托別人辦其他的任何事情,，所以他必須花少量的時(shí)間在項(xiàng)目的具體工作上，而花更多的時(shí)間去協(xié)調(diào)管理工作,。 |
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