不要重復(fù)發(fā)達(dá)國家的企業(yè)曾經(jīng)或正在經(jīng)歷的錯(cuò)誤
　　　　　　　　　　　　　　　　　
　　中國企業(yè)作為后起之秀，仍然在重復(fù)著很多發(fā)達(dá)國家的企業(yè)曾經(jīng)或正在經(jīng)歷的錯(cuò)誤,，其結(jié)果必然會(huì)導(dǎo)致資源的大量浪費(fèi)和產(chǎn)生更多短命的企業(yè),。因此，讓中國企業(yè)認(rèn)識(shí)到很多發(fā)達(dá)國家的企業(yè)用“血”的教訓(xùn)換來的經(jīng)驗(yàn)就非常必要,。
　　　　　　　　　　　　　　　　　
　　越是景氣,，越不能走捷徑！
　　　　　　　　　　　　　　　　　
　　經(jīng)濟(jì)景氣時(shí),，認(rèn)為經(jīng)營上馬馬虎虎都能賺錢,。人類的歷史不斷重復(fù)著這樣的誤區(qū)。20世紀(jì)80年代的日本,，以及剛剛進(jìn)入21世紀(jì)的美國,，現(xiàn)在又輪到了中國。當(dāng)經(jīng)濟(jì)處于高速成長期以至于出現(xiàn)泡沫時(shí),，生產(chǎn)多少就能賣出去多少,，這時(shí)如果堅(jiān)持“在必要的時(shí)候生產(chǎn)必要數(shù)量”的原則，就會(huì)出現(xiàn)很多想馬上買到商品又不想等待,，于是便轉(zhuǎn)而去購買其他品牌的顧客,。
　　　　　　　　　　　　　　　　　
　　在這種情況下，天津一汽豐田硬是對(duì)此原則堅(jiān)定不移,，以至于曾經(jīng)被中國記者諷刺為“難道這樣眼睜睜看著顧客跑到別人那里去就是豐田生產(chǎn)方式嗎,？”，但豐田的廠長卻從不動(dòng)搖,。豐田對(duì)于增產(chǎn)肯定會(huì)采取各種手段,，但決不會(huì)用增加庫存的方式實(shí)行預(yù)測生產(chǎn)。這樣做的效果,，很快就會(huì)在景氣出現(xiàn)后退時(shí)顯現(xiàn)出來,。即當(dāng)競爭對(duì)手由于堆積如山的庫存而流動(dòng)資金捉襟見肘時(shí)，豐田就能用最小限度的庫存,，輕松地把蓄積起來的資金用于今后的投資,，從而將競爭對(duì)手遠(yuǎn)遠(yuǎn)地拋在后面。
　　　　　　　　　　　　　　　　　
　　總之,，只要做到經(jīng)濟(jì)景氣時(shí)不浮躁,，能夠彎下腰來專心去削減流程中的浪費(fèi)，到了不景氣時(shí),，其效果就會(huì)清楚地顯現(xiàn)出來,。越是在景氣時(shí)，越要做到不走捷徑,！
　　　　　　　　　　　　　　　　　
　　不要生產(chǎn)庫存
　　　　　　　　　　　　　　　　　
　　豐田生產(chǎn)方式之父大野耐一先生有一句口頭禪：“沒有工作時(shí)就站著別動(dòng),。”與此相對(duì)，中國（或全世界）的常識(shí)卻是,，當(dāng)沒有工作而出現(xiàn)手頭空閑時(shí),，就理所當(dāng)然要把明天的工作提前做完。但在豐田,，如果這樣做就必須要寫檢討書,。
　　　　　　　　　　　　　　　　　
　　其思路是這樣的：當(dāng)一個(gè)人沒有了工作而出現(xiàn)手頭空閑時(shí)，就可以讓他去比較繁忙的工位做支援,。其結(jié)果是,，可以避免出現(xiàn)晚交貨，顧客可以得到滿足,，銷售額也能得到提高,。而如果在沒有工作時(shí)去生產(chǎn)庫存，這些好處便無影無蹤了,。所以對(duì)此要嚴(yán)加懲罰,。
　　　　　　　　　　　　　　　　　
　　簡而言之，就是不要害怕成為顯眼的明星,，而是要努力實(shí)現(xiàn)一種“對(duì)創(chuàng)造出空閑能夠持有自豪感”的經(jīng)營,。原來由10個(gè)人進(jìn)行的組裝作業(yè)，經(jīng)過改善,，如果能用8個(gè)人來完成,，就會(huì)出現(xiàn)2個(gè)人的空閑。但是,，對(duì)于這2個(gè)空出來的人,，絕對(duì)不能辭掉。因?yàn)橐坏┙拥阶芳佑唵?，就可以馬上用這2個(gè)人頂上,，從而實(shí)現(xiàn)銷售額的增加。這其實(shí)也正是越是在經(jīng)濟(jì)景氣時(shí)越應(yīng)該加強(qiáng)改善的原因所在,。只要不能從“工作閑下來偷懶是最不能容忍的,，有空就要盡量生產(chǎn)庫存”這樣的思考誤區(qū)中解脫出來，TPS（豐田生產(chǎn)方式）的導(dǎo)入就是沒有希望的,。
　　　　　　　　　　　　　　　　　
　　對(duì)磨煉流程毫不松懈
　　　　　　　　　　　　　　　　　
　　美國式經(jīng)營學(xué)認(rèn)為：公司是股東的,，而股東所期待的，是影響分紅的最大因素—本期利潤（底線）的確保,。其結(jié)果是,，經(jīng)營者會(huì)把所有精力都用在如何確保短期利潤上。這種短期利潤至上主義經(jīng)營的結(jié)果，便造成了2008年以次級(jí)債為導(dǎo)火索的世界金融危機(jī),。
　　　　　　　　　　　　　　　　　
　　與此相對(duì),，TPS則認(rèn)為，經(jīng)營的目的應(yīng)該是思考如何磨煉“流程”,，做到這一點(diǎn),，“利潤就會(huì)隨之而來”。豐田和本田的經(jīng)營者都是“汽車小子”,，他們都專注于對(duì)造車流程的磨煉,，而非對(duì)利潤數(shù)值的操縱。如果將這種經(jīng)營稱為“馬拉車”的話,，以利潤為直接目的美國式經(jīng)營,，則只能算是“車?yán)R”這種莫名其妙的經(jīng)營。
　　　　　　　　　　　　　　　　　
　　中國專門建造美式洋樓的德勝洋樓有限公司,，其業(yè)績已經(jīng)很了不起,，然而更值得關(guān)注的是，其將中華民族的“差不多,、大概,、走捷徑”等性格上的特征看成是經(jīng)營的障礙，一方面用“德勝員工守則”來嚴(yán)格約束員工,，告訴他們什么是正確的,，什么是不正確的行動(dòng)，同時(shí)對(duì)于那些誠實(shí)的,，敢于承認(rèn)自己錯(cuò)誤的員工,，反而予以獎(jiǎng)勵(lì)，從而徹底對(duì)員工進(jìn)行教育,。在這一點(diǎn)上,，德勝公司絲毫也不輸給豐田。他們還把農(nóng)民工送到自己經(jīng)營的大學(xué)里,，讓他們學(xué)習(xí),，掌握一定的技術(shù)和技能。其經(jīng)營方針就是“不走捷徑”,。只要對(duì)于磨煉流程毫不松懈,，利潤就會(huì)作為結(jié)果隨之而來。這正是豐田的原點(diǎn),，同時(shí)也是德勝的經(jīng)營道,。
　　　　　　　　　　　　　　　　　
　　無管理才是好的管理
　　　　　　　　　　　　　　　　　
　　20世紀(jì)盛行于世的盎格魯薩克遜式經(jīng)營管理是以“命令統(tǒng)制”為其原理的。與此相對(duì),，中國的《西游記》里,，孫悟空的工作簡直是為所欲為,，后來還大鬧了天宮，可當(dāng)他與如來斗法,，翻著筋斗云跑到天邊,，在所謂的天柱上留下記號(hào)又返回到如來身邊時(shí)，才發(fā)現(xiàn)原來自己從未曾離開過如來的手掌心,。這里的孫猴子“盡管為所欲為地工作,，但是一抬頭才發(fā)現(xiàn)自己一直都在如來的手掌心里”,，這也正是命令統(tǒng)制型所無法企及的最上乘經(jīng)營的極致,。
　　　　　　　　　　　　　　　　　
　　老子的原理是以“無”為最高境界的。所謂“無管理才是好的管理”,。豐田實(shí)現(xiàn)稱霸世界的原動(dòng)力的生產(chǎn)方式,，正是以“消除生產(chǎn)管理部門”為潛臺(tái)詞的，究竟怎樣才能實(shí)現(xiàn)呢,？經(jīng)過現(xiàn)場人員運(yùn)用智慧努力思考的結(jié)果,，便誕生了“看板”工具，從而使“后工序拉取方式”成為了可能,。
　　　　　　　　　　　　　　　　　
　　豐田非常重視運(yùn)用“5次為什么”,，到找到真正原因?yàn)橹梗粩嘀貜?fù)地問“為什么”,。將中國的思想和日本的思想進(jìn)行結(jié)合,，作為21世紀(jì)的經(jīng)營理論，從東方開始向全世界傳播,，這不但可能,，而且對(duì)于世界來講也是必要的。
　　　　　　　　　　　　　　　　　
　　會(huì)計(jì)計(jì)算方法的誤區(qū)
　　　　　　　　　　　　　　　　　
　　與歐美一樣,，中國甚至很多日本企業(yè)也非常容易陷入美國式成本計(jì)算的誤區(qū),。每單位成本（生產(chǎn)所花費(fèi)的成本），如材料費(fèi)1000元,，加工費(fèi)500元,，生產(chǎn)數(shù)量50個(gè)，則單位成本＝（1000+500）/50=30元,。這里就有一個(gè)陷阱,。在“（材料費(fèi)＋加工費(fèi)）/生產(chǎn)數(shù)量”的公式下，由于加工費(fèi)部分是不隨生產(chǎn)量變化而變化的固定費(fèi)用,，因此分母的生產(chǎn)量增加得越多,，單位成本就會(huì)下降得越多，于是會(huì)計(jì)上的報(bào)告利潤也會(huì)隨之增加,。像這樣,，即使賣不出去也會(huì)產(chǎn)生利潤,，而生產(chǎn)出來的產(chǎn)品都堆在倉庫里，流動(dòng)資金也無法回收,，因此黑字破產(chǎn)的企業(yè)不在少數(shù),。
　　　　　　　　　　　　　　　　　
　　這種會(huì)計(jì)計(jì)算方法，在20世紀(jì)初期,，如福特汽車等,，生產(chǎn)多少就賣掉多少的時(shí)代，用起來是沒有什么問題的,。但是,，進(jìn)入低速成長經(jīng)濟(jì)時(shí)代，這個(gè)計(jì)算方法就成為了擾亂經(jīng)營的劇毒,。一直追求庫存最小化的TPS創(chuàng)始人大野耐一,，直到最后也沒有被這種計(jì)算方法迷惑住。而通用汽車卻直到最后也沒有從這種計(jì)算方法中解脫出來,。如果CEO,、CFO和總部能夠真正理解這個(gè)道理，就有了TPS入門的基礎(chǔ),。如果認(rèn)為TPS只是生產(chǎn)現(xiàn)場的事就大錯(cuò)特錯(cuò)了,。

     （來源：《經(jīng)理人》雜志   翻譯/趙城立）