競爭戰(zhàn)略,，又稱經(jīng)營戰(zhàn)略或商業(yè)戰(zhàn)略，其中心內(nèi)容是尋找在某一特定產(chǎn)業(yè)或市場中建立競爭優(yōu)勢,。而所謂的競爭優(yōu)勢,，不外是指企業(yè)具有某種其競爭對手所無或相對缺乏的特殊能力，以便能更有效,、更經(jīng)濟,、更快捷地為顧客提供所需的產(chǎn)品和服務(wù)。應當指出,，多元化業(yè)務(wù)的公司由于經(jīng)營不同類別的商品,，無可避免地介入不同的產(chǎn)業(yè)及市場競爭，因此往往需要設(shè)計一種以上的競爭戰(zhàn)略,。至于選擇哪幾種不同類別的經(jīng)營業(yè)務(wù),，作為公司的投資和經(jīng)營對象，則屬于公司戰(zhàn)略的考慮范圍,。當然,，非多元化公司只專營固定的產(chǎn)業(yè)和市場，從事單一業(yè)務(wù)和經(jīng)營管理,，因此其經(jīng)營戰(zhàn)略與競爭戰(zhàn)略實質(zhì)是合二為一的,，不分彼此的。
                 
 企業(yè)競爭戰(zhàn)略取向的選擇
                 
 當代國際前沿的競爭戰(zhàn)略學說研究表明，公司組織,，特別是多元化業(yè)務(wù)的大公司,、大集團的競爭優(yōu)勢，已構(gòu)成一個國家或地區(qū)經(jīng)濟發(fā)展的微觀基礎(chǔ),。為了贏得國際競爭優(yōu)勢,，西方管理學界一直將企業(yè)競爭戰(zhàn)略理論置于學術(shù)研究和企業(yè)實踐的前沿地位，從而大大推動了企業(yè)競爭戰(zhàn)略理論的發(fā)展和創(chuàng)新,，呈現(xiàn)出名家輩出,、學派繼起的風起云涌之勢。加拿大麥基爾大學管理學院的明茲伯格教授,，將當代包括競爭戰(zhàn)略在內(nèi)的戰(zhàn)略構(gòu)成學說細分為10個不同的學派,。這10個學派各具特色，其中以定位學派最為突出,，是目前最為流行,、處于先驅(qū)及領(lǐng)導地位的學派。著名的戰(zhàn)略管理學家大前研一,、彼特等人,，便是這一學派堪稱中流砥柱的代表人物。
                 
 以美國哈佛大學商學院的邁克兒,。波特教授為中堅份子的定位學派的最基本理論假設(shè)是企業(yè)必須在某一產(chǎn)業(yè)中或市場上為其本身定位,，定位的意義是指企業(yè)可依據(jù)現(xiàn)時的產(chǎn)業(yè)競爭強度分析結(jié)果，考慮一種可成為努力目標的競爭優(yōu)勢,，即成本或差異化,，再斟酌企業(yè)的競爭范圍即大（闊）市場或小（窄）市場,，然后在下列4種戰(zhàn)略取向中選擇最適合企業(yè)條件的一種：1,、低成本配合大市場（成本領(lǐng)先戰(zhàn)略取向）；2,、低成本配合小市場（成本聚焦戰(zhàn)略取向）,；3、差異化配合大市場（廣義差異化戰(zhàn)略取向）,；4,、差異化配合小市場（聚焦式差異化戰(zhàn)略取向）。
                 
 值得一提的是,，邁克兒,。波特的這一理論是建立在定位學派另一位研究者——美國哈佛大學商學院安德魯斯教授的研究成果之上的。安德魯斯在《企業(yè)戰(zhàn)略概念》一書中所提出的戰(zhàn)略理論及其分析構(gòu)架（也稱之為“道斯矩陣”）,，一直被人們視為企業(yè)競爭戰(zhàn)略的理論基礎(chǔ),。在安德魯斯的SWOT分析構(gòu)架中,，S是指企業(yè)的強項（STRENGTH）、W是指企業(yè)的弱項（WEAKNESS）,、O是指環(huán)境對企業(yè)提供的機遇（OPPORTUNITY）,、T是指環(huán)境對企業(yè)造成的威脅（THREATS）。波特強調(diào)指出構(gòu)成企業(yè)環(huán)境的最關(guān)鍵部分就是企業(yè)投入競爭的一個或幾個產(chǎn)業(yè)（市場）,，產(chǎn)業(yè)（市場）結(jié)構(gòu)強烈地影響著競爭規(guī)劃的確立以及可供企業(yè)選擇的競爭戰(zhàn)略取向,。
                 
 競爭力量模型及一般戰(zhàn)略
                 
 一般研究者認為，波特的主要貢獻是競爭力量模型及一般競爭戰(zhàn)略,。對于競爭力量模型的研究,，在20世紀80年代以前就有戰(zhàn)略管理學家對此進行過研究。波特模型的貢獻在于對產(chǎn)業(yè)組織經(jīng)濟學和企業(yè)競爭戰(zhàn)略創(chuàng)新性的兼容,，波特模型為研究產(chǎn)業(yè)的競爭形態(tài)及如何設(shè)計對應戰(zhàn)略提供了一個非常有用的分析構(gòu)架,。波特認為，任何產(chǎn)業(yè)中的競爭強度普遍受到：新企業(yè)加入競爭行列的威脅力,、具有類似功能商品的取代壓力,、買家的討價還價力量、供應商的討價還價的力量,、現(xiàn)有競爭對手的角逐對抗力量這5種結(jié)構(gòu)性因素所產(chǎn)生的互動力量的影響：
                 
 一是新企業(yè)能否加入某一產(chǎn)業(yè)，對已存在于該產(chǎn)業(yè)中的企業(yè)構(gòu)成威脅,，當然這要視進入該產(chǎn)業(yè)的障礙有多大,。障礙可源于政府的保護政策、投資數(shù)額的要求,、技術(shù)難度以及產(chǎn)品分銷途徑設(shè)立的難度等,。
                 
 二是除非企業(yè)能生產(chǎn)獨一無二的產(chǎn)品，否則替代品取而代之的可能性不容抹殺,，特別是價格便宜,、性能良好的替代品更具威脅，而用戶討價還價能力與替代品的存在有著密不可分的關(guān)聯(lián)關(guān)系,。當然,，用戶對產(chǎn)品的認同程度，也會影響到其買與不買的傾向性,。如果買家的購買量很大,，對企業(yè)經(jīng)營額的高低舉足輕重，其討價還價能力也相應提高,。其次,，買家對產(chǎn)品定價的敏感程度也是一個企業(yè)需要仔細衡量的影響競爭強度的因素。定價敏感度高的產(chǎn)品會增加買家的討價還價能力,。
                 
 三是原料的供應由少數(shù)公司所壟斷,，是構(gòu)成供應商討價還價力量膨脹的重要原因之一,。其次，所用原料是否屬于必須投入品,，也能左右供應商的討價還價能力,。當然，如果企業(yè)是供應商的大用戶,，供應商也不敢輕視,，彼此之間討價還價的力量對比就會有所調(diào)整。
                 
 四是與產(chǎn)業(yè)中其他現(xiàn)存企業(yè)爭奪顧客,，是企業(yè)主管人員感受到的最直接競爭壓力,。成本構(gòu)成的差別、競爭對手的多少,，甚至退出競爭的障礙都會對競爭強度的變化發(fā)生作用,。
                 
 波特認為，“當影響產(chǎn)業(yè)競爭的作用力以及它們產(chǎn)生的深層次原因確定之后,，企業(yè)的當務(wù)之急就是辨明自己相對于產(chǎn)業(yè)環(huán)境所具備的強項和弱項”,。據(jù)此，他提出了可應用于任何性質(zhì)及規(guī)模的企業(yè),，其涵蓋面甚廣的一般競爭戰(zhàn)略,。
                 
 一、較低成本戰(zhàn)略（LOWERCOST）
                 
 面對龐大的市場,、消費者眾多,，企業(yè)可考慮采用成本領(lǐng)先（COSTLEADERSHIP）戰(zhàn)略去建立競爭優(yōu)勢。此種戰(zhàn)略的要訣是通過規(guī)模經(jīng)濟以減低平均支出,，同時借大量生產(chǎn)（MASS PRODUCTON）取得專業(yè)化的工作效率,，使整體成本下降，產(chǎn)品價格得以定位于較同業(yè)低,，競爭優(yōu)勢由此產(chǎn)生,。
                 
 二、差異化戰(zhàn)略（DIFFERENTIATION）
                 
 利用匠心獨具的構(gòu)思,，先進的科學技術(shù)和施工程序,，新奇奧妙的原料配方，別具一格的服務(wù)形式,，企業(yè)可以設(shè)計出一種與眾不同的產(chǎn)品,，即使產(chǎn)品本身并無稀奇之處，通過廣告及包裝也能樹立產(chǎn)品的獨特品牌形象,，達到差異化的效果,。
                 
 差異化戰(zhàn)略可實施于廣闊范圍市場或狹窄范圍市場。在狹窄范圍市場的情形下,，差異化戰(zhàn)略付諸實行的對象是一小群有特別需要或嗜好的消費者,，所以有稱為聚焦式的差異化戰(zhàn)略,。應當指出，雖然采用一般戰(zhàn)略可以幫助企業(yè)建立競爭優(yōu)勢,，但此種優(yōu)勢能否有驚無險地長期維持下去,，都不是絕對可以如愿以償?shù)摹Ｔ蚴俏钗ㄐさ哪７履軌虼蚱撇町惢膬?yōu)勢,，而低成本的優(yōu)勢也會因技術(shù)轉(zhuǎn)變而煙消云散,。因此，要獲得持續(xù)性的競爭優(yōu)勢,，企業(yè)應密切注視競爭對手的一舉一動和產(chǎn)業(yè)中的各種變化,，結(jié)合實際情況，有的放矢,。
                 
 日本式競爭戰(zhàn)略
                 
 大前研一是著名的日本管理學者和資源企業(yè)管理顧問,，在日本享有“戰(zhàn)略先生”（MR.STRATEGY）的雅號。他鉆研日本的企業(yè)競爭戰(zhàn)略多年,，對其運作過程及精義所在了如指掌,。他認為日本企業(yè)之所以在世界各地商業(yè)競爭中取得空前的成功，實有賴于日本企業(yè)家的獨特戰(zhàn)略思考模式,。說得簡單一點,，日本企業(yè)家非常重視與競爭對手比較在市場上的競爭地位（COMPETITIVE POSITION），因此,，日本企業(yè)的經(jīng)營方針無一不以增強本身的競爭地位為依據(jù),。從這個大方向演繹出一套完整的競爭戰(zhàn)略。
                 
 一,、強化企業(yè)的經(jīng)營職能性差異（INTENSITY FUNCTIONAL DIFFERENTIATION）
                 
 集中稀有的寶貴資源重點出擊，使之用于某一關(guān)鍵性的經(jīng)營職能,，是此項戰(zhàn)略的核心指導思想,，一家企業(yè)，即使其人力,、物力與競爭對手相差無幾,，也可獲得競爭優(yōu)勢，辦法就是事先確定什么是提高市場占有率及盈利能力的成功要素,，然后明智地將資源重新調(diào)度分配,，借以改進在該成功要素方面的表現(xiàn)。一般來說,，在不同的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域中,，成功要素分別維系于競爭者如何發(fā)揮最具決定性的經(jīng)營職能。
                 
 二,、利用對手的弱點（EXPLOITCOMPETTOR’S WEAKNESS）
                 
 如果在同一產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域中,，所有競爭者都懂得分析成功要素,，努力施行強化經(jīng)營職能性差異的競爭戰(zhàn)略，那么結(jié)果將會是沒有任何競爭者可以取得相對優(yōu)勢,，因為同等的活動會互相抵消,，使各競爭者無法凸顯其獨特優(yōu)勝之處，在這種情況下,，企業(yè)應盡量看準對手的弱點,，乘弱而入，才有建立競爭優(yōu)勢的機會,，要清楚掌握對手的弱點,，企業(yè)務(wù)必將自己的產(chǎn)品與競爭對手的產(chǎn)品作一詳盡的比較，這樣做可以提供線索,，為企業(yè)定價和成本構(gòu)成方面奠定競爭優(yōu)勢的基礎(chǔ),。
                 
 三、不斷問為什么（ASK“WHY－WHYS”）
                 
 市場競爭狀況的特征之一是瞬息萬變,，因而企業(yè)不能寄希望依靠其要素而取得歷史不衰的競爭優(yōu)勢,。從長遠看，沒有一個成功要素是穩(wěn)定和無限制性的,。有一種看似非常簡單,，但卻極其有效的辦法是不斷地問：為什么？特別是一些普遍為人接受的產(chǎn)品設(shè)計及生產(chǎn)運作概念,，更值得質(zhì)疑,。只要不厭其煩地多問為什么， 們就一定可以發(fā)掘更多打破常規(guī),，價值非凡的意念,，并把這些意念應用到生產(chǎn)、市場營銷和工程設(shè)計上來,，必然會為企業(yè)帶來競爭優(yōu)勢,。
                 
 四、為使用者尋求最大利益（MAXMIZE USER BENEFIT）
                 
 企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品必須顧及使用者的需要才能吸引用戶購買,。要滿足用戶的需要,，提高銷售量，企業(yè)在產(chǎn)品設(shè)計時應盡可能考慮用戶的利益,。愈能為用戶帶來更大利益的產(chǎn)品,，在市場上愈受歡迎，愈有競爭力,，這是不容置疑的,。不過，限于資源,，企業(yè)無法在每一個細節(jié)上都考慮到用戶的最大利益,；企業(yè)所能做到的,，是如何在某些客觀條件的限制之下，選擇若干個具有戰(zhàn)略性的設(shè)計變量,，做為奮斗目標,。
                 
 競爭戰(zhàn)略定位學派理論的評價
                 
 綜觀大前研-和波特等人定位學派的競爭戰(zhàn)略，其最精妙之處全在差異化這個概念上,。大前研一的一套四式的日本企業(yè)常用的“板式”,，式式皆以追求差異化為目標：第一式強化企業(yè)的經(jīng)營職能性差異，望文即可生義,；第二式利用對手的弱點,，無非是想借此而顯露自身的優(yōu)點，讓用戶有買到最佳產(chǎn)品的差異感覺,；第三式不斷地問為什么,，專為設(shè)計差異化產(chǎn)品激發(fā)思維找靈感，用意甚為明了,；第四式為用戶尋求最大利益,，還是離不開差異化。
                 
 明茲伯格在1988年著《一般戰(zhàn)略——走向綜合結(jié)構(gòu)》一書中認為,，波特的低成本戰(zhàn)略,，其實質(zhì)與差異化戰(zhàn)略同出一轍，因降低成本并非企業(yè)最終目標,，借通過降低成本而調(diào)低售價來吸引顧客才是企業(yè)最關(guān)心的事情,。換言之，低成本只是手段,，低價格方才是真正目的,。因而可以視低成本為自成一體的戰(zhàn)略，是一種特殊的差異化戰(zhàn)略,，即價格差異化戰(zhàn)略,。


企業(yè)戰(zhàn)略是一個戰(zhàn)略體系。在這個戰(zhàn)略體系中,，有競爭戰(zhàn)略、發(fā)展戰(zhàn)略,，還有其它戰(zhàn)略,。不要把競爭戰(zhàn)略等同于企業(yè)戰(zhàn)略，競爭戰(zhàn)略只是企業(yè)戰(zhàn)略的一部分,。


戰(zhàn)略的本義是對戰(zhàn)爭的謀略,，引申義是謀略。謀略是大計謀,，是對整體性,、長期性,、基本性問題的計謀。競爭戰(zhàn)略就是對競爭的謀略,，發(fā)展戰(zhàn)略就是對發(fā)展的謀略,，什么戰(zhàn)略就是對什么的謀略。
謀略的本質(zhì)特征有四個：一個是整體性,、一個是長期性,、一個是基本性，一個是計謀性,。競爭戰(zhàn)略就是對競爭中整體性,、長期性、基本性問題的計謀,，發(fā)展戰(zhàn)略就是對發(fā)展中整體性,、長期性、基本性問題的計謀,。


企業(yè)不僅需要競爭戰(zhàn)略,，也需要發(fā)展戰(zhàn)略。這就像部隊一樣,，不僅需要謀劃打仗,，而且需要謀劃建設(shè)。這還像體育一樣,，不僅需要謀劃比賽,，而且需要謀劃訓練。


企業(yè)不能只競爭不發(fā)展,。競爭靠競爭力,，競爭力靠發(fā)展。如果部隊素質(zhì)太低,，無論怎樣打仗都難以取勝,。如果企業(yè)素質(zhì)太低，無論怎樣競爭也難以取勝,。


企業(yè)不能脫離發(fā)展搞競爭,，也不能脫離競爭圖發(fā)展。部隊沒有只打仗不訓練的,，也沒有只訓練不打仗的,。企業(yè)也一樣。在競爭中發(fā)展,，在發(fā)展中競爭,，這是先進企業(yè)的成功之道。


發(fā)展戰(zhàn)略雖然與競爭戰(zhàn)略有聯(lián)系，有共同點,，但畢竟是兩種不同性質(zhì)的戰(zhàn)略,。競爭戰(zhàn)略著眼于怎樣競爭，而發(fā)展戰(zhàn)略著眼于怎樣發(fā)展,。競爭戰(zhàn)略著眼于怎樣打勝仗,，而發(fā)展戰(zhàn)略著眼于怎樣為打勝仗創(chuàng)造條件。


因為發(fā)展戰(zhàn)略與競爭戰(zhàn)略的性質(zhì)不一樣,，所以發(fā)展戰(zhàn)略與競爭戰(zhàn)略的根據(jù)也不一樣,。競爭戰(zhàn)略側(cè)重于搞市場及競爭關(guān)系分析，而發(fā)展戰(zhàn)略側(cè)重于搞發(fā)展基礎(chǔ),、發(fā)展矛盾,、發(fā)展條件及發(fā)展機遇分析。
發(fā)展戰(zhàn)略與競爭戰(zhàn)略的要素也不一樣,。競爭戰(zhàn)略的要素是競爭內(nèi)容,、競爭對手、競爭策略,、競爭手段等,，而發(fā)展戰(zhàn)略的要素是發(fā)展方向、發(fā)展步驟,、發(fā)展重點,、發(fā)展措施等。


別認為企業(yè)發(fā)展不需要謀劃,。發(fā)展方向不能偏,，發(fā)展步驟不能亂，發(fā)展重點不能錯,，發(fā)展措施不能軟,。這些都是企業(yè)發(fā)展中的整體性、長期性,、基本性問題,，不認真謀劃是絕對不行的。
許多企業(yè)重視競爭戰(zhàn)略,，輕視發(fā)展戰(zhàn)略,，這是一種偏見。這種偏見如果得不到克服,，企業(yè)就得不到全面,、協(xié)調(diào)、可持續(xù)發(fā)展,，反過來也影響競爭戰(zhàn)略的制定與實施。


許多企業(yè)對發(fā)展戰(zhàn)略重視不夠,，與邁克兒·波特的影響有關(guān),。邁克兒·波特的競爭戰(zhàn)略雖然很高明,，但是不能代替其它的企業(yè)戰(zhàn)略。讀了《競爭戰(zhàn)略》就認為企業(yè)只有競爭戰(zhàn)略,，這與瞎子摸像差不多,。
們的國家是發(fā)展中國家， 們的企業(yè)是發(fā)展中企業(yè),。發(fā)展中企業(yè)既要加強競爭戰(zhàn)略研究,，也要加強發(fā)展戰(zhàn)略研究。即使加強競爭戰(zhàn)略研究,，也要實事求是,、善于創(chuàng)新，不能完全照搬西方的那一套,。