企業(yè)發(fā)展的速度要加快,，發(fā)展的質(zhì)量要提高,，除了企業(yè)的決策層要不斷善于捕捉發(fā)展機(jī)遇外，還要有好的戰(zhàn)略,、班子,、品牌、管理,、資金和技術(shù),，更重要的是要具有實施這一戰(zhàn)略的執(zhí)行力。有關(guān)調(diào)查表明：成功的企業(yè),，20%靠戰(zhàn)略,，60%靠企業(yè)各級管理者的執(zhí)行力。“執(zhí)行力”是否到位,，既反映了企業(yè)的整體素質(zhì),，也反映了管理層領(lǐng)導(dǎo)的觀念、素質(zhì)和心態(tài),。近年來,，大家已經(jīng)意識到，執(zhí)行力是決定企業(yè)成敗的一個重要因素,，是21世紀(jì)企業(yè)核心競爭力形成的關(guān)鍵,。在激烈的市場競爭中，一個企業(yè)的執(zhí)行力如何,，將決定企業(yè)的興衰。目前,，有效執(zhí)行作為一種思考方法和操作技巧已經(jīng)風(fēng)靡全世界管理界,。對于任何組織來說，有效執(zhí)行不僅僅是領(lǐng)導(dǎo)者的事,，也不僅僅是員工的事,，而是整個組織的核心任務(wù)。本期欄目探討如何把握和提升企業(yè)的執(zhí)行力,，期待對廣大企業(yè)讀者有所幫助,。    關(guān)于執(zhí)行力的理解
　　“執(zhí)行力”一詞是近年來提出來的，對于其內(nèi)涵,，人們從不同的角度有著不同的理解,。所謂執(zhí)行力（Execu-tive Ability）就是將戰(zhàn)略規(guī)劃落到實處。它是一種由企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者發(fā)起并最先掌握,，繼而帶動整個組織形成的一種戰(zhàn)略執(zhí)行能力,。就個人而言，執(zhí)行力就是要求員工按質(zhì)按量完成自己的工作任務(wù),；對于企業(yè),，則是將長期戰(zhàn)略一步步落到實處,，實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的能力。歸根結(jié)底,，執(zhí)行力是企業(yè)培養(yǎng)或形成的一種文化,，是企業(yè)賴以生存的一種能力，也是企業(yè)成功的一個必要條件,。當(dāng)企業(yè)的戰(zhàn)略方向已經(jīng)確定或基本確定時,，執(zhí)行力就變得最為關(guān)鍵。就執(zhí)行力所建立的基礎(chǔ)和實施的主體來說,，它有以下三個特點：
    1.可執(zhí)行性
　　執(zhí)行力的可執(zhí)行性是建立在企業(yè)有效的戰(zhàn)略基礎(chǔ)上的,。如果沒有執(zhí)行力，那么企業(yè)的戰(zhàn)略最終是一句空話,；如果戰(zhàn)略本身不符合實際或者缺乏可行性,，那么執(zhí)行力也無從談起。制定可行的企業(yè)戰(zhàn)略,，需要細(xì)致的選擇,、評估戰(zhàn)略，并把它轉(zhuǎn)化成為員工的行為,，還要及時地對戰(zhàn)略的執(zhí)行跟蹤補(bǔ)充,。所以說，可執(zhí)行性是執(zhí)行力與生俱來的特性,。
　　2.可接受性
　　執(zhí)行力的可接受性是指建立在管理者和員工之間的關(guān)系,，以及員工對有效的戰(zhàn)略接受程度上而言的。如果一名員工和上級關(guān)系不融洽,，對于所要實施的戰(zhàn)略認(rèn)為期望的程度不高,，那么可以說員工的可接受性就差，這個企業(yè)的執(zhí)行力就差,。如果一名員工和上級關(guān)系融洽,，對于所要實施的戰(zhàn)略認(rèn)為期望的程度高，那么可以說員工的可接受性就好,，這個企業(yè)的執(zhí)行力就好,。
　　3.實踐性
　　從戰(zhàn)略、計劃,、實施到控制,，從組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計到管理制度的制定，到企業(yè)文化的形成,，無時無處不體現(xiàn)著執(zhí)行力的作用,，它貫穿于企業(yè)運(yùn)營的全過程，體現(xiàn)在一點一滴的工作之中。這就說明,，執(zhí)行力是與企業(yè)的各項工作息息相關(guān)的,。執(zhí)行力的實踐性是企業(yè)實踐過程、實踐成功與否的關(guān)鍵,，它是企業(yè)的全體員工共同為著實現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)的能力的體現(xiàn),，也是在實踐的過程中不斷提高執(zhí)行力的關(guān)鍵。如果執(zhí)行力不具備實踐性,，那么可以說所制定的戰(zhàn)略不具有可行性,，進(jìn)而說執(zhí)行力不具有可執(zhí)行性。
　　凡是發(fā)展快而良好的世界級企業(yè),，都是執(zhí)行力好的企業(yè),。比爾·蓋茨曾坦言：“微軟在未來十年內(nèi)，所面臨的挑戰(zhàn)就是執(zhí)行力,。”一流企業(yè)的一個共同特征就是卓越的執(zhí)行能力,。戰(zhàn)略的錯誤可以導(dǎo)致企業(yè)的失敗，但戰(zhàn)略的正確卻不能保證企業(yè)的成功,，成功的企業(yè)一定是在戰(zhàn)略方向和戰(zhàn)術(shù)執(zhí)行力上都到位,。在戰(zhàn)略上完全踏空而失敗的公司并不多，更多的公司是在幾乎同樣的戰(zhàn)略方向下因執(zhí)行力的欠缺在競爭中拉開了距離,?？梢姡瑘?zhí)行力在公司的發(fā)展中起到了更持久的作用,，它不僅可以執(zhí)行戰(zhàn)略,，而且可以在此過程中鞏固、優(yōu)化戰(zhàn)略的方向,。
    執(zhí)行系統(tǒng)的四個誤區(qū)
　　近來研究表明,，在企業(yè)成功的要素中，執(zhí)行占60%,，故很多企業(yè)紛紛開始進(jìn)行執(zhí)行系統(tǒng)建設(shè)及加強(qiáng)對執(zhí)行者的培訓(xùn)，但其中仍有不少的問題,，現(xiàn)分析如下：
    1．核心重點誤區(qū)
　　“這次會議的重點決策共15條,，核心點10個。”一些主管或經(jīng)理常說與之類似的話,。其實,，只要聽到重點有8條以上就表示什么重點也沒有，重點怎么可能有這么一大堆,？重點常常是急需解決的兩三個核心問題,。如果把假重點和真重點都混在一起，下面的人無法合理地配置時間和精力,，無法有針對性地去解決核心問題,，這必然會挫傷企業(yè)執(zhí)行力,。
　　2．機(jī)會主義經(jīng)營思維的誤區(qū)
　　企業(yè)做大之后，便面臨著兩種選擇：專業(yè)化或多元化,。一般而言,，合理的多元化對品牌擴(kuò)張和業(yè)務(wù)擴(kuò)張確實有利，并能降低風(fēng)險,，但在擴(kuò)張的過程中,，很多企業(yè)經(jīng)營的機(jī)會主義思維，使得經(jīng)營戰(zhàn)略,、管理制度與管理理念朝令夕改,，令員工無所適從，最后真有好的戰(zhàn)略或制度出臺時也得不到有效的執(zhí)行,。
    3．細(xì)節(jié)誤區(qū)
　　差距從細(xì)節(jié)開始,，1%的細(xì)節(jié)可能導(dǎo)致100%的失敗?？梢约僭O(shè),，一個餐廳什么都好，但端菜小姐的手卻很油很臟,，那結(jié)果將會是什么樣的呢,？結(jié)果很可能就是這么一個細(xì)節(jié)將導(dǎo)致前面所有的執(zhí)行效益為零。
　　4．激勵機(jī)制誤區(qū)
　　主要的表現(xiàn)形式有兩種,，一是考核A,，獎勵B，即對A進(jìn)行嚴(yán)格考核,，但把獎勵給了實際沒被真正考核到的B,，這就是沒能區(qū)別投機(jī)取巧的人所導(dǎo)致的。通常投機(jī)取巧的人善于做表面工作,，而踏實做事的人反而不擅長這些,，結(jié)果一考核，踏實的人反而不合格,，而投機(jī)取巧的人卻合格了,，獎勵就這樣被竊取。二是只獎勵成功者,，不獎勵失敗者,。這樣的激勵機(jī)制將會導(dǎo)致“只重視結(jié)果，不重視精神和思想”,，這種做法對企業(yè)文化是一種挫傷,，容易讓成功者驕傲，而讓失敗者更加氣餒。
    提升執(zhí)行力的重點
　　企業(yè)要培養(yǎng)好的執(zhí)行力,，就要建立科學(xué)的執(zhí)行系統(tǒng)和調(diào)整執(zhí)行者的心態(tài)與行為,。要建立起一個健全的組織執(zhí)行力，必須要包含以下的內(nèi)容：企業(yè)組織的執(zhí)行框架,、企業(yè)的執(zhí)行流程,、執(zhí)行團(tuán)隊和企業(yè)的執(zhí)行語言（執(zhí)行工具）等等。
　　1．構(gòu)建執(zhí)行框架
    企業(yè)管理模式與企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的品質(zhì)和企業(yè)發(fā)展歷程息息相關(guān),，好的管理體制在權(quán)力結(jié)構(gòu)上有一個合理,、恰當(dāng)?shù)脑O(shè)計，并能激發(fā)出蘊(yùn)涵在企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人和員工身上的企業(yè)家能力,。高度集權(quán)的管理模式能夠使管理者扁平化溝通,，但也容易使管理者之間責(zé)任不清、權(quán)利不明,；民主性較強(qiáng)的管理模式,，能夠較好地發(fā)揮員工的主動性、創(chuàng)造性和積極性,，但管理的約束力較弱,。企業(yè)管理者應(yīng)根據(jù)企業(yè)的實際情況、當(dāng)?shù)卣w經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平,、員工素質(zhì)及所從事的產(chǎn)業(yè)等采取相應(yīng)的管理模式,。但不論何種管理模式，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人必須努力營造管理執(zhí)行的有效氛圍,，形成執(zhí)行框架,。GE前總裁杰克·韋爾奇曾有一個比喻：“企業(yè)的組織就像是一幢房子，當(dāng)一個組織變大時,，房子中的墻和門就越多,，這些墻和門就阻礙了部門間的溝通和協(xié)調(diào)。為了加強(qiáng)溝通和協(xié)調(diào),，你必須把這些墻和門拆除,。”這就是執(zhí)行組織框架的全部意義。
　　因為現(xiàn)代企業(yè)的運(yùn)行不僅僅依賴于部門團(tuán)隊的溝通和協(xié)調(diào),，更要依靠跨部門的溝通和協(xié)調(diào),。事實上每個行業(yè)、每個企業(yè)都有自己的特點,，關(guān)鍵不在于采取什么樣的組織架構(gòu)，而在于部門之間的協(xié)調(diào)能力,，這就要依靠企業(yè)的執(zhí)行流程來保證,。同時，應(yīng)該賦予員工統(tǒng)一的執(zhí)行工具，來保證組織中的所有員工使用相同的語言進(jìn)行溝通,。
　　2．建立有執(zhí)行力的管理團(tuán)隊
　　企業(yè)管理模式與企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的品質(zhì)和企業(yè)發(fā)展歷程息息相關(guān),。好的管理體制在權(quán)力結(jié)構(gòu)上有一個合理、恰當(dāng)?shù)脑O(shè)計,，并能激發(fā)出蘊(yùn)涵在企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人和員工身上的企業(yè)家能力,。高度集權(quán)的管理模式能夠使管理者扁平化溝通，但也容易使管理者之間責(zé)任不清,、權(quán)利不明,；民主性較強(qiáng)的管理模式，能夠較好地發(fā)揮員工的主動性,、創(chuàng)造性和積極性,，但管理的約束力較弱，企業(yè)管理者應(yīng)根據(jù)企業(yè)的實際情況,、當(dāng)?shù)卣w經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平,、員工素質(zhì)及所從事的產(chǎn)業(yè)等采取相應(yīng)的管理模式。但不論何種管理模式,，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人必須努力營造管理執(zhí)行力的有效氛圍,，形成具有有效執(zhí)行力的管理團(tuán)隊。這個團(tuán)隊是否協(xié)調(diào),，發(fā)揮作用如何,，首先取決于這個團(tuán)隊的核心人物，其次取決于這個團(tuán)隊的價值取向和整體素質(zhì),。
    如何培養(yǎng)團(tuán)隊,，發(fā)揮團(tuán)隊的整體優(yōu)勢，營造有效的管理執(zhí)行力,？從客觀上講,，要努力營造一種“團(tuán)隊協(xié)作”的整體氛圍，強(qiáng)調(diào)工作中的“三辦事”原則,。即：按程序辦事,、按制度辦事、按客觀規(guī)律辦事,。執(zhí)行程序的人要對“事”負(fù)責(zé),，而不是對“人”負(fù)責(zé)，淡化個人的作用,，強(qiáng)調(diào)遵守同一條規(guī)則,，直接完成工作的終端。在這個問題上,，團(tuán)隊的核心人物尤為重要,，其本人不要打破已制訂的規(guī)則和程序,，更不能違反客觀規(guī)律，從而實現(xiàn)有序管理,。同時,，被領(lǐng)導(dǎo)者更不要迎合事物發(fā)展的態(tài)勢和個人，遵守業(yè)務(wù)流程,，提高管理效率,。從主觀上講，團(tuán)隊成員都要增強(qiáng)大局觀念和整體意識,，不要強(qiáng)調(diào)“自我為中心”,，而應(yīng)該強(qiáng)調(diào)“整體利益為先導(dǎo)”，當(dāng)發(fā)生不協(xié)調(diào)時,，應(yīng)該“求大同存小異”,，多找共同點。在工作中應(yīng)發(fā)揚(yáng)“有人負(fù)責(zé)我服從,，無人負(fù)責(zé)我負(fù)責(zé)”的精神,，但不主張盲目而越位負(fù)責(zé)，特別是本職工作做不好而盲目越位負(fù)責(zé)的人,，會嚴(yán)重影響管理的執(zhí)行力,。
　　3．明確管理層的責(zé)、權(quán),、利
　　管理層責(zé),、權(quán)、利是否明晰對執(zhí)行力的影響較大,，不同層次的管理者應(yīng)擁有權(quán)力,、利益，應(yīng)與其相承擔(dān)的責(zé)任密切相關(guān),。有的企業(yè)主要領(lǐng)導(dǎo)提倡“約束大于激勵”的管理理念,，在管理過程中，擔(dān)心給予個人的權(quán)力過大而難以控制管理局面,，有意識地形成一種監(jiān)督機(jī)制,，這是可以理解的。但在現(xiàn)實生活中,，有的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人為達(dá)到控制的目的,，派專人進(jìn)行“一對一”的監(jiān)督，被使用者做任何事都不放心,，要求監(jiān)督者及時匯報被使用者的一切行為,。事實上，這種尷尬的局面,，由于監(jiān)督者匯報的情況和被使用者匯報的情況有一定的出入,，經(jīng)常會出現(xiàn)信息不對稱,，矛盾就由此產(chǎn)生了，被使用者無法堅持工作,，逆反心理增強(qiáng)，此時的執(zhí)行力為零,。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)有必要界定一下所有管理者應(yīng)盡的責(zé)任,，也很有必要提倡各級管理者一定要做好本職工作，明確分工合作,，共擔(dān)風(fēng)險和責(zé)任,，形成堅韌不拔的團(tuán)隊。
　　4．制定執(zhí)行流程
　　企業(yè)的執(zhí)行流程包括：戰(zhàn)略流程,、人員流程和運(yùn)營流程,。其中，人員流程才是企業(yè)執(zhí)行流程的關(guān)鍵,。人員流程不僅保證企業(yè)能為今天的戰(zhàn)略實施找到適合的人才,，同時也為企業(yè)的長期戰(zhàn)略發(fā)展儲備足夠的未來人才。此外,，更重要的是,，它還必須提供一個完善的論功行賞機(jī)制，確保在正確論功的前提下,，再進(jìn)行正確的行賞,。
　　人員流程的另外一個重要作用是及時發(fā)現(xiàn)那些績效差的人員，并區(qū)分出哪些人應(yīng)該離開公司,，哪些人應(yīng)該調(diào)換崗位,，并為他們制定技能培訓(xùn)計劃?？梢赃@樣說,，人員流程是企業(yè)戰(zhàn)略流程和運(yùn)營流程的基礎(chǔ)，它是企業(yè)執(zhí)行流程的重中之重,。在這方面,，摩托羅拉做得十分出色，它的管理理念是：企業(yè)管理=人事管理,，而人事管理=績效管理,。為此，摩托羅拉建立了世界上最為完善的績效管理制度,，這是這個家族企業(yè)長盛不衰的重要因素之一,。
　　5．建立管理機(jī)制
    隨著企業(yè)的發(fā)展，規(guī)模的不斷擴(kuò)大,，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人再用類似車間主任管理車間的那種方式來管理企業(yè)已經(jīng)徹底行不通了,，要在管理模式和管理機(jī)制上下功夫,，要夯實制度管理的基礎(chǔ)。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人經(jīng)營企業(yè),，信譽(yù)是第一位的,，但僅有信譽(yù)是不夠的，還要有一定的制度保障才行,。因為員工需要一個更加開放,、透明的管理制度，需要建立一個順暢的內(nèi)部溝通渠道,，更重要的是形成規(guī)范的,、有章可循的“以制度管人，而非人管人”的管理制度,，增加內(nèi)部管理的公平性,。在企業(yè)持續(xù)發(fā)展階段缺少“人本管理”并不可怕，而缺少行之有效,、人人平等,、貫徹始終的制度管理才是可怕的，它會導(dǎo)致管理流程混亂,。因此,，企業(yè)只有通過嚴(yán)格的制度管理，打破“人管人”的舊框架,，實行“制度管人”的管理方式,，才能將管理職能化、制度化,，明確管理者的責(zé),、權(quán)、利,，避免“多頭領(lǐng)導(dǎo)”,，從而提高管理效率和管理執(zhí)行力。
　　制度制定后,，關(guān)鍵是執(zhí)行,。制度制定后并不等于達(dá)到了管理的目的，關(guān)鍵是通過制度管理實現(xiàn)有序管理,，使管理有法可依,，并在管理過程中不斷完善相關(guān)的制度。在這樣的前提下,，員工會以制度為準(zhǔn)繩保質(zhì),、保量地完成工作指標(biāo)，以強(qiáng)化各級管理人員的執(zhí)行力,。
　　值得注意的是,，在管理機(jī)制上企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人有必要改變一下自己的思維模式,。其一，在管理理念上,，要把優(yōu)秀的管理人員從單純的人力資源中解脫出來,，賦予其與企業(yè)利益均沾的權(quán)利和義務(wù)，讓管理人員融入企業(yè),，使其與企業(yè)有協(xié)調(diào)一致的價值觀念,。要相信：忠誠的優(yōu)秀管理者完全是企業(yè)塑造出來的。如果企業(yè)沒有更多忠誠的優(yōu)秀管理者產(chǎn)生,，只是由于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人在潛意識里還沒能足夠的重視這一問題。其二,，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人要把企業(yè)社會化,，即：企業(yè)不僅僅是領(lǐng)導(dǎo)的企業(yè)，更是員工的企業(yè),、社會的企業(yè),，企業(yè)要發(fā)展壯大，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人就要自始至終具有這種意識,。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人還要實現(xiàn)每個人都受重視的渴望,，大膽放手地用人，解決好放心與放權(quán)的關(guān)系,，適時給予人才施展才華的舞臺和機(jī)會,，使其經(jīng)常連續(xù)地產(chǎn)生自豪感與成就感，充分體現(xiàn)人才的自我價值和在企業(yè)的位置,，充分實現(xiàn)執(zhí)行力的最大發(fā)揮,。授權(quán)是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人重視人才、信任人才,，并實現(xiàn)其管理執(zhí)行力發(fā)揮的最佳途徑,。
　　6．尋找執(zhí)行工具
　　國內(nèi)的很多企業(yè)在學(xué)習(xí)GE（通用電氣公司），他們在尋找GE的成功因素,，并且歸納了很多,。但是，有一點他們始終忽略了,，那就是GE擁有一個非常完善,、高效的執(zhí)行工具。執(zhí)行工具可以確保執(zhí)行團(tuán)隊找出企業(yè)的問題,，特別是一些跨部門的問題,，并且賦予執(zhí)行團(tuán)隊切實有效的方法來找到解決問題的答案。同時,，也是最重要的是,，這些工具保證了這個過程中團(tuán)隊的成員能非常坦誠地進(jìn)行交流和溝通,。
　　在GE，人們建立起了QMI（快速市場信息,，主要是用于檢測計劃實施進(jìn)度和讓企業(yè)各部門分享其他部門的信息的工具）,、Work-out（群策群力，是GE內(nèi)注重變革,、去除官僚,、解決跨部門和跨地區(qū)問題的工具）和6Sigma（六西格瑪，GE的重要管理語言,，從客戶的需求出發(fā),、提升生產(chǎn)力、提高產(chǎn)品質(zhì)量,、降低成本的工具）等一些非常高效的執(zhí)行工具,。這些執(zhí)行工具在GE的企業(yè)執(zhí)行文化建立的過程中，解決跨部門,、跨地區(qū)和跨事業(yè)部的問題時起到了至關(guān)重要的作用,。一個企業(yè)如果能夠建立起這樣的執(zhí)行工具，就可以讓它的員工按統(tǒng)一的方式來處理工作中出現(xiàn)的問題,，就可以做到用統(tǒng)一的語言來進(jìn)行溝通,，而不至于“你講你的，我做我的”,。
　　7．塑造執(zhí)行文化
　　國內(nèi)的企業(yè)有一種非常有意思的現(xiàn)象,，當(dāng)一個企業(yè)出現(xiàn)問題的時候，人們往往喜歡從企業(yè)文化上找問題,，但是又發(fā)現(xiàn)即使找到了問題所在,，想要扭轉(zhuǎn)企業(yè)文化是非常困難的。其實文化首先是個結(jié)果,，然后才是手段,，執(zhí)行文化更是如此
　　有的企業(yè)家認(rèn)為執(zhí)行文化建立后就可以為企業(yè)帶來強(qiáng)有力的執(zhí)行力，而忽視團(tuán)隊管理者執(zhí)行力的提升,、執(zhí)行流程的完善和執(zhí)行工具的開發(fā),，執(zhí)行文化的建立就成為空中樓閣。因為,，事實上執(zhí)行文化是組織執(zhí)行能力提升的自然結(jié)果,，而不必刻意地去追求。當(dāng)你在設(shè)法提升管理者的執(zhí)行力,、完善執(zhí)行流程和開發(fā)執(zhí)行工具的同時,，你已經(jīng)為你的企業(yè)的執(zhí)行文化定了基調(diào)。