捧讀吳曉波先生的《大敗局》一書(shū),，其中對(duì)中國(guó)著名的企業(yè)失敗的分析,，使人讀后有一種戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，如履薄冰的感覺(jué),，我在反復(fù)的閱讀后,，對(duì)其中的一段話頗感興趣。

    “中國(guó)民營(yíng)企業(yè)的成長(zhǎng)一再地證明著這樣的一個(gè)原理,，對(duì)一個(gè)新興企業(yè)來(lái)說(shuō),，在度過(guò)了市場(chǎng)開(kāi)拓階段后，阻礙其成長(zhǎng)的最大威脅便是對(duì)財(cái)務(wù)缺乏適當(dāng)?shù)年P(guān)注和沒(méi)有正確有效的財(cái)務(wù)體系,，一家沒(méi)有穩(wěn)定而有效的財(cái)務(wù)體系的民營(yíng)企業(yè)就好比一輛沒(méi)有保險(xiǎn)帶和氣囊卻在高速公路上超速疾駛的汽車(chē),，企業(yè)的發(fā)展越快，在市場(chǎng)上的成功度越高，其缺乏財(cái)務(wù)前瞻性的危險(xiǎn)就越大,。”

    一個(gè)企業(yè)的財(cái)務(wù)困難可能是多方面的,，有可能是缺少流動(dòng)資金，有可能是無(wú)法籌集持續(xù)擴(kuò)張的資本,，還有可能是無(wú)法控制開(kāi)支,，庫(kù)存和應(yīng)收款，這其中任何一項(xiàng)哪怕只出現(xiàn)短暫的失衡,，都可能造成致命的后果,。愛(ài)多、三株,、贏海威,、巨人……那些光鮮，令人羨慕的名字,，都是因?yàn)樵谪?cái)務(wù)控制上出現(xiàn)了不同程度的漏洞,，導(dǎo)致了最終的破產(chǎn)，在悲哀和嘆息中退出了歷史的舞臺(tái),。

    掩卷深思我們的企業(yè),，在財(cái)務(wù)管理上是不是也存在著程度不同的問(wèn)題呢？可能大多數(shù)企業(yè)認(rèn)為資金問(wèn)題是最大的問(wèn)題,，其實(shí)透過(guò)現(xiàn)象看一看本質(zhì)，對(duì)于一個(gè)企業(yè)來(lái)說(shuō),，成本問(wèn)題才是關(guān)鍵的問(wèn)題,，并不是資金問(wèn)題，成本問(wèn)題解決了,，資金問(wèn)題就迎刃而解了,。對(duì)于成本管理、成本控制我們似乎有談不完的理論和舉不完的事例,。但是我認(rèn)為,，推行全面預(yù)算管理制度，對(duì)于降低成本有著不可替代的作用,。

    在當(dāng)今社會(huì),，全面預(yù)算管理的概念如同一屢清風(fēng)吹來(lái)，它是一種全新的管理理念,，是一種公司整體規(guī)劃和動(dòng)態(tài)控制的管理方法,，是對(duì)公司整體經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的一系列量化的計(jì)劃安排。全面預(yù)算的有效推行將為公司各下屬單位確定了具體可行的努力目標(biāo),，同時(shí)也建立了必須共同遵守的行為規(guī)范,；全面預(yù)算是執(zhí)行戰(zhàn)略過(guò)程中進(jìn)行管理的基準(zhǔn)和參照；也是企業(yè)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的基礎(chǔ)和比較對(duì)象；全面預(yù)算管理的過(guò)程就是企業(yè)目標(biāo)分解,、實(shí)施,、控制和實(shí)現(xiàn)的過(guò)程。

    預(yù)算管理以公司的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)和基本策略為原則,，以良好的組織架構(gòu),、明確的職責(zé)分工和權(quán)限劃分以及完善的流程為基礎(chǔ)。預(yù)算管理是計(jì)劃未來(lái)工作的過(guò)程,，是工作計(jì)劃的量化體現(xiàn),，同時(shí)也促進(jìn)工作計(jì)劃目標(biāo)明確并且相互銜接。

    在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下實(shí)行企業(yè)全面預(yù)算管理有那些必要性呢,？我們認(rèn)為：

    1）企業(yè)環(huán)境的不確定性和經(jīng)營(yíng)的復(fù)雜性需要全面的“預(yù)算管理”,。尤其是我們國(guó)家加入WTO 以后，復(fù)雜的國(guó)際環(huán)境和我國(guó)的政治經(jīng)濟(jì)體制改革帶來(lái)的國(guó)內(nèi)環(huán)境,，都對(duì)我們的企業(yè)從競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和經(jīng)營(yíng)過(guò)程構(gòu)成威脅,，國(guó)外銀行的介入，對(duì)我們企業(yè)的理財(cái)理念和籌融資環(huán)境帶來(lái)巨大的沖擊,，我們要保持企業(yè)的長(zhǎng)足發(fā)展和強(qiáng)勁的競(jìng)爭(zhēng)勢(shì)頭,，必須采取積極的應(yīng)對(duì)措施，企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)就是“企業(yè)價(jià)值最大化”,，企業(yè)的最大價(jià)值來(lái)自于可圈可點(diǎn)的經(jīng)濟(jì)效益,。而全面預(yù)算管理就是保證經(jīng)濟(jì)效益增長(zhǎng)的有效手段。

    2）現(xiàn)代企業(yè)制度下的公司預(yù)算是企業(yè)有關(guān)各方利益關(guān)系的契約,，其批準(zhǔn)權(quán)在股東會(huì),，制定權(quán)在董事會(huì)，執(zhí)行權(quán)在總經(jīng)理,。公司制企業(yè)最大的好處就是實(shí)現(xiàn)了所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)的分離,，作為股東，要使自己的資產(chǎn)增殖就必須用嚴(yán)密的辦法來(lái)控制執(zhí)行層,。而預(yù)算管理體系的建立就把問(wèn)題集中到預(yù)算的制定和執(zhí)行上來(lái),。

    3）現(xiàn)代企業(yè)管理下，預(yù)算管理是實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化方式協(xié)調(diào)的手段,。亨利明茨伯格提出了協(xié)調(diào)方式三階段論,，認(rèn)為企業(yè)協(xié)調(diào)方式經(jīng)過(guò)了相互協(xié)調(diào)方式、直接監(jiān)督方式,、標(biāo)準(zhǔn)化方式三個(gè)階段,。我們傳統(tǒng)的企業(yè)經(jīng)營(yíng)者把精力全部放在協(xié)調(diào)和監(jiān)督上，而預(yù)算管理作為一種控制機(jī)制和制度化的程序,，一個(gè)健全的企業(yè)預(yù)算制度實(shí)際上是企業(yè)完善的法人治理結(jié)構(gòu)的體現(xiàn),，預(yù)算制度完備是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)有序進(jìn)行的重要保證,，也是企業(yè)進(jìn)行監(jiān)督、控制,、審計(jì),、考核的基本依據(jù)。

    根據(jù)一項(xiàng)對(duì)58家國(guó)有大中型企業(yè)的調(diào)查,，有三分之一左右的企業(yè)開(kāi)始實(shí)行全面預(yù)算,，但企業(yè)預(yù)算管理的范圍有較大的差異（見(jiàn)表一），不難看出,，不同行業(yè)預(yù)算管理的內(nèi)容與他們管理的重點(diǎn)和難點(diǎn)有一定關(guān)系,，如建筑業(yè)對(duì)財(cái)務(wù)費(fèi)用的預(yù)算的重視可能與其較多占用外部資金有關(guān)，而制造業(yè)對(duì)資本性支出預(yù)算的關(guān)注可能與其更新改造任務(wù)較重相關(guān)聯(lián),。由此可見(jiàn),，預(yù)算管理已經(jīng)在一定程度上為我國(guó)企業(yè)實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)發(fā)揮了管理控制作用。

    同時(shí)應(yīng)該承認(rèn)的是,，許多企業(yè)的預(yù)算管理還是不完善的,，距離“全面預(yù)算”還有一定的差距。例如有占總數(shù)一半甚至更多的企業(yè)沒(méi)有把存貨預(yù)算和現(xiàn)金預(yù)算等內(nèi)容納入自己的預(yù)算范圍,，不做銷(xiāo)售預(yù)算和資本性支出預(yù)算的企業(yè)也達(dá)到三分之一以上,，甚至有一些自認(rèn)為已經(jīng)實(shí)行全面預(yù)算的單位，預(yù)算管理的覆蓋面也沒(méi)有涉及全部經(jīng)營(yíng)活動(dòng),。

    表一： 預(yù)算管理的內(nèi)容和企業(yè)比例

    預(yù)算管理內(nèi)容     采掘業(yè)  制造業(yè)  建筑業(yè)  流通業(yè) 其他行業(yè)  總體比例

    利潤(rùn)預(yù)算         100%    100%     100%    100%    71%     93%
    生產(chǎn)成本預(yù)算     100%     89%      67%     —     57%     59%
    管理費(fèi)用預(yù)算     100%    100%     100%     89%    86%     96%
    財(cái)務(wù)費(fèi)用預(yù)算      82%     89%     100%     74%    29%     79%
    銷(xiāo)售量預(yù)算        55%     89%      67%     74%    14%     67%
    資本性支出預(yù)算    64%     78%      33%     47%    43%     59%
    存貨預(yù)算          73%     67%      —      47%    —      50%
    應(yīng)收帳款預(yù)算      55%     67%      67%     47%     0%     48%
    現(xiàn)金預(yù)算          55%     39%      33%     21%    29%     36%
    應(yīng)付款預(yù)算        45%     28%       0%     32%     0%     28%

    通過(guò)上表的調(diào)查結(jié)果顯示,，在總體比例上，利潤(rùn)預(yù)算和管理費(fèi)用預(yù)算都能夠很大程度上實(shí)行的比較徹底,，因?yàn)檫@些與傳統(tǒng)的企業(yè)管理模式當(dāng)中的計(jì)劃產(chǎn)值指標(biāo)和計(jì)劃費(fèi)用指標(biāo)恰好相近,，可以調(diào)整和控制的空間很小。而應(yīng)收款預(yù)算,、現(xiàn)金預(yù)算、應(yīng)付款預(yù)算在執(zhí)行預(yù)算方面受到很大阻力,，因?yàn)檫@些指標(biāo)與企業(yè)的權(quán)力利益相沖突,，全面的預(yù)算管理就是使管理權(quán)限納入受控體系，而這些問(wèn)題得不到解決,，一定會(huì)造成成本管理的難題,，從表中可以看出，生產(chǎn)成本預(yù)算,、存貨預(yù)算,、資本性預(yù)算停留在一個(gè)中間地帶，實(shí)際起到預(yù)算控制的部分是固定成本支出部分,，變動(dòng)成本預(yù)算根本得不到執(zhí)行,，造成控制比例不是很高。其實(shí)，如果成本預(yù)算管理真正起到作用,，資金預(yù)算,、應(yīng)收應(yīng)付款的預(yù)算自然就會(huì)受控。

    全面預(yù)算管理的推行過(guò)程和執(zhí)行過(guò)程中之所以受到這么多的阻力,，其實(shí)就是經(jīng)營(yíng)者對(duì)全面預(yù)算管理的理解還有誤區(qū),，對(duì)其功能作用不了解，實(shí)行全面預(yù)算管理不是追求時(shí)尚,，而是企業(yè)審視自我的一面鏡子,。具體功能作用可以歸納為以下幾點(diǎn)：

    1、規(guī)劃,，經(jīng)過(guò)對(duì)企業(yè)運(yùn)營(yíng)的規(guī)劃,、分析和數(shù)量化的系統(tǒng)編制，使企業(yè)目標(biāo)得以具體化,。

    我們經(jīng)常講一個(gè)企業(yè)的發(fā)展要有長(zhǎng)遠(yuǎn)的戰(zhàn)略目標(biāo),，就是“愿景”，愿景不是一個(gè)空殼子,，更不是一個(gè)空想的烏托邦,。而是具體量化的規(guī)劃目標(biāo)。預(yù)算管理作為一種工具,，一個(gè)手段,，使這種愿景的規(guī)劃成為一個(gè)個(gè)具體化的指標(biāo)。落實(shí)到一個(gè)點(diǎn)或者一個(gè)面,。

    2,、控制。預(yù)算目標(biāo)的制定為控制績(jī)效評(píng)估及信息反饋提供標(biāo)準(zhǔn),，從人制轉(zhuǎn)變?yōu)楣芾頇C(jī)制,。

    預(yù)算管理就是將整個(gè)企業(yè)的成本控制指標(biāo)分解為無(wú)數(shù)個(gè)成本責(zé)任中心，把指標(biāo)落實(shí)到具體的環(huán)節(jié)和具體的人身上,，邯鄲鋼鐵廠在成本控制方面堪稱楷模,。有資料顯示，邯鄲鋼鐵廠有十萬(wàn)多個(gè)成本指標(biāo),，每個(gè)人頭上都有指標(biāo),，每個(gè)指標(biāo)都有人去落實(shí)。這樣信息反饋和控制評(píng)估都有據(jù)可循,。海爾集團(tuán)在成本控制方面也獨(dú)巨匠心,，源頭控制，責(zé)任到人,。

    3,、溝通,。減少各單位操作中的隔閡，明確責(zé)任分工,。

    4,、協(xié)調(diào)。計(jì)劃編制時(shí)協(xié)調(diào)企業(yè)資源,，達(dá)到最優(yōu)配置,，并通過(guò)預(yù)算的分析調(diào)整達(dá)到利潤(rùn)最大化。

    5,、激勵(lì),。以預(yù)算為依據(jù)進(jìn)行考核、獎(jiǎng)勵(lì),、激勵(lì)員工,。

    我們可以通過(guò)下面的一個(gè)調(diào)研資料對(duì)其功能和作用做進(jìn)一步的分析。（見(jiàn)表二）

    表二 企業(yè)實(shí)施預(yù)算管理從不同方面獲得了實(shí)效

    企業(yè)從以下方面獲益  獲益企業(yè)的比例

    成本降低                  98.3%
    資金狀況改善              89.6%
    資金及庫(kù)存周轉(zhuǎn)率提高      76.3%
    價(jià)值管理能力增強(qiáng)          69.8%
    預(yù)知未來(lái)的準(zhǔn)確增強(qiáng)        98.7%
    市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力提高          91.2%
    管理層職責(zé)更加清晰        95%
    員工節(jié)約成本積極性        83%

    在上表中,，明顯的獲益之處就是成本降低,，有98.3%的企業(yè)通過(guò)執(zhí)行全面預(yù)算管理從中獲益，我們執(zhí)行預(yù)算管理的目標(biāo)之一就是降低實(shí)際成本,，表中的數(shù)據(jù)也恰恰證明了這一點(diǎn),。對(duì)于實(shí)際成本的構(gòu)成要素而言：成本包括人工費(fèi)、材料費(fèi),、其他直接費(fèi),、間接費(fèi)用四個(gè)部分，全面預(yù)算管理針對(duì)上述幾部分都有相應(yīng)的措施和控制指標(biāo),，落實(shí)到員工頭上的成本控制指標(biāo)與職工個(gè)人的經(jīng)濟(jì)利益掛鉤,，這又大大刺激了員工節(jié)約成本，提高了勞動(dòng)效率的積極性,，預(yù)知未來(lái)的準(zhǔn)確增加,，獲益企業(yè)的比例為98.7%，預(yù)知未來(lái)的準(zhǔn)確增加意味著可控指標(biāo)的增加,，使成本控制標(biāo)準(zhǔn)化,、程序化，不受人為調(diào)節(jié),，而是一種標(biāo)準(zhǔn)化的程序。

    我們通常的成本管理就是對(duì)事后分析,，事前事中無(wú)控制,，無(wú)管理，當(dāng)我們對(duì)那些數(shù)據(jù)進(jìn)行分析后來(lái)指導(dǎo)我們的工作,，其作用可以說(shuō)是微乎其微,。管理層職責(zé),。管理層職責(zé)更加清晰，在獲益企業(yè)中占到95%,，在執(zhí)行全面預(yù)算管理中,，受到最大阻力來(lái)自于管理層，前面已分析產(chǎn)生阻力的原因就是權(quán)利受控,，反過(guò)來(lái)看,，權(quán)利受控，使管理層的職責(zé)就更加清晰,，減少了我們協(xié)調(diào)和消除隔閡的成本,，真正降低內(nèi)耗成本，提高運(yùn)行效率,，降低管理的機(jī)會(huì)成本,。

    在對(duì)上面全面預(yù)算管理進(jìn)行的論述中，我們主要強(qiáng)調(diào)了管理,，尤其是全面預(yù)算管理對(duì)降低實(shí)際成本的功能,，是不是采用了該管理方法就能降低實(shí)際成本呢？

    下面我們舉一個(gè)例子來(lái)證實(shí)這一理論,。

    某企業(yè)2000年未執(zhí)行全面預(yù)算管理時(shí)的資產(chǎn)負(fù)債表和利潤(rùn)表和2001年執(zhí)行全面預(yù)算管理后的資產(chǎn)負(fù)債表和利潤(rùn)表（見(jiàn)表三,、表四）

    表三： 資產(chǎn)負(fù)債表      單位：萬(wàn)元

    項(xiàng)  目    2000年  2001年 差異   項(xiàng) 目   2000年 2001年 差異

    貨幣資金    100   350    250
                                  應(yīng)付款項(xiàng)   2600  3000    400
    應(yīng)收帳款   2400  2660    260
                                  長(zhǎng)期負(fù)債    500 &nsp; 600    100
    存貨       1350  1740    390
                                  所有者權(quán)益 8200  8400    200
    固定資產(chǎn)   4250  4450    200
    其他資產(chǎn)   3200  2800   -400

    合 計(jì)     11300 12000    700   合 計(jì)     11300  12000   700
   

    表四： 利潤(rùn)表       單位：萬(wàn)元

    項(xiàng) 目               行號(hào) 2000年 2001年  差異

    主營(yíng)業(yè)務(wù)收入          1  5500    6600   1100
    主營(yíng)業(yè)務(wù)成本          2  4540    5400    860
    主營(yíng)業(yè)務(wù)利潤(rùn)（3=1-2） 3   960    1200    240
    管理費(fèi)用              4   580     640     60
    財(cái)務(wù)費(fèi)用              5   100     120     20
    凈利潤(rùn)（6=3-4-5）     6   280     440    160

    從2000年資產(chǎn)負(fù)債表和利潤(rùn)表可以看出，在未執(zhí)行全面預(yù)算管理時(shí)：

    資產(chǎn)利潤(rùn)率=凈利潤(rùn)/總資產(chǎn)=280/11300=2.5%

    成本利潤(rùn)率=凈利潤(rùn)/主營(yíng)業(yè)務(wù)成本=280/4540=6.2%

    2001年,，在執(zhí)行了全面預(yù)算管理后：

    資產(chǎn)利潤(rùn)率=凈利潤(rùn)/總資產(chǎn)=440/12000=3.7%

    成本利潤(rùn)率=凈利潤(rùn)/主營(yíng)業(yè)務(wù)成本=440/5400=8.2%

    收入增長(zhǎng)率=（6600-5500）/5500=20%

    成本增長(zhǎng)率=（5400-4540）/4540=19%

    凈利潤(rùn)增長(zhǎng)率=（440-280）/280=57%

    通過(guò)對(duì)2000年和2001年技項(xiàng)比率的計(jì)算和比較,，我們可以看出經(jīng)過(guò)執(zhí)行全面預(yù)算管理，成本增長(zhǎng)率低于收入增長(zhǎng)率,，成本預(yù)算管理起到一定作用,，而該公司在管理費(fèi)用預(yù)算和財(cái)務(wù)費(fèi)用預(yù)算方面控制地非常好。使凈利潤(rùn)增長(zhǎng)率達(dá)到了57%,，現(xiàn)金預(yù)算和應(yīng)收帳款預(yù)算控制的很好,，不但保證了收入的來(lái)源，而且緩解了資金短缺的矛盾,，存貨預(yù)算應(yīng)付帳款預(yù)算增幅較大,，我們有必要進(jìn)一步分析，查找漏洞,。經(jīng)過(guò)簡(jiǎn)單地分析,，我們可以這么說(shuō)，執(zhí)行全面預(yù)算管理,，達(dá)到了降低實(shí)際成本的目標(biāo),。

    降低實(shí)際成本只是我們進(jìn)行成本管理的初級(jí)要求，之所以要執(zhí)行全面預(yù)算管理,，其實(shí)這是戰(zhàn)略成本管理的需要,。戰(zhàn)略成本管理是全員,、全面、全過(guò)程的統(tǒng)一,，是技術(shù)與經(jīng)濟(jì)的統(tǒng)一,，企業(yè)的整個(gè)經(jīng)營(yíng)過(guò)程都是成本產(chǎn)生的載體，成本控制的主體應(yīng)是企業(yè)員工的落腳點(diǎn),，是每個(gè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)環(huán)節(jié),。對(duì)成本進(jìn)行戰(zhàn)略管理的目標(biāo)是產(chǎn)生價(jià)值增殖，創(chuàng)造長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),，而不僅僅是為了降低成本而管理,。

    談及戰(zhàn)略成本管理，我們來(lái)分析一下戰(zhàn)略成本管理的特點(diǎn)：

    一,、 以成本為基礎(chǔ),，以現(xiàn)金流量為核心。

    成本預(yù)算為預(yù)算管理提供各類(lèi)預(yù)算標(biāo)準(zhǔn),。資金是企業(yè)的“血液”,，預(yù)算管理以現(xiàn)金流量為“控制元”。所謂以現(xiàn)金流量為“控制元”,，是指各項(xiàng)預(yù)算要素的控制源頭是現(xiàn)金流,，強(qiáng)調(diào)預(yù)算控制的核心是現(xiàn)金流量和現(xiàn)金流量控制的高度集中。主要表現(xiàn)在：

    1,、 只要通過(guò)控制現(xiàn)金流量才能確保收入項(xiàng)目資金的及時(shí)回籠及各項(xiàng)費(fèi)用支出受控,。

    2、 按“以收定支,，收支兩條線”原則確保資金運(yùn)用權(quán)力的高度集中,。根據(jù)“以收定支”的辦法，對(duì)各現(xiàn)金收支部門(mén)的資金嚴(yán)格區(qū)分收入和支出,，分別開(kāi)設(shè)銀行帳戶,，收入由資金管理部門(mén)統(tǒng)一支配，支出則根據(jù)公司資金情況由資金管理部門(mén)統(tǒng)一安排,。

    3,、 通過(guò)動(dòng)態(tài)的現(xiàn)金流量預(yù)算和資金收支計(jì)劃實(shí)現(xiàn)對(duì)資金的精確調(diào)度。在對(duì)年度現(xiàn)金流量預(yù)算靜態(tài)分解的基礎(chǔ)上,，通過(guò)月度滾動(dòng)現(xiàn)金流量預(yù)算和月度,、周資金收支計(jì)劃，對(duì)各部門(mén)的資金收支進(jìn)行動(dòng)態(tài)控制,，按日調(diào)度,，確保資金運(yùn)用的及時(shí)、高效。

    二,、 柔性控制和剛性控制相結(jié)合

    預(yù)算管理的“柔性控制”和“剛性控制”相結(jié)合。預(yù)算告訴執(zhí)行人員需要達(dá)到什么樣的目標(biāo),，為了達(dá)到某一目標(biāo),，企業(yè)只愿或只能花多少代價(jià)；至于實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)的方式,，則由執(zhí)行者充分發(fā)揮自己的聰明才智,，根據(jù)“隨機(jī)制宜”的原則，選擇最佳的途徑來(lái)進(jìn)行,。

    就整個(gè)預(yù)算管理體系而言,，以“柔性控制”為主體，但就預(yù)算管理分解,、落實(shí)責(zé)任指標(biāo)而言,，又強(qiáng)調(diào)“剛性控制”，特別是月度執(zhí)行預(yù)算,，更是以剛性控制為主,，預(yù)算的預(yù)想性控制和剛性控制是相輔相成的，他們從不同的方面對(duì)預(yù)算執(zhí)行過(guò)程實(shí)施控制,，保證公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程向既定的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)發(fā)展,。

    預(yù)算管理只不過(guò)是戰(zhàn)略成本管理的一小部分內(nèi)容，全面預(yù)算管理是降低實(shí)際成本,，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略成本管理的工具和手段,，而預(yù)算管理的內(nèi)容又囊括在戰(zhàn)略成本管理概念之中。在成本管理的領(lǐng)域中,，全面預(yù)算管理作為一個(gè)全新的理念被加以運(yùn)用,，并且在很多企業(yè)開(kāi)始推行。我認(rèn)為,，在進(jìn)行全面預(yù)算管理時(shí)可能會(huì)涉及到各方的利益,，我們不妨先進(jìn)行可行性研究，再進(jìn)行運(yùn)作,，這樣不但可以使企業(yè)少走彎路,，而且可以使全面預(yù)算管理得到真正的實(shí)施。

    作者：王炳通（單位：北京電力建設(shè)公司）