十年來我天天思考的都是失敗,，對成功視而不見，也沒有什么榮譽感,、自豪感,，只有危機感。也許是這樣才存活了十年,。我們大家要一起來想,，怎樣才能活下去，也許才能存活得久一些,。失敗這一天是一定會到來,，大家要準(zhǔn)備迎接，這是我從不動搖的看法,，這是歷史規(guī)律,。——華為技術(shù)有限公司總裁任正非

 

目前情況下,，我認(rèn)為我們公司從上到下,，還沒有真正認(rèn)識到危機，那么當(dāng)危機來臨的時刻,，我們可能是措手不及的,。我們是不是已經(jīng)麻木，是不是頭腦里已經(jīng)沒有危機這根弦了,，是不是已經(jīng)沒有自我批判能力或者已經(jīng)很少了,。那么,，如果四面出現(xiàn)危機時，我們可能是真沒有辦法了,。如果我們現(xiàn)在不能研究出現(xiàn)危機時的應(yīng)對方法和措施來,，我們就不可能持續(xù)活下去。

 

大家知道,，有一家世界一流的公司,，確實了不起，但去年說下來就下來了,，眨眼之間這個公司就幾乎崩潰了,。當(dāng)然，他們有很好的基礎(chǔ)研究,，有良好的技術(shù)儲備,，他們還能東山再起。最多這兩年衰退一下,，過兩年又會世界領(lǐng)先,。而華為有什么呢？我們沒有人家雄厚的基礎(chǔ),，如果華為再沒有良好的管理,，那么真正崩潰后，將來就會一無所有,，再也不能復(fù)活,。

 

華為公司老喊狼來了,，喊多了,，大家有些不信了,。但狼真的會來的。今年我們要廣泛展開對危機的討論,，討論華為有什么危機，你的部門有什么危機,，你的科室有什么危機,，你的流程的哪一點有什么危機,。還能改進嗎,？還能提高人均效益嗎？如果討論清楚了,，那我們可能就不死,，就延續(xù)了我們的生命。怎樣提高管理效率,，我們每年都寫了一些管理要點，這些要點能不能對你的工作有些改進,，如果改進一點,，我們就前進了,。

 

一,、均衡發(fā)展,，就是抓短的一塊木板

 

在管理改進中,，一定要強調(diào)改進我們木板最短的那一塊,。為什么要解決短木板呢,？公司從上到下都重視研發(fā),、營銷,，但不重視理貨系統(tǒng),、中央收發(fā)系統(tǒng),、出納系統(tǒng),、訂單系統(tǒng)……等很多系統(tǒng)，這些不被重視的系統(tǒng)就是短木板,，前面干得再好,，后面發(fā)不出貨，還是等于沒干。因此全公司一定要建立起統(tǒng)一的價值評價體系,，統(tǒng)一的考評體系,，才能使人員在內(nèi)部流動和平衡成為可能,。比如有人說我搞研發(fā)創(chuàng)新很厲害，但創(chuàng)新的價值如何體現(xiàn)，創(chuàng)新必須通過轉(zhuǎn)化變成商品，才能產(chǎn)生價值,。我們重視技術(shù),、重視營銷,，這一點我并不反對，但每一個鏈條都是很重要的,。

 

研發(fā)相對用(戶)服(務(wù))來說,，同等級別的一個用(戶)服(務(wù))工程師可能要比研發(fā)人員綜合處理能力還強一些,。所以如果我們對售后服務(wù)體系不給認(rèn)同,，那么這體系就永遠(yuǎn)不是由優(yōu)秀的人來組成的。不是由優(yōu)秀的人來組織,，就是高成本的組織,。因為他飛過去修機器，去一趟修不好,，又飛過去修不好,，又飛過去又修不好。我們把工資全都贊助給民航了,。如果我們一次就能修好,，甚至根本不用過去，用遠(yuǎn)程指導(dǎo)就能修好,，我們將節(jié)省多少成本??！

 

我們這幾年來研究了很多產(chǎn)品，但IBM等西方公司到我們公司來參觀時就笑話我們浪費很大,，因為我們研究了很多好東西就是賣不出去,，這實際上就是浪費。我們不重視體系的建設(shè),，就會造成資源上的浪費,。要減少木桶的短木板，就要建立均衡的價值體系,，要強調(diào)公司整體核心競爭力的提升,。

 

二、對事負(fù)責(zé)制與對人負(fù)責(zé)制是有本質(zhì)區(qū)別的,，一個是擴張體系,，一個是收斂體系

 

為什么我們要強調(diào)以流程型和時效型為主導(dǎo)的體系呢？現(xiàn)在流程上運作的干部,，他們還習(xí)慣于事事都請示上級,。這是錯的，已經(jīng)有規(guī)定,，或者成為慣例的東西,，不必請示，應(yīng)快速讓它通過去,。執(zhí)行流程的人,，是對事情負(fù)責(zé)，這就是對事負(fù)責(zé)制,。事事請示,，就是對人負(fù)責(zé)制，它是收斂的,。我們要簡化不必要確認(rèn)的東西,，要減少在管理中不必要、不重要的環(huán)節(jié),，否則公司怎么能高效運行呢,？秘書有權(quán)對例行的管理工作進行處理，經(jīng)理主要對例外事件,，以及判別不清的重要例行事件作出處理,。例行越多，經(jīng)理就越少,，成本就越低,。

 

三、自我批判是思想,、品德,、素質(zhì),、技能創(chuàng)新的優(yōu)良工具

 

為什么要強調(diào)自我批判？我們倡導(dǎo)自我批判,，但不提倡相互批評,，因為批評不好把握適度,，如果批判火藥味很濃,，就容易造成隊伍之間的矛盾。而自己批判自己呢,，人們不會自己下猛力,，對自己都會手下留情。即使用雞毛撣子輕輕打一下,，也比不打好,，多打幾年，你就會百煉成鋼了,。自我批判不光是個人進行自我批判,，組織也要對自己進行自我批判。通過自我批判,，各級骨干要努力塑造自己,，逐步走向職業(yè)化，走向國際化,。公司認(rèn)為自我批判是個人進步的好方法,，還不能掌握這個武器的員工，希望各級部門不要對他們再提拔了,。自我批判從高級干部開始,，高級干部每年都有民主生活會，民主生活會上提的問題是非常尖銳的,。有人聽了以后認(rèn)為公司內(nèi)部斗爭真激烈,，你看他們說起問題來很尖銳，但是說完他們不又握著手打仗去了嗎,？

 

四,、任職資格及虛擬利潤法是推進公司合理評價干部的有序、有效的制度

 

什么叫領(lǐng)導(dǎo),？什么叫做政客,？這次以色列的選舉，讓我們看到了猶太人的短視,。拉賓意識到以色列是一個小國,，處在幾億阿拉伯人的包圍中。盡管幾次中東戰(zhàn)爭以色列都戰(zhàn)勝了,，但不能說50年,、100年以后,，阿拉伯人不會發(fā)展起來，今天不以土地?fù)Q和平,、劃定邊界,，與周邊和平相處，那么一旦阿拉伯人強大起來,，他們又會重新流離失所,。要是這樣，猶太人再過2000年還回不回得來,，就不一定了,。而大多數(shù)人，只看重眼前的利益,，會爭得近期利益,，人們就擁護他。我們的領(lǐng)導(dǎo)都不要迎合群眾,，但推進組織目的,，要注意工作方法。一時犧牲的是眼前的利益,，換來的是長遠(yuǎn)的發(fā)展,。

 

我曾經(jīng)在與一個世界著名公司，也是我們?nèi)轿坏母偁帉κ值暮献鲿r講過,，我是拉賓的學(xué)生,，我們一定要互補、互助,，共同生存,。我只是就崇敬拉賓，來比喻與競爭對手的長期戰(zhàn)略關(guān)系,。

 

我們公司在推行激勵機制時,，不要有短期行為，我們要強調(diào)可持續(xù)發(fā)展,。既要看到他的短期貢獻(xiàn),，也要看到組織的長期需求。不要對立起來,，不要完全短期化,，也不要完全長期化。

 

五,、不盲目創(chuàng)新

 

我們不要把創(chuàng)新炒得太熱,。我們希望不要隨便創(chuàng)新，要保持穩(wěn)定的流程,。要處理好管理創(chuàng)新與穩(wěn)定流程的關(guān)系,。盡管我們要管理創(chuàng)新,、制度創(chuàng)新，但對一個正常的公司來說,，頻繁地變革,，內(nèi)外秩序就很難安定地保障和延續(xù)。不變革不能提升我們的整體核心競爭力與崗位工作效率,；變革,，究竟變什么？這是嚴(yán)肅的問題,，各級部門切忌草率,。一個有效的流程應(yīng)長期穩(wěn)定運行,，不因有一點問題就常去改動它,，改動的成本會抵消改進的效益。

 

已經(jīng)證明是穩(wěn)定的流程,，盡管發(fā)現(xiàn)它的效率不是很高,，除非我們整體設(shè)計或大流程設(shè)計時發(fā)現(xiàn)缺陷，而且這個缺陷非改不可,，其它時候就不要改了,。今年所有的改革必須經(jīng)過嚴(yán)格的審批、證實,，不能隨意去創(chuàng)新和改革,，這樣創(chuàng)新和改革的成本太高。

 

六,、規(guī)范化管理本身已含監(jiān)控,，它的目的是有效、快速的服務(wù)業(yè)務(wù)需要(略)

 

七,、面對變革要有一顆平常心

 

我在美國時,，在和IBM、 Cisco,、Lucent等幾個大公司領(lǐng)導(dǎo)討論問題時談到,，IT是什么？他們說,，IT就是裁員,、裁員、再裁員,。以電子流來替代人工的操作,，以降低運作成本，增強企業(yè)競爭力,。我們也將面臨這個問題,。伴隨著IPD,、ISC、財務(wù)四統(tǒng)一,、支撐IT的網(wǎng)絡(luò)等逐步鋪開和建立,，中間層消失。我們預(yù)計我們大量裁掉干部的時間大約在2003年或2004年,。

 

今天要看到這個局面,，我們現(xiàn)在正在擴張，還有許多新崗位,，大家要趕快去占領(lǐng)這些新崗位,，以免被裁掉。不管是對干部還是普通員工,，裁員都是不可避免的,。我們從來沒有承諾過，像日本一樣執(zhí)行終身雇傭制,。我們公司從創(chuàng)建開始就是強調(diào)來去自由,。同時，公司與社會間的勞動力交流是必要的,，公司不用的,、富余的勞動力在社會上其它地方可能是需要的，社會上也許有一些我們短缺的,。公司內(nèi)長木板和短木板的交換也是需要崗位與人員的流動,。我們要及時地疏導(dǎo)員工到新崗位上去，才會避免以后過度裁員,。內(nèi)部流動是很重要的,。當(dāng)然這個流動有升有降，只要公司的核心競爭力提升了,，個人的升,、降又何妨呢？“不以物喜,，不以己悲”,。

 

八、模板化是所有員工快速管理進步的法寶

 

我們認(rèn)為規(guī)范化管理的要領(lǐng)是工作模板化,，什么叫做規(guī)范化,？就是我們把所有的標(biāo)準(zhǔn)工作做成標(biāo)準(zhǔn)的模板，就按模板來做,。一個新員工,，看懂模板，會按模板來做，就已經(jīng)國際化,、職業(yè)化,，現(xiàn)在的文化程度，三個月就掌握了,。而這個模板是前人摸索幾十年才摸索出來的,，你不必再去摸索。各流程管理部門,、合理化管理部門,，要善于引導(dǎo)各類已經(jīng)優(yōu)化的、已經(jīng)證實行之有效的工作模板化,。

 

九,、華為的危機，以及萎縮,、破產(chǎn)是一定會到來的

 

現(xiàn)在是春天吧,，但冬天已經(jīng)不遠(yuǎn)了，我們在春天與夏天要念著冬天的問題,。我們可否抽一些時間,，研討一下如何迎接危機,。IT業(yè)的冬天對別的公司來說不一定是冬天,，而對華為可能是冬天。華為的冬天可能來得更冷,，更冷一些,。我們還太嫩，我們公司經(jīng)過十年的順利發(fā)展沒有經(jīng)歷過挫折,，不經(jīng)過挫折,，就不知道如何走向正確道路。磨難是一筆財富,，而我們沒有經(jīng)過磨難,，這是我們最大的弱點。我們完全沒有適應(yīng)不發(fā)展的心理準(zhǔn)備與技能準(zhǔn)備,。

 

我們在討論危機的過程中,，最重要的是要結(jié)合自身來想一想。我們所有員工的職業(yè)化程度都是不夠的,。我們提拔干部時,，首先不能講技能，要先講品德,，品德是我講的敬業(yè)精神,、獻(xiàn)身精神、責(zé)任心和使命感。危機并不遙遠(yuǎn),，死亡卻是永恒的,，這一天一定會到來，你一定要相信,。從哲學(xué)上,，從任何自然規(guī)律上來說，我們都不能抗拒,，只是如果我們能夠清醒認(rèn)識到我們存在的問題,，我們就能延緩這個時候的到來。

 

危機的到來是不知不覺地,，我認(rèn)為所有的員工都不能站在自己的角度立場想問題,。如果說你們沒有寬廣的胸懷，就不可能正確對待變革,。

 

十,、安安靜靜地應(yīng)對外界議論

 

希望全體員工都要低調(diào)，因為我們不是上市公司,，所以我們不需要公示社會,。我們主要是對政府負(fù)責(zé)任，對企業(yè)的有效運行負(fù)責(zé)任,。對政府的責(zé)任就是遵紀(jì)守法,，我們?nèi)ツ杲唤o國家的增值稅、所得稅是18個億,，關(guān)稅是9個億,，加起來一共是27個億。估計我們今年在稅收方面可能再增加百分之七,、八十,，可能要給國家交到四十多個億。我們已經(jīng)對社會負(fù)責(zé)了,。

 

前幾年國外媒體說我們資不抵債,，虧損嚴(yán)重，快要垮了,，不是它說垮就垮的,。也許它還麻痹了競爭對手，幫我們的忙,。半年前,，也還有人在說公司資不抵債，突然去年年底美國媒體又說我們富得流油,，還說我有多少錢,。我看公司并不富,，我個人也沒多少錢。你們看我像有錢人嗎,？你們最了解,，我常常被人誤認(rèn)為老工人。財務(wù)對我最了解,，去年年底,，我才真真實實還清了我欠公司的所有賬，這世紀(jì)才成為無債的人,。當(dāng)然我買了房子,、買了車。我原來是10萬元買了一臺廣州廠處理的標(biāo)志車,，后來許多領(lǐng)導(dǎo)與我談,，還是買一個好一些的車，萬一車禍能抗一下,。所以媒體說我們富,，就富了？我看未必,。

 

我肯定地說,，我同你們在座的人一樣，一旦華為破產(chǎn),，我們都一無所有,。所有的增值都必須在持續(xù)生存中才能產(chǎn)生。要持續(xù)發(fā)展,，沒有新陳代謝是不可能的,。包括我被代謝掉，都是永恒不變的自然規(guī)律,，不可抗拒的，我也以平常心對待,。

 

沉舟側(cè)畔千帆過,，病樹前頭萬木春。網(wǎng)絡(luò)股的暴跌,，必將對二,、三年后的建設(shè)預(yù)期產(chǎn)生影響，那時制造業(yè)就慣性進入了收縮,。眼前的繁榮是前幾年網(wǎng)絡(luò)大漲的慣性結(jié)果,。記住一句話：“物極必反”，這一場網(wǎng)絡(luò),、設(shè)備供應(yīng)的冬天,，也會像它熱得人們不理解一樣，冷得出奇。沒有預(yù)見,，沒有預(yù)防,，就會凍死。那時,，誰有棉衣,，誰就活下來了。