布利丹效應(yīng)的含義
布利丹效應(yīng)是從一個外國成語引申而來的,。14世紀,，法國經(jīng)院哲學(xué)家布利丹，在一次議論自由問題時講了這樣一個寓言故事："一頭饑餓至極的毛驢站在兩捆完全相同的草料中間,，可是它卻始終猶豫不決,，不知道應(yīng)該先吃哪一捆才好，結(jié)果活活被餓死了,。"由這個寓言故事形成的成語"布利丹驢",，被人們用來喻指那些優(yōu)柔寡斷的人。后來,，人們常把
布利丹效應(yīng)操作實務(wù)
決策者避免布利丹效應(yīng)的對策：果斷選擇后全力大賭,。企業(yè)必須果斷地抓住時機，確定新的行進方向,，集中所有資源不遺余力地向新方向進發(fā),，這是一位優(yōu)秀決策者應(yīng)有的前瞻性能力,。
"看清了再做"越來越成為一種理想狀態(tài)，而不會在現(xiàn)實決策中出現(xiàn),，因為當你看得非常清楚的時候,，所有的競爭對手都可能看得很清楚了，那么這個
實際上，在沒有全力進入新方向之前,，沒有人可以準確地看清前行的道路,，為了抓住機會，企業(yè)必須做出果斷的決策,。有時候,，企業(yè)甚至
大賭有贏也有輸，這是必然的現(xiàn)象,。但如果長時間猶豫不決,，代價可能更大。格魯夫在回憶
經(jīng)典案例分析
有這么一則現(xiàn)代管理寓言,，說有一企業(yè)家，隨著事業(yè)發(fā)展,，手下人手日增,，人多嘴雜主意多，逢事必爭個不分高下,。企業(yè)家不知聽誰的好,，根本無法形成決策，企業(yè)運行陷入癱瘓,。企業(yè)家懷疑自己無能,，不敢見人，整日閉門看報學(xué)經(jīng)。這日,，見報上介紹一個
跳出管理中的布里丹之驢困境[1]
其實,，這種布里丹之驢困境在管理企業(yè)中也是經(jīng)常存在的。如果一個管理者在面臨兩難選擇時,，舉棋不定或者不知所措,，那么最終結(jié)果可能是：輕者企業(yè)錯失發(fā)展機會，重者企業(yè)關(guān)門停業(yè),。因此,，一個管理者能否成功，很大程度上就取決于能否在兩難選擇的困境中,，做出及時正確的選擇,。
一般說來，管理者遇到事關(guān)企業(yè)命運的選擇困境,，常常發(fā)生在確定企業(yè)發(fā)展方向和塑造企業(yè)文化的時候,。
一．確定企業(yè)發(fā)展方向的兩難選擇
確定企業(yè)發(fā)展方向的兩難選擇主要是和企業(yè)的外部競爭策略和價值主張有關(guān)。
1.做對事還是把事做對
管理者常常會為這樣的兩難選擇而犯難,，要么是原封不動地執(zhí)行原定目標，但結(jié)果對企業(yè)的貢獻又是有限,，要么是另定一個極具潛力的新目標,，但結(jié)果又需員工的極大努力去實現(xiàn)，此時究竟該如何呢?
杜拉克最近在哈佛商業(yè)評論上再次指出：管理者用最高效率做一件最不該做的事,，是最無價值的事,。杜拉克根據(jù)擔(dān)任企業(yè)顧問65年的經(jīng)驗，又一次強調(diào)做對事的重要性,，這是因為現(xiàn)代企業(yè)是在一個市場和科技變化更快的環(huán)境中經(jīng)營,，目前正確的目標可能經(jīng)過幾個月后就必須調(diào)整，因此,，企業(yè)根據(jù)環(huán)境變動及時調(diào)整目標就顯得更為重要,。
華納總裁西曼爾2001年臨危受命于雅虎時,，發(fā)現(xiàn)他的問題不在執(zhí)行不力，而在經(jīng)營重點的迷失,，在寬帶技術(shù)出現(xiàn)以后,，雅虎卻仍舊使用原來的設(shè)備，結(jié)果市場受到經(jīng)營重點準確的對手酷狗侵蝕,，對此西曼爾及時調(diào)整經(jīng)營重點,，投入巨資引進最新科技，結(jié)果雅虎很快就扭虧為盈,。
2.要產(chǎn)品還是要市場
一般管理者都很在意市場占有率和營業(yè)收入這兩個指標,，因此，也就非常關(guān)注市場和產(chǎn)品這兩個方面,。那么是用現(xiàn)有產(chǎn)品維持市場,，還是改進產(chǎn)品擴大市場呢?或者說是繼續(xù)和現(xiàn)有客戶做生意，還是尋找新客戶呢?如此管理者必須面對的兩難境地,，如果選擇錯誤將會造成公司商譽的損害和資金的浪費,。
著名的大眾公司曾因過分注重市場占有率而忽視市場調(diào)整，結(jié)果付出了慘重代價,。該公司的甲殼蟲車號稱歷史上最暢銷的車,，該車從1930年投產(chǎn)到停產(chǎn)歷經(jīng)幾十年，然而在70年代末期,，當日本的豐田,、本田公司推出新款式、低價格的新車時,，該車的風(fēng)光已盡,，銷售每況愈下，然而公司對此反應(yīng)卻極為遲鈍,，等到公司發(fā)現(xiàn)該車的生產(chǎn)成本難以收回時,，為時已晚，回天乏力了,。
3.要收入還是要利潤
美國麻省理工學(xué)院的斯拉格教授認為：企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵之一,，不過是要決定提供的產(chǎn)品中哪些東西要收費，哪些東西可免費,。這里斯拉格實際上道出了賺錢和成長兩者之間選擇的重要性,。為賺錢管理者當然可以制定一個高利潤目標，但如此營業(yè)收入就難以增長,，相反為成長也可以制定一個低利潤目標,，但如此營業(yè)收入?yún)s可快速增長。那么面對利潤和收入這兩塊誘人的餡餅，管理者應(yīng)先啃哪塊呢?對此管理者應(yīng)依據(jù)企業(yè)所處的不同階段作出不同選擇,。一般說來,，成長中的企業(yè)應(yīng)側(cè)重于市場，為此可犧牲一定利潤吸引更多客戶,，以便實現(xiàn)企業(yè)的迅速成長,，而成熟后的企業(yè)則應(yīng)側(cè)重于利潤，以此滿足生存所需的支出和保持競爭所需的投資,?！ ?a title=亞馬遜 >亞馬遜
的貝佐斯在創(chuàng)辦網(wǎng)上書店之初，深知公司成敗的關(guān)鍵在于能否迅速吸引大量的客戶,，因為一旦傳統(tǒng)老字號書店也涉及網(wǎng)絡(luò)服務(wù),，公司可能就發(fā)展受限勝負難定了，于是貝佐斯采用先發(fā)制人之術(shù),，將經(jīng)營重點放在營業(yè)收入而非利潤上,，依*投資公司的資助，市場迅速壯大,，待到市場穩(wěn)固之時,，貝佐斯又運用市場控制力，提高定單價格獲取超額利潤,，結(jié)果2003年亞馬遜獲利就達3500萬美元,，營業(yè)收入達52億美元之巨。
二．塑造企業(yè)文化的兩難選擇
塑造企業(yè)文化的兩難選擇主要與企業(yè)內(nèi)部價值創(chuàng)造有關(guān),，具體往往涉及到企業(yè)的工作規(guī)范和實務(wù),。
1.任務(wù)重要還是關(guān)系重要
在企業(yè)文化的培植過程中，管理者首先遇到的問題是：是人重要還是完成任務(wù)重要?對此問題其實很難有一個簡單答案,，它取決于企業(yè)的整體態(tài)度,，而這種整體態(tài)度相當程度上又是由管理者長期塑造形成的，而一旦形成則非一朝一夕所能改變,。
花旗銀行的奇才韋爾最拿手的,，就是并購與其文化背景完全不同的企業(yè)，他在管理中堅持以人為本,，要求各級員工之間要培養(yǎng)深厚的友誼和高度的忠誠,，結(jié)果企業(yè)形成了一個心勁一致的經(jīng)營團隊。相反,，惠普公司的菲奧里納在管理中強調(diào)任務(wù)為首，要求員工做事要講效率重效果,，結(jié)果企業(yè)成為一個高度分權(quán)講求人人平等的組織,。盡管以上兩位對人和任務(wù)兩者的選擇相異，但他們都取得了驕人的業(yè)績。相對來說,，菲奧里納重視任務(wù)的管理模式有利于改變家長式的統(tǒng)治文化,，而韋爾以人為本的模式則有利于整合不同背景的企業(yè)。
2.要變動還是要穩(wěn)定
管理者經(jīng)常會遇到如此左右為難的局面,，一方面為了企業(yè)內(nèi)部運作的連續(xù),，需要保持相對穩(wěn)定；另一方面為了適應(yīng)企業(yè)外部市場的變化,，又需要保持相應(yīng)變動,。那么兩者之間如何選擇呢？對此問題可以依不同產(chǎn)業(yè)性質(zhì)而定,，有些產(chǎn)業(yè)變化較快,，如信息和娛樂業(yè)，因而需要保持更多的變動,，而有些產(chǎn)業(yè)變化較慢,，如汽車制造和金融業(yè)，因而需要保持更多的穩(wěn)定,，其實就變動和穩(wěn)定兩者而言,，管理者面臨著真正兩難的選擇是：如何在兩者之間保持一個適當?shù)钠胶猓簿褪侨绾巫龅郊纫鉀Q當務(wù)之急又不能*之過急,。
寶劍公司的賈格爾1998年入主時,，發(fā)現(xiàn)這個全球包裝品牌的帝國由于長期的養(yǎng)尊處優(yōu)，企業(yè)文化老化,，組織缺乏彈性,，官僚氣息濃厚，因此,，賈格爾發(fā)誓要在公司進行一場革命,。他大力支持提出改革方案的員工，極力提拔打破常規(guī)的員工,，以此希望增加公司經(jīng)營的靈活性,，然而欲速則不達，他用命令方式要求員工創(chuàng)新,，促使許多人為創(chuàng)新而創(chuàng)新,，結(jié)果引起了不必要的混亂，導(dǎo)致了效率的進一步下降,。最終大刀闊斧的改革只維持了一年即告夭折,。
3.緊急優(yōu)先還是重要優(yōu)先
很多管理者日常工作的最重要部分,，就是忙于應(yīng)付各種緊急事務(wù),，而不是處理重要事務(wù)。更為不幸的是,，他們幾乎都把緊急事務(wù)當作重要事務(wù),，結(jié)果每天都處于焦頭爛額疲于奔命的狀態(tài)，其實管理者的重要職責(zé)應(yīng)該是：以優(yōu)先順序作為設(shè)計組織和執(zhí)行策略的基礎(chǔ),，制定出一套辦事規(guī)則,，通過自己的以身作則，一以貫之,。
富士通的穆利德在2000年接管其北美零售部時,，該廠已虧損幾年，如此若不能開發(fā)新客源創(chuàng)造新財源,，結(jié)果只會進一步惡化,。盡管面臨著增加營業(yè)收入的巨大壓力，穆利德還是果斷的調(diào)整策略,，要求員工專注于重要工作而非緊急工作,，結(jié)果不出一年公司就從對手那里搶回不少市場，不出兩年營業(yè)收入就增長了40％,。
應(yīng)該說管理中的布里丹之驢困境是一種無法避免的客觀存在,，但如果管理者經(jīng)常陷入這種令人頭疼心煩的困境之中，往往說明事情已經(jīng)失控,。其實,，一個聰明的管理者常常是事先就主動地去探索和思考可能出現(xiàn)的各種兩難困境，以便能夠及時正確地做出選擇,，提高企業(yè)的環(huán)境適應(yīng)性和組織靈敏度,，以使企業(yè)立足于不敗之地。
布里丹選擇的啟示
1,、魚與熊掌不可兼得,。我們經(jīng)常會面臨兩難的選擇，選擇A,，擔(dān)心失去B,；選擇B,，卻又擔(dān)心失去A。正是這種舉棋不定的心理,，讓我們失去了最佳的決策時機。
2,、一山看著一山高,。我們爬上了一個山頭，本來這山頭是最高的，可我們看到的是其它的山比它還高,，但我們到了另一個山頭,，卻發(fā)現(xiàn)還是原來的山最高。
3,、選擇只要適合,，不追求最好,。
4、制定的目標要有可行性,，并不斷修正原目標,。
如何應(yīng)對“布里丹選擇”
- 2,、要養(yǎng)成獨立思考的習(xí)慣,。
