人們會去做結(jié)果可預(yù)期的事情,。員工要求行為與結(jié)果的可預(yù)期性，這合情合理,。企業(yè)的管理者重視員工的預(yù)期管理,，并努力讓員工的行為可預(yù)期、結(jié)果可預(yù)期,、未來可預(yù)期,；在此基礎(chǔ)上，獲得員工的承諾并幫助員工履行承諾,，達(dá)到一種真正意義上的“自動自發(fā)”,，這樣的管理者才是有效的管理者
　　讓員工的未來可預(yù)期
　　承諾管理與伙伴關(guān)系是近十余年來被炒得火熱的企業(yè)管理概念。盡管如此,，管理者真正得其要領(lǐng)的卻并不多,。因?yàn)槠髽I(yè)管理僅有理念還是不夠的。一方面宣揚(yáng)承諾管理與伙伴關(guān)系,，一方面又沿襲傳統(tǒng)的績效管理思路,，其結(jié)果可想而知。由此,，提出具可操作性的員工的預(yù)期管理思路與方法,，在此基礎(chǔ)上，激發(fā),、激活員工的自我管理與發(fā)展,。
　　“人們會去做受到獎勵的事情。”其含義就是講人們會去做結(jié)果可預(yù)期的事情,。員工要求行為與結(jié)果的可預(yù)期性,，這一點(diǎn)也不過分。
　　這里,，先提出一個預(yù)期管理循環(huán)：給承諾一個理由――獲得員工承諾――幫助員工履行承諾――提高員工履行承諾的能力――給承諾一個結(jié)果,。
      
　　圖 預(yù)期管理循環(huán)
　　可預(yù)期的才是可管理的
　　績效管理一般是在職業(yè)化培訓(xùn),、薪酬設(shè)計(jì)、獎金方案確定之后進(jìn)行,，以使員工認(rèn)識到其績效,、努力、素養(yǎng),、行為與結(jié)果的可預(yù)期性,。否則，不明晰管理的真諦,，不重視人力資本管理藝術(shù)精進(jìn),，后果相當(dāng)嚴(yán)重。
　　前人對影響報(bào)酬制度激勵效果的因素進(jìn)行了研究,，發(fā)現(xiàn)：個人必須了解現(xiàn)有的報(bào)酬制度,，而且感到有吸引力；個人必須準(zhǔn)確地了解什么樣的行為可以得到自己的期望及報(bào)酬,；個人必須感到自己有能力產(chǎn)生這種行為,；個人必須看到行為與報(bào)酬之間有直接的關(guān)系,；個人必須看到自己的表現(xiàn)得到準(zhǔn)確,、公正的評價。
　　給承諾一個理由
　　美國管理協(xié)會主編的《如何使員工熱愛公司》一書中談到,，在新世紀(jì)幾乎沒有一個企業(yè)可以給員工提供一個終身的職位,。企業(yè)不能提供終身受聘，但應(yīng)該給員工提供一種承諾,，保證員工“受聘用的能力”提升,，那就是企業(yè)為員工提供發(fā)展才能的工作和機(jī)會。磨練員工能力,，使他們能不斷完善,，每天學(xué)習(xí)新知識，增加新能力,，在無保證的職業(yè)市場，獲取有保證的競爭力,。
　　蘋果公司的老板說：“蘋果公司不能承諾給任何人提供一份終身工作,，甚至連5年也不能。但是我們能承諾,，你在蘋果公司工作期間,，你將受到不斷挑戰(zhàn)，你能不斷學(xué)習(xí)和進(jìn)步,，這段職業(yè)生涯,，使你在當(dāng)?shù)兀踔猎谌澜绲娜瞬攀袌錾嫌懈偁幜?，有很高的市場價值”,。
　　對企業(yè)高承諾的人才能創(chuàng)造出高忠誠度的顧客，進(jìn)而創(chuàng)造出高利潤及成長率,。據(jù)哈佛管理雜志1994年實(shí)證研究報(bào)告“成功執(zhí)行服務(wù)與利潤之價值鏈”，“顧客忠誠程度提高5%,，造成利潤增加25%到85%；滿意度極高顧客再次購買的意愿是滿意度普通的顧客的6倍,。”
　　我負(fù)責(zé)提供咨詢的一家公司其薪酬設(shè)計(jì)與激勵系統(tǒng)嚴(yán)重影響了員工的士氣,。主要問題在于，薪酬方案相對粗放,，區(qū)間不夠,，員工了解不夠，加之密薪制透明度不高,，很大地挫傷了員工的積極性,，況且未與相應(yīng)面談結(jié)合，激勵達(dá)不到效果,，并讓員工產(chǎn)生許多疑問,，其努力度的結(jié)果變得不可預(yù)期，使之功能扭曲,，亟需改變。
　　獲得員工承諾
　　介紹績效計(jì)劃的內(nèi)容,，關(guān)鍵績效指標(biāo),、工作目標(biāo)和能力發(fā)展計(jì)劃，幫助員工理解績效計(jì)劃強(qiáng)調(diào)了“要干什么”和“怎么干”的聯(lián)系,。逐項(xiàng)討論,，引導(dǎo)員工自己列出所有重要的關(guān)鍵績效區(qū)域及可衡量的目標(biāo)，并獲得員工的承諾,。
　　這里一定要注意,，我們曾經(jīng)進(jìn)行過的關(guān)鍵要素分析，面談,、溝通的過程一定與我們的關(guān)鍵能力要素和職位說明書緊密結(jié)合,，客觀評價與肯定員工的能力素質(zhì)與努力,，幫助員工找出差距，引導(dǎo)員工發(fā)展方向,，關(guān)鍵在于讓員工自己提出和設(shè)定階段性目標(biāo),，并對職業(yè)發(fā)展進(jìn)行設(shè)計(jì)。
　　幫助員工履行承諾
　　獲得承諾只是走出了一小步,，如果以為就此萬事大吉,，那就大錯特錯了，那樣將使員工對你獲得其承諾的真正動機(jī)產(chǎn)生懷疑,。因此,，下一步，雙方應(yīng)共同討論每項(xiàng)列出的目標(biāo)與完成上級部門目標(biāo)和企業(yè)整體目標(biāo)之間的關(guān)系,；并表示出對員工達(dá)到那些具有挑戰(zhàn)的目標(biāo)的信心,，以建立員工對完成挑戰(zhàn)性目標(biāo)的信心及承諾；更重要的是,，在整個討論過程中,，自始至終創(chuàng)造一種公開合作的氛圍，征求員工的看法,，尋求對完成目標(biāo)的意見,，解決員工對完成目標(biāo)的擔(dān)憂，確認(rèn)和商定如何跟蹤目標(biāo),，并共同討論并認(rèn)可完成目標(biāo)所需的資源以及協(xié)助,。績效指導(dǎo),、溝通及強(qiáng)化,、績效跟進(jìn)的目的就在于幫助員工履行承諾，并把事做正確,。
　　提高員工履行承諾的能力
　　前人總結(jié)出個人績效方程式：績效=能力×動機(jī)×支持,，由此看來，要提高績效,，,，能力需要提升，動機(jī)需要強(qiáng)化,，支持需要提供,，多管齊下方能效果顯著。
　　員工履行承諾的能力不是自動提升的,，應(yīng)該在對員工能力素質(zhì)客觀評估的基礎(chǔ)上，結(jié)合其職業(yè)生涯發(fā)展,，系統(tǒng)地提供適合其需求特點(diǎn)的培訓(xùn),、鍛煉,、教練與知識共享，并定期評估效果,，做好有效調(diào)整,。
　　給承諾一個結(jié)果
　　這是實(shí)現(xiàn)預(yù)期管理與績效管理目標(biāo)的重要一環(huán)，也是新循環(huán)的起點(diǎn),，起到承上啟下的重要作用,，奇怪的是，許多管理者恰恰對這一環(huán)節(jié)重視不夠,，或草率從事,。這是員工出現(xiàn)失落感的主要原因。每個人都有受尊重,、被認(rèn)可,、有歸屬、希望明確自己在組織績效中作用的內(nèi)心需求,。
　　員工需要了解自身績效被認(rèn)可程度,；領(lǐng)導(dǎo)需要考核員工優(yōu)劣。此階段出現(xiàn)的偏差主要表現(xiàn)在：不能使員工的努力與企業(yè)目標(biāo)有效地結(jié)合,；考核結(jié)果不能很好地起到提高員工績效的作用,；考核結(jié)果不能起到公平評價員工績效的作用；沒有對員工進(jìn)行職業(yè)生涯指導(dǎo),，員工個人發(fā)展方向不明,，績效結(jié)果單純與收入掛鉤，而忽略了諸如培訓(xùn),、輪崗,、提升、晉檔,、評優(yōu)等激勵措施的有機(jī)運(yùn)用,。
　　員工的激發(fā)與激活只有當(dāng)員工能夠清楚地看到自己在組織中的發(fā)展前途時，他才有更大動力為企業(yè)盡心盡力地貢獻(xiàn)自己的力量,，與組織結(jié)成長期合作,、榮辱與共的伙伴關(guān)系。
　　教育（乃至培訓(xùn)）在拉丁語中,，是“自內(nèi)向外發(fā)展”的意思,，也即是自內(nèi)心培養(yǎng)的意思。激發(fā)員工的內(nèi)驅(qū)力,，才能促使員工致力于自我發(fā)展,，讓他們處于激活態(tài)，也才能真正激活人力資本,，促使團(tuán)隊(duì),、組織向自我管理發(fā)展,。隨著社會發(fā)展，個人自覺加大對自身人力資本的投資,，將會成為一種時尚,，是社會進(jìn)步的標(biāo)志。
　　企業(yè)的成功建立在員工成功的基礎(chǔ)之上,，企業(yè)的發(fā)展與員工的個人發(fā)展密不可分,。要激活、煥發(fā)員工的潛力與創(chuàng)造力,，用員工的成長,、持續(xù)創(chuàng)新推動企業(yè)的前進(jìn)和發(fā)展。
　　對員工的激勵方式要從金錢,、恐懼,、紀(jì)律等外在激勵因素轉(zhuǎn)變?yōu)榘l(fā)展自己能力的愿望，轉(zhuǎn)變?yōu)橄胍蔀榻M織核心人力資本一員的愿望的內(nèi)在激勵因素,。以下案例說明,，只要從員工成長的角度出發(fā)，企業(yè)將會激發(fā)出每一個員工的內(nèi)在潛力：
　　巴西的SIMICO公司,，員工只要有了好的創(chuàng)意,，公司就會給予充分的支持，以幫助員工實(shí)現(xiàn)夢想,。他們始終將員工的成長和企業(yè)的發(fā)展緊密聯(lián)系,。目前，這家公司已經(jīng)擁有了巴西最大的物業(yè)管理公司,，SIMICO公司被譽(yù)為世界上最有活力的公司,。
　　了解員工需求是激發(fā)、激活的基礎(chǔ),，更進(jìn)一步地是從員工的成長角度對員工進(jìn)行管理,。人力資本管理與對客戶的管理有異曲同工之處，都需要了解他們的需求,，超前把握需求,，引導(dǎo)需求，滿足需求,；并對目標(biāo)群體細(xì)分（差異化）,，進(jìn)行整合營銷傳播（理念、價值觀,、文化,、優(yōu)勢）；要重視對他們的體驗(yàn)管理、忠誠管理,、關(guān)系管理,；重要的是區(qū)別關(guān)鍵客戶，等等,。所以我們的人力資本管理一定要創(chuàng)新思維，創(chuàng)新方法,，創(chuàng)新服務(wù),，不斷拓展空間，形成企業(yè)特色,。
　　要充分了解員工的個人需求和職業(yè)發(fā)展意愿,，宜通過定期溝通、問卷調(diào)查,、績效面談,、發(fā)展磋商等不同方式，了解員工的想法,、定位與愿望,；
　　企業(yè)不僅僅要為員工提供一份與其貢獻(xiàn)相稱的報(bào)酬，使其分享到自己所創(chuàng)造的財(cái)富,；企業(yè)還必須根據(jù)自己的職位資源,，為其提供適合其要求的上升道路，給員工更大的權(quán)利和責(zé)任,，提供足夠大的成就實(shí)現(xiàn)機(jī)會空間和個體的發(fā)展空間,；
　　根據(jù)員工階段特點(diǎn)提供相稱的跟進(jìn)支持。在員工自我成長的4個不同經(jīng)歷階段,，即自我約束階段,、自我管理階段、自我激勵階段,、自我學(xué)習(xí)階段,，需要的支持不同，資源不同,，空間不同,，相應(yīng)的成長管理要注意階段差異。
　　組織培養(yǎng),、員工的獨(dú)立自主性與自我管理和發(fā)展
　　由于知識型員工具有獨(dú)立自主性特征,，企業(yè)應(yīng)更加重視發(fā)揮員工工作的自主性和創(chuàng)新性。通過授權(quán)為團(tuán)隊(duì)提供其創(chuàng)新活動所需要的資源,，包括資金,、物質(zhì)上的支持，也包括對人員調(diào)用，并利用信息技術(shù)來制定他們認(rèn)為是最好的工作方法,，建立自我管理正式組織及非正式組織,。
　　自我管理式團(tuán)隊(duì)的形式也符合企業(yè)信息化的要求，能使信息快速傳遞和決策快速執(zhí)行,，提高企業(yè)的市場快速反應(yīng)能力和管理效率,，并且也能滿足知識型員工工作自主和創(chuàng)新的需求。
　　知識型員工更多地從事思維性工作,，只要允許,，固定的工作場所和工作時間對他們沒有多大的意義；而知識型員工也更喜歡更具張力的工作安排,。為了鼓勵知識型員工進(jìn)行創(chuàng)新性活動,，企業(yè)應(yīng)該建立一種寬松的工作環(huán)境，使他們能夠在既定的組織目標(biāo)和自我考核的體系框架下,，自主地完成任務(wù),。
　　當(dāng)然，自我發(fā)展不是單打獨(dú)斗,，不是個體鎖定知識與技能,，不是疏于共享。企業(yè)不能忽視相互參照和無障礙的溝通平臺的建設(shè),。由于員工有各自的思考方法,、認(rèn)知模型，有不同的專精方向,，所以大多數(shù)的員工在思考方式和模式上就存在著差異,，應(yīng)該建立一個平臺來進(jìn)行相互參照和無障礙的溝通，否則,，無法突破自我瓶頸,，就更談不上相互學(xué)習(xí)了。
　　現(xiàn)在,，多數(shù)企業(yè)的知識管理還沒有開展,，零散的知識缺乏有效組合，培訓(xùn)還不是基于對知識的整合及運(yùn)用,，疏于相互學(xué)習(xí),。我們獲得的多是知道很多片段知識的員工，而不是系統(tǒng)完備,、可以自我發(fā)展的員工,。對新舊知識的轉(zhuǎn)化和實(shí)踐中的應(yīng)用能力提高也應(yīng)予更多關(guān)注。
　　人人都是企業(yè)的管理者
　　打造智力型企業(yè),，每個員工都是一個節(jié)點(diǎn),，都是戰(zhàn)略單元,，而不僅僅是一個執(zhí)行者；由團(tuán)隊(duì)組成的部門,、矩陣組織也是節(jié)點(diǎn),；每個重要客戶、供應(yīng)商,、戰(zhàn)略聯(lián)盟也是重要節(jié)點(diǎn),。連成網(wǎng)就是智力網(wǎng)、價值網(wǎng),、能力網(wǎng),，神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)，積淀為組織智商,；企業(yè)就是這些節(jié)點(diǎn)、子網(wǎng)絡(luò)組成的價值網(wǎng)絡(luò),，同時本身又是一個更大價值網(wǎng)的子網(wǎng)或節(jié)點(diǎn),。幾個層次每個節(jié)點(diǎn)的重要性、控制力,、影響力是不同的,，但每一個節(jié)點(diǎn)都可以獲得突破發(fā)展的機(jī)會。
　　組織網(wǎng)絡(luò)（節(jié)點(diǎn)）應(yīng)該努力做到極致,，并充分地調(diào)動和挖掘我們企業(yè)每一個員工的人力資本共同思考決策,，從而用多個節(jié)點(diǎn)的思考來替代以往一個人的思考，用系統(tǒng)性思考代替局部思考,，這樣可以實(shí)現(xiàn)將員工的個體和企業(yè)的整體連接起來,。
　　當(dāng)員工具有了發(fā)展和變革的能力，要使這種能力得到充分的發(fā)揮,，必須通過借助企業(yè)的力量,，并依賴于整體整合的力量，也即通過節(jié)點(diǎn)聯(lián)網(wǎng),。使得組織的發(fā)展以員工個人的發(fā)展為基礎(chǔ),，員工的個人目標(biāo)被融入組織的目標(biāo)之中。
　　員工管理' target=_blank>知識員工必須做決策,，而不是按照命令行事,，他必須為自己的貢獻(xiàn)負(fù)責(zé)，同時憑著自己的專業(yè)知識做出更好的決策,。海爾認(rèn)為每名員工都是戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元（SBU）,，“人人都是小海爾”。SBU既是海爾的一種管理工具,，也內(nèi)化于海爾的企業(yè)文化,。在這種文化的商業(yè)思維中，寄托的是恐龍級企業(yè)對創(chuàng)業(yè)精神的追求——創(chuàng)新與速度。美國的CPU電力公司也有這樣的看法：“為顧客服務(wù)并為他們創(chuàng)造價值,，意味著公司每一個員工都應(yīng)看作是負(fù)責(zé)整項(xiàng)工作的專業(yè)人員,，而不是局限在自那一小塊，不要事事征得老板同意,，你應(yīng)該知道該怎么做最好,。”
　　越戰(zhàn)期間有家報(bào)紙?jiān)谠侥蠀擦种胁稍L一位美國步兵上尉。記者問：“在這么混亂的情況下,，你如何讓大家聽命于你,？”這位年輕的上尉回答說：“在這里只有我一個人負(fù)責(zé)，但是如果弟兄們進(jìn)入?yún)擦种杏龅綌橙?，我不可能從大老遠(yuǎn)處告訴他們該怎么辦,，我的工作就是要在事先確定他們都知道自己該做什么，等到情況發(fā)生時,，他們只能靠自己的判斷,。不過，責(zé)任還是我一人扛,，但是決定卻操縱在現(xiàn)場人員的手上,。”
　　企業(yè)的成長得益于員工的成長、客戶的成長,，要讓員工,、客戶分享企業(yè)的成長。當(dāng)下的管理必須面對知識型員工要求自主,、獨(dú)立,、授權(quán)、尊重的內(nèi)在要求,，同時,，需要激發(fā)員工自我激勵、自我發(fā)展意識與能力,。員工的成長離不開環(huán)境管理,、成長管理、預(yù)期管理,、人力資本激活,、有效支持與激勵。