|
天軟公司（化名）是一家行業(yè)應用軟件的開發(fā)商和系統(tǒng)集成商,，成立之初，主要的服務對象和客戶是母公司——華北東部的一家國營大型油田企業(yè),。伴隨著母公司信息管理系統(tǒng)的成熟,，天軟公司的業(yè)務也發(fā)展到了極限，走出去開拓新的市場成為企業(yè)進一步成長的必然選擇,。
天軟公司采取了新產品,、新市場同步擴張的戰(zhàn)略：在推廣自己的成熟產品的同時，增加了網絡托管,、軟件銷售代理,、信息咨詢等業(yè)務。之所以采取同步擴張的戰(zhàn)略,，一方面是為了配合成熟項目的競標,，一方面也是為快速提升公司的營收，為公司的進一步發(fā)展尋求新的業(yè)務增長點和贏利點,。天軟公司在走出去的初期遭遇到了非常多的困難,，拋開新業(yè)務不說，就是成熟產品的市場開拓也非常的不順利,，雖然是同樣的產品,、同樣的業(yè)務，但是市場的競爭致勝要素幾乎完全不同，企業(yè)原有的競爭優(yōu)勢幾乎無用武之地,。經過初期艱苦的開拓和自身能力的提升,，天軟公司很快進入了快速發(fā)展的軌道。 快速發(fā)展中遭遇困局 但是,，經過幾年快速的發(fā)展,，一些深層次的問題開始浮出水面，集中反應在企業(yè)的人力資源管理體系方面：一是人才嚴重缺乏,，尤其是一些核心人才，比如按照企業(yè)目前發(fā)展的狀況,，應該配備33名項目經理,，而現(xiàn)在企業(yè)只有11名，項目經理的不足,，一方面嚴重影響了企業(yè)的競標達成率,，一方面導致項目實施的質量、進度不能保證,，客戶的抱怨開始增多,，一些負面的口碑開始流傳；二是無法吸引和保留足夠數量和質量的工程人員,，一個明顯的原因是企業(yè)地處偏遠,，外地的人才不愿意來，本地的人才專業(yè)能力不足,，更為嚴重的是,，企業(yè)耗費了巨大資源所培養(yǎng)的來自本地的人才在技能相對成熟后，紛紛跳槽奔向位于大城市的同行業(yè),，不僅使企業(yè)的培訓資源嚴重浪費,，而且成為競爭對手人才的培養(yǎng)基地；三是企業(yè)內部人員創(chuàng)業(yè)的積極性開始下降,，一個明顯的例子是沒有人愿意去開拓新市場,。并且出現(xiàn)了一些內部的斗爭，尤其是在一些中高層的管理人員,。 |博銳|20 企業(yè)的高層管理者認識到,，如果不能及時解決所存在的問題，便會抑制企業(yè)的進一步發(fā)展,，甚至有可能侵蝕企業(yè)已經取得的成果,。限于企業(yè)自身能力和環(huán)境的限制，企業(yè)邀請圣吉企管顧問公司來同他們一起解決企業(yè)在快速發(fā)展中面臨的這些挑戰(zhàn),。 企業(yè)所遭遇的挑戰(zhàn)是清晰的,，分析問題的本質性成因是提出解決方案的關鍵，在經過幾輪深度的訪談,、討論,，仔細研究的企業(yè)現(xiàn)有的規(guī)章,、流程（不局限于人力資源方面）之后，我們順利地提出了解決方案,。 突破人才瓶頸：構建人才成長管道 在天軟公司,，企業(yè)的人才結構分為五級：程序員、系統(tǒng)分析師,、項目經理,、事業(yè)部經理、總監(jiān),，考慮到公司的專業(yè)特質,，公司一般采用從程序員逐級提拔的晉升邏輯，中高層管理者必須從程序員開始干起,，從而形成一個金字塔型的人才結構,。 核心人才缺乏的本質原因 經過我們的分析發(fā)現(xiàn)，這種人才的晉升邏輯在企業(yè)偏居一腢時沒有任何問題,，但是在企業(yè)業(yè)務快速擴張時,，原有的晉升邏輯必然導致企業(yè)人才的斷層，企業(yè)現(xiàn)在缺乏項目經也是源于此,。原因在于招聘程序員考慮的是專業(yè)的知識技能,，從程序員中選拔系統(tǒng)分析師仍然考慮的是專業(yè)能力，同樣企業(yè)的培訓和考核也是圍繞著專業(yè)能力展開的,，但從系統(tǒng)分析師向項目經理晉升時就出現(xiàn)了問題,，項目經理不僅需要具有一定的專業(yè)背景，同時必須有相當的管理和領導能力,，才能帶領好一個項目團隊,，才能同客戶實現(xiàn)有效的溝通。換句話說,，在程序員和系統(tǒng)分析師層級上,，只要具備做事（技術水平）的能力即可，但在項目經理層級,，不僅需要做事的能力,，更需要做人的能力，并且做事的范圍也不僅局限于技術范疇,，還需要做洽談項目,、與客戶溝通、拓展項目,、內部的溝通等事情,。因此原有的晉升邏輯無法使企業(yè)選拔出足夠數量的、合格的項目經理，一些勉強提拔起來的項目經理,，要么不能勝任本崗位,，要么迫于工作壓力離開公司。 顯然變革企業(yè)原有的晉升邏輯是構建企業(yè)人才成長管道,、挖掘和培養(yǎng)核心人才,、規(guī)劃企業(yè)人才結構的關鍵環(huán)節(jié)。我們提出了引入勝任力模型來評鑒和選拔核心人才,、建立員工職業(yè)發(fā)展雙軌制的解決方案,，得到了企業(yè)高層管理者的高度認可。 職業(yè)發(fā)展的雙通道 所謂職業(yè)發(fā)展雙軌制是指建立“職務＋職稱”的發(fā)展通道,，職務系列可以沿用企業(yè)原有的結構,，職稱系列需要重新設計，根據企業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀和未來的戰(zhàn)略規(guī)劃,，將現(xiàn)有的程序員和系統(tǒng)設計師兩層級細化和延伸，天軟公司設計了六層的職稱發(fā)展通道：初級程序員,、中級程序員,、高級程序員、系統(tǒng)分析師,、高級系統(tǒng)分析師,、技術總監(jiān)，其中技術總監(jiān),、高級系統(tǒng)分析師的基本薪酬可比照事業(yè)部經理,、項目經理設置。當然在確認職稱系列的同時,，我們和企業(yè)共同制定了相關的升級評鑒標準和流程,。這樣，一些具備管理能力的程序員和系統(tǒng)分析師可以沿著企業(yè)原有的職務通道向項目經理發(fā)展,；而不具備項目經理勝任能力的員工,，可沿著職業(yè)通道發(fā)展。 為了和企業(yè)現(xiàn)行的制度順利對接,，并為以后的執(zhí)行打下良好的基礎,，在我們的建議下，天軟公司對企業(yè)現(xiàn)有的程序員和系統(tǒng)分析員,，按照新的職稱系列標準重新進行了評鑒,。在未來的實踐中，當一位員工晉升到高級程序員后,，就可以選擇按照是按照職稱系列還是職務系列發(fā)展,。當然無論員工選擇向哪條通道，必須經過測試與評鑒，其中職務系列的評鑒就必須引入勝任力模型,。
評鑒人才的勝任力模型 為什么在同樣的企業(yè)環(huán)境下,、在同樣的工作崗位，不同員工為企業(yè)創(chuàng)造的績效會有巨大的差距,？為什么有的員工能夠持續(xù)創(chuàng)造高績效,，而有的員工只能是偶爾做到？為什么有的人在不同的崗位,、在不同的行業(yè)都能創(chuàng)造卓越績效,，而另外一些人卻只能在特定的崗位創(chuàng)造價值？面對這些人才難題,，傳統(tǒng)的人力資源管理理論和方法無法給出令人滿意的答案,，而勝任力理念能夠很好地回答這些難題。 所謂勝任力,，是指成功完成工作,、任務目標所需具備的能力。在勝任力理論中,，人的能力分為兩個層次：“知識與技能”是外顯性能力,，容易被認知、觀察和考核,，也容易學習,、提升和改變；“態(tài)度,、價值觀,、動機、人格特制” 是內隱性能力,，這個層次的能力不易被識別和改變,，只能通過行為來觀察與評鑒。比如銷售經理崗位有項勝任力指標是主動性,，通過評判員工是否具有“會嘗試異常的,、特別的方法；能根據市場變遷與產業(yè)環(huán)境,，主動尋求企業(yè)新的突破口”等行為表現(xiàn),，就可以鑒別這個員工是否具備主動性的勝任力。一個員工是否勝任某項職位,、能否創(chuàng)造高績效,、能否持續(xù)地創(chuàng)造高績效，決定性因素是內隱性能力,，雖然必要的知識與技能也是不可或缺的,，但后者可以通過快速的學習和實踐獲得,。勝任力的理念已經成為近幾年人力資源管理領域探討和實踐的熱點，一個重要的原因是勝任力模型對企業(yè)評鑒,、選拔人才的巨大價值,。 根據天軟公司的具體狀況，我們先期在項目經理這一崗位導入了勝任力模型和360度評鑒系統(tǒng),。勝任力模型是一個非常復雜,、專業(yè)的系統(tǒng)工程，不同的企業(yè),、同一企業(yè)的不同發(fā)展階段,，特定崗位的勝任力模型是不同的，在這里就不詳細介紹了,，只對構建的流程簡單進行一下說明：第一步,，確定項目經理崗位成功的關鍵行為；第二步,，對這些行為表現(xiàn)卓越的員工進行專業(yè)訪談,；第三步，對獲得的資料進行分析匯總,，初步建立行為模型,；第四步：進行效度驗證，對行為模型進行修訂,。最終確定的項目經理勝任力有六項：成就導向,、團隊建設,、分析式思考,、主動性、培育他人,、影響他人,。項目經理崗位的勝任力模型建立好后，就可以采用采用360度評鑒法對相關的員工行為進行評鑒,，用于選拔項目經理和確認有潛質的后備人才,，360度是指參與評鑒的人由多方面組成，包括自我評價,、同事評價,、直接上級的評價、直接下屬的評價,、與被評鑒人發(fā)生業(yè)務往來的其他部門的人,。 雖然在先期只在項目經理崗位導入了勝任力模型，但模型應用從招聘程序員和升級環(huán)節(jié)就要開始了,，有意識地招募和挖掘一些具有項目經理潛質的員工,，并給予相應的培訓和鍛煉,，這樣才能從根本上解決項目經理瓶頸問題。由于勝任力模型應用的效果很好,，后來在天軟公司的所有關鍵崗位引入勝任力模型,。 保留人才的能力薪酬 人才成長管道的建立與勝任力模型的引入，與企業(yè)的薪酬政策的調整相結合,，就可以構建起企業(yè)的人才保留體系,。企業(yè)地處偏遠，吸引一流專業(yè)人才加盟很困難,，主要的解決之道應該是吸納當地一些次級人才通過企業(yè)的培訓體系迅速使其變?yōu)楹细袢瞬?，勝任力模型為企業(yè)招募到有潛質的員工提供了科學的依據，關鍵就在于如何保留住企業(yè)花費巨大資源所培養(yǎng)的人才,。人才流失的原因錯綜復雜,，薪酬待遇與職業(yè)發(fā)展是其中最主要的原因之一，人才成長管道的建立為員工的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃提供了一個有吸引力的方向,，如果能夠提供有競爭力的薪酬,，則人才的流失率就可以大大降低。 企業(yè)資源是有限的,，大幅度提高全員工資是不現(xiàn)實的,，唯一的解決之道就是變革企業(yè)原有的工齡（年功）薪酬體系（薪酬中的固定部分），構建以能力為基礎的薪酬體系,，將資源向真正有可能為企業(yè)創(chuàng)造高績效的員工傾斜,。工齡式的薪酬體系雖然體現(xiàn)了對員工忠誠度的獎勵，但本質上是缺乏公平性的,，客觀上獎勵了庸才而懲罰了快速成長的人才,，也容易導致快速成長的新進員工產生心理上的不平衡。 構建以能力為基礎的薪酬體系的方法很多,，采用比較普遍的是職位評價法,，考慮天軟公司的現(xiàn)狀，結合企業(yè)的職業(yè)發(fā)展通道,，我們采用了專業(yè)能力評估法,，不同職稱（職位）給予不同的基本薪酬。為了充分體現(xiàn)激勵價值,，一方面將薪酬差距拉大,，一方面縮短評鑒周期，以季度為單位,。 人才規(guī)劃的節(jié)奏控制 構建人才成長的管道,、以勝任力模型來評鑒和選拔人才，使企業(yè)有效地突破了核心人才不足的瓶頸,。然而,，企業(yè)資源畢竟是有限的,，核心人才的不足會阻礙企業(yè)的成長，但是核心人才的數量如果超過了企業(yè)的發(fā)展速度和需要,，也會給企業(yè)帶來巨大的資源壓力,。如何使人才的數量、質量,、等級與企業(yè)的發(fā)展有效協(xié)同,，也是企業(yè)人才規(guī)劃的一個重要組成部分。 在天軟公司,，我們通過四個指標來規(guī)劃人才招募,、選拔的節(jié)奏：企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、企業(yè)業(yè)務拓展的速度與寬度,、人才的成長周期,、人才的流失率。前兩個指標決定了企業(yè)所需人才的數量,、質量和方向,，后兩個指標是調節(jié)性指標，一般可以根據以往的經驗,、數據來推算,。節(jié)奏的規(guī)劃并不僅僅用于企業(yè)人才的招募和選拔，對企業(yè)制定培訓計劃,、績效管理政策,、員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃都有重要的指導價值。節(jié)奏的規(guī)劃也不是一勞永逸的事情,，需要根據企業(yè)的發(fā)展狀況不斷進行調整,、修正，應列入企業(yè)的年度人力資源規(guī)劃中,，成為企業(yè)人力資源管理的一項日常工作,。 績效管理體系的蛻變 員工創(chuàng)業(yè)激情在衰減,、中高層之間出現(xiàn)矛盾并呈上升態(tài)勢,，是企業(yè)在快速發(fā)展中遇到的另一個核心問題。一般而言,，企業(yè)正處在一個快速發(fā)展的軌道上,，不應該出現(xiàn)這樣的問題，憑借圣吉企管多年的咨詢經驗,，我們斷定一定是企業(yè)的績效管理方面出現(xiàn)了問題,，尤其的考評體系和獎勵機制。果不其然,，經過深入的調研與分析,，與企業(yè)一道找出了問題的根結所在,。 天軟公司原有的以結果為導向的績效管理雖然簡單、雖然談不上什么嚴密的體系,，卻也非常有效,。企業(yè)年初給各部門下達一定的銷售額和利潤目標，完成后,，便給予固定比例的獎勵,，由于原有業(yè)務范圍比較單一，任務目標也就比較容易確定,，能否完成也比較有把握,，因此員工之間的業(yè)績與獎勵差距并不大。但是隨著企業(yè)新市場,、新產品的開發(fā),，天軟公司沒有及時地進行相應的變革，已然根據老辦法進行考評與激勵,，從而引發(fā)了一系列的沖突,。 新產品與老產品之間所導致的沖突：在天軟公司的大本營，經過多年的維護和憑借特有的公共關系,，不需要付出太大的精力就能保證非常穩(wěn)定的經營業(yè)績,。而開發(fā)新市場、新產品則完全不同,，在前期的調研與競標,、項目的運作、售后的服務,、客情的維護,、回款的追蹤等方面要付出大的多的努力，但相比老產品而言,，業(yè)績卻不是非常的理想,，有的項目經過千辛萬苦的努力才獲得，但在項目完成后一算帳,，贏利卻不多,。按照天軟公司的原有的考評與激勵辦法，推廣新產品,、開發(fā)新市場的部門與團隊雖然付出的比大本營所在部門要多,，但得到的激勵卻相對較少，因而導致部分員工的工作積極性下降,、沒有人愿意去推廣新產品和開發(fā)新市場的局面出現(xiàn),。 新產品與新產品之間所導致的沖突：同樣是新產品，有的產品可以做到一勞永逸,，比如網絡托管,，一旦獲得此類項目,，只要維護好客情，收益就比較穩(wěn)定并且能夠延續(xù)若干年,，但信息咨詢,、軟件銷售等項目做得就比較辛苦，每單項目之間得業(yè)績也不穩(wěn)定,，按照天軟公司的原有的考評與激勵辦法,，同樣產生了工作積極性等方面得問題。 部門（團隊）內部的沖突：在部門內部分配上,，天軟公司一直采用一種類似大鍋飯的分配機制,，公司給予部門或項目團隊的獎金激勵，基本上平均分配,，有職務的略高一些,，原因是對員工進行考核的指標難以量化，工作的量與質都難以考評,，這也是高科技公司共同的難題,。就如同某些管理理論研究所揭示的，在一個10人團隊中,，如果采用平均分配的激勵機制,，一個績效平庸的人可以使其余9個可以創(chuàng)造高績效的人也變?yōu)槠接埂?br> 顯然隨著企業(yè)戰(zhàn)略的調整和業(yè)務的開拓，原有的績效管理已經不能有效地發(fā)揮正面激勵的作用了,。公平性是績效管理最為根本的三大原則之一,，圍繞公平性進行績效管理體系的變革已經勢在必行。 抓核心,、分階段的變革 對于天軟這樣一家正在高速成長的企業(yè),，對績效管理體系實施全面的變革顯然是不現(xiàn)實的，因此我們與企業(yè)一同確立了“抓核心,、分階段”的變革原則,。首先要解決的關鍵性問題是激勵的公平性問題，也就是說以變革考核指標和考核方法為切入點,，逐步來完善企業(yè)的績效管理體系,。分階段不僅指的是體系的建立要分階段，在實施中也不追求一步到位,。 應該說企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略方向是很明確的,，通過市場開發(fā)和新產品推廣盡快提升企業(yè)在行業(yè)的競爭地位,，順利實現(xiàn)從區(qū)域型企業(yè)向全國性企業(yè)的轉型,。因此在考核指標上摒棄了原有的銷售額和利潤額指標，變更為新增銷售額和新增利潤為部門（團隊）的核心考核指標,，使激勵能夠向新產品推廣和新市場開拓的部門傾斜,。對個人的考核引,，包括部門（團隊）的管理者和員工，引入了勝任力模型,，將過程與結果的考核結合起來,。上文說過，知識與技能以外的隱性勝任力是通過行為表現(xiàn)出來的,，有卓越的行為才會有持續(xù)高績效的產出,。合理的績效邏輯應該是一個投入產出（IPO）模型，在工作中員工投入的是自己的工作能力,，產出的是工作業(yè)績,，整個過程中起到決定作用的是員工的行為（見圖表4：績效邏輯的投入產出模型）。行為的評估仍然采用的是360度評估法,。 考核指標和考核方法的變革,，導致企業(yè)績效獎金等激勵分配出現(xiàn)了巨大的變化，給予各級員工充分的認知與理解時間是非常必要的,。我們將實施劃分為三個階段：在第一階段,，按照原有方法計算的績效獎金占70％的比例、按照新政策計算的績效獎金占30％的比例,，為期為半年,；在第二階段，新政策執(zhí)行比例提升到70％,，為期為一年,；到了第三階段再全面執(zhí)行新政策。分階段實施雖然增加了工作量,，但將振蕩控制在最小范圍內,，使新舊體系順利實現(xiàn)了對接。分階段實施也給了員工充分的重新選擇的時間,，促使大量真正有能力的員工奔向開發(fā)新市場,、推廣新產品的部門。 在我們與天軟合作的第二期,，我們幫企業(yè)推行了全程績效管理,，以完善企業(yè)的績效管理體系。所謂全程績效管理,，是指以提升企業(yè)和個人績效為核心,，從六個角度去驅動企業(yè)的績效管理的實施。在層級上績效管理要涵蓋高層,、中層,、底層（公司、部門、員工）,；在流程上要包含績效指標和目標的確定,、績效輔導、績效考核,、績效改善,、績效應用全過程；在內容既重結果又要重視過程,、行為,、勝任力等指標；在構面上強調財務指標和非財務指標的動態(tài)均衡,；在層次上做到以戰(zhàn)略指標為核心,，統(tǒng)籌崗位與流程等活動性指標；結果應用上,，不僅要應用于薪酬福利調整,，更要應用到培訓、晉升甄選,、生涯管理,、接班人計劃等各個層面。 小結：快速成長企業(yè)的人才難題 天軟公司的個案并不是個別現(xiàn)象,，快速成長中國企業(yè)普遍都會面臨這樣的挑戰(zhàn),。從人力資源角度而言，主要反應在兩個方面：一是缺乏足夠的核心人才,，核心人才主要是指一些專業(yè)性人才和中高層管理人才,，這種缺乏既體現(xiàn)在質量上，也體現(xiàn)在數量上,；二是企業(yè)原有的人力資源管理體系隨著企業(yè)的發(fā)展而失效,。 一般而言，缺乏人才,，企業(yè)首先會想到招募空降兵來解決,，但在企業(yè)實踐中，專業(yè)性人才問題不大,，而對于管理性人才,，這并不是一條很好的解決之道。原因有二：一是空降兵會遭遇企業(yè)文化的難題,，大多數空降兵就職后不能創(chuàng)造良好的績效,，這是主要的原因；二是空降兵會遭遇人際關系的難題,，信任感的缺失導致空降兵很難與老員工建立默契的工作關系,，更主要的是，相當數量的年功較長的未被提拔的老員工會心理失衡，因而不僅會抵制空降兵的領導,，有意無意地會制造出很多障礙來,，而且自身工作積極性也會大大降低,，從而影響企業(yè)整體績效,。更為現(xiàn)實的解決之道是將招募與內部培養(yǎng)結合起來，以內部培養(yǎng),、選拔為主,。但優(yōu)秀的助理型人才、專業(yè)性人才并不一定是合格的管理型人才,，如某些優(yōu)秀的銷售員被選拔為區(qū)域經理后,，不僅個人業(yè)績下降，也無法帶動整個團隊的業(yè)績提升,。怎么辦呢,？一方面要在平時的招募和培訓時就要“高兩格”，有意識地儲備和培養(yǎng)一些具有管理潛質的員工,，而不能僅僅注重專業(yè)能力,；另一方面要為專業(yè)能力突出的員工構建職業(yè)發(fā)展通道，防止不具備領導管理能力的專業(yè)人才流失,。 企業(yè)的人力資源管理系統(tǒng)要隨著企業(yè)的發(fā)展和戰(zhàn)略的調整及時進行蛻變,，也就是說，企業(yè)的人力資源管理系統(tǒng)要與戰(zhàn)略協(xié)同,、要與企業(yè)的發(fā)展協(xié)同,。快速成長的企業(yè)進入新的市場,、推廣新的產品,，不僅外部的競爭環(huán)境和客戶價值主張發(fā)生變化對企業(yè)的人力資源管理系統(tǒng)提出挑戰(zhàn)，同時企業(yè)內部的失衡也會給企業(yè)的人力資源管理系統(tǒng)帶來挑戰(zhàn),，新舊市場的差異,、新舊產品的差異、新產品之間差異,、新市場之間的差異都會導致原有的人力資源管理系統(tǒng)的失效,。如果變革不及時，會嚴重制約企業(yè)的成長,。與戰(zhàn)略的協(xié)同表現(xiàn)在橫縱兩個方向,，人力資源選、訓,、考,、用、留等各個模塊要成為戰(zhàn)略落地的有力支撐，同時相互之間也要保持協(xié)調與同步,，人力資源要發(fā)揮應有的價值,，必須是體系化運作。 |
|
|
來自： linda1168 > 《關于人力資源管理的經典文章》
