|
績(jī)效考核中的正向激勵(lì)之傷
正向激勵(lì)也有錯(cuò)？ 王經(jīng)理是某大型國(guó)有企業(yè)行政部的負(fù)責(zé)人,。2005年該公司分企業(yè),、部門(mén)和員工三個(gè)層次推行績(jī)效考核。根據(jù)考核制度,，員工月度績(jī)效考核成績(jī)占80%,，年度綜合評(píng)價(jià)占20%。王經(jīng)理在考核過(guò)程中,，奉行正向激勵(lì)的原則,，部門(mén)內(nèi)部月度考核得分采取加分法，即員工基本得分為100分,，在此基礎(chǔ)上進(jìn)行加分,。因此，王經(jīng)理所在部門(mén)員工得分均在100以上,。王經(jīng)理解釋,，這是一種數(shù)學(xué)游戲，實(shí)際上不加就是減,。 小李是行政部的員工,，2005年1-11月，小李的月度評(píng)價(jià)得分都是100分,。到了12月份,，年度業(yè)績(jī)考核時(shí)，小李得分為100分,，但其他同事均在100分以上,，小李是部門(mén)最后一名。公司人力資源部建議對(duì)小李進(jìn)行末位淘汰,。 小李接到考核結(jié)果運(yùn)用建議后,，向公司績(jī)效考核委員會(huì)提出了申訴：一是每個(gè)月考核都是滿分，怎么到了年底成了淘汰對(duì)象,；二是如果日常工作中存在問(wèn)題,，為什么不指出問(wèn)題,，讓我改進(jìn),，100分的考核結(jié)果使我無(wú)法對(duì)自己工作業(yè)績(jī)進(jìn)行客觀的評(píng)價(jià)。 績(jī)效考核委員會(huì)受理了申訴,，但最后仍然以堅(jiān)持考核制度的剛性,，對(duì)小李進(jìn)行了末位淘汰。小李在接到公司的解聘通知時(shí),，對(duì)王經(jīng)理說(shuō),，正向激勵(lì)其實(shí)比負(fù)向激勵(lì)更殘忍,。 同一單位財(cái)務(wù)部的劉經(jīng)理采取了和王經(jīng)理不太一樣的正向激勵(lì)方法。在平時(shí)打分時(shí)大家一視同仁,，部門(mén)內(nèi)20個(gè)員工,，全部都得100分，獎(jiǎng)金也是平均分配,。大家都覺(jué)得不錯(cuò),。到年底了，按照月度得分和年度360度考核得分加權(quán)求和,。因?yàn)槠綍r(shí)得分大家都一致,，所以最后只能通過(guò)360度考核拉開(kāi)差距。 結(jié)果出來(lái)以后,，大家發(fā)現(xiàn)平時(shí)工作不積極,，不吭聲不出氣的老好人老賈得了最高分，評(píng)為優(yōu)秀員工,。而平時(shí)工作任務(wù)最重的小蘇則因?yàn)樾愿癖容^外向,，常常就工作和同事進(jìn)行激烈的討論，并且還出現(xiàn)過(guò)一次工作失誤,，因而被評(píng)為末位,。小蘇總結(jié)，今后要注意處理好同事關(guān)系,，在工作中不出風(fēng)頭,。 對(duì)于這個(gè)案例所涉及的問(wèn)題，我們不妨做一簡(jiǎn)單引申：小張家養(yǎng)了一只可愛(ài)的小狗叫辛巴,。有一天,，小張家來(lái)了客人。辛巴因?yàn)椴皇煜ぞ烷_(kāi)始狂吠,，鬧得小張和客人無(wú)法談話,。這時(shí)小張有兩種方式可以讓辛巴停止狂吠：一是給辛巴一腳，讓辛巴安靜,；二是給辛巴一塊肉,，讓辛巴到一邊吃肉去。 從考核導(dǎo)向來(lái)看,，第一種方式是負(fù)向激勵(lì),；第二種方式是正向激勵(lì)，都使辛巴停止了狂吠,，但卻是截然相反的兩種效果,。事實(shí)上，我們?cè)诳?jī)效考核過(guò)程中，常常強(qiáng)調(diào)正向激勵(lì)的使用,，采用了給辛巴一塊肉的方式來(lái)處理當(dāng)前的問(wèn)題,，卻引發(fā)了倡導(dǎo)A，卻獎(jiǎng)勵(lì)了B的問(wèn)題,，導(dǎo)致績(jī)效考核的導(dǎo)向偏離,。 正向激勵(lì)何以偏離導(dǎo)向？ 上述案例所反映的問(wèn)題之所以會(huì)出現(xiàn),，是因?yàn)檎蚣?lì)使用不當(dāng),，或片面地使用正向績(jī)效。這類問(wèn)題的出現(xiàn),，具有明顯的階段性特點(diǎn),。一般來(lái)說(shuō)，會(huì)出現(xiàn)在績(jī)效考核體系建立之初,，績(jī)效考核工作由對(duì)組織考核落實(shí)到對(duì)員工考核的階段,。 一、片面選擇正向激勵(lì)的原因 1 . 員工對(duì)績(jī)效考核心存疑慮,?？?jī)效考核結(jié)果在薪酬、培訓(xùn),、崗位動(dòng)態(tài)管理,、勞動(dòng)合同、職業(yè)生涯發(fā)展等方面的運(yùn)用,，都牽涉員工的切身利益,。由于績(jī)效考核推進(jìn)初期員工思想認(rèn)識(shí)不到位，體系不健全,，員工對(duì)考核過(guò)程的公正性,、考核方式的合理性會(huì)產(chǎn)生質(zhì)疑。所以,，在考核方式的選擇和接受上,，更容易傾向于以獎(jiǎng)勵(lì)為主的正向激勵(lì)，否定和抵制負(fù)向激勵(lì),。 2 . 部門(mén)負(fù)責(zé)人認(rèn)識(shí)偏差,。一是不清楚，或者否定績(jī)效考核工具的作用,，認(rèn)為績(jī)效考核只是一種工作形式,；二是不愿意面對(duì)矛盾，出于對(duì)矛盾的回避,，往往會(huì)選擇加分的方式進(jìn)行處理,；三是管理方式上，推崇正向激勵(lì)管理,，過(guò)于依賴正向激勵(lì)的作用,。 3 . 企業(yè)文化一團(tuán)和氣。在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下,，長(zhǎng)期以來(lái)形成的“家”的文化氛圍,，使企業(yè)內(nèi)部在面臨問(wèn)題時(shí)，在文化導(dǎo)向上傾向于采取一種溫情脈脈的處理方式,。以業(yè)績(jī)?yōu)閷?dǎo)向的文化氛圍沒(méi)有形成,，或者處于弱勢(shì)。對(duì)業(yè)績(jī)不合格的員工,，寧愿“資源閑置”,，也不愿意進(jìn)行負(fù)向激勵(lì)。 4 . 績(jī)效考核制度設(shè)計(jì)不合理,。在考核制度設(shè)計(jì)時(shí),，有兩種傾向，一是過(guò)分地強(qiáng)調(diào)正向激勵(lì),，沒(méi)有對(duì)需要進(jìn)行懲戒的內(nèi)容進(jìn)行明確,，或避而不談；二是過(guò)分地強(qiáng)調(diào)考核結(jié)果的懲戒運(yùn)用,，激化矛盾,。或者干脆把矛盾交給員工,，交給人力資源部,。 二、片面選擇正向激勵(lì)的危害 1 . 導(dǎo)致業(yè)績(jī)導(dǎo)向偏離,。如：案例引申中所敘述,，容易出現(xiàn)倡導(dǎo)A卻獎(jiǎng)勵(lì)B的蠢事。無(wú)法通過(guò)績(jī)效考核,，引導(dǎo)員工去做企業(yè)讓他做的事,，不做企業(yè)不讓他做的事。企業(yè)戰(zhàn)略無(wú)法通過(guò)績(jī)效考核在員工層面落腳,。 2 . 無(wú)法科學(xué)評(píng)價(jià)員工,，有效提升績(jī)效。只用正向的方式評(píng)價(jià),，員工只看到工作好的一面,，沒(méi)有看到不足之處，無(wú)法對(duì)自己的業(yè)績(jī)進(jìn)行全面的評(píng)價(jià),，無(wú)法進(jìn)行有針對(duì)性的績(jī)效改進(jìn),。 3 . 可能會(huì)給績(jī)效考核系統(tǒng)帶來(lái)致命的打擊。以正向激勵(lì)代替“正負(fù)激勵(lì)”，將使績(jī)效考核成為企業(yè),、部門(mén)和員工心知肚明的“走形式”,。最終不堪其煩，對(duì)經(jīng)營(yíng)管理產(chǎn)生負(fù)面作用,，導(dǎo)致執(zhí)行不力,，績(jī)效考核體系分崩離析。 4 . 滋長(zhǎng)消極文化,。容易形成一團(tuán)和氣式的思維和工作方式,，不利于管理者和員工正確地面對(duì)矛盾和解決矛盾，企業(yè)很難形成與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制相適應(yīng)的業(yè)績(jī)導(dǎo)向文化,。 正負(fù)激勵(lì)該如何結(jié)合,？ 1 . 倡導(dǎo)和強(qiáng)化績(jī)效考核體系的業(yè)績(jī)導(dǎo)向 要重視和加強(qiáng)績(jī)效考核推進(jìn)初期，公司高層,、中層和員工三個(gè)層次的績(jī)效考核宣傳,，使全體員工認(rèn)識(shí)績(jī)效考核，強(qiáng)化績(jī)效考核的業(yè)績(jī)導(dǎo)向作用,。要讓每一位員工清楚自己崗位考核內(nèi)容,，如何考核和考核結(jié)果怎樣使用。 2 . 根據(jù)企業(yè)實(shí)際,，在制度設(shè)計(jì)上處理好正負(fù)激勵(lì)的組合 要緊緊圍繞企業(yè)倡導(dǎo)什么,，鼓勵(lì)什么，對(duì)正負(fù)激勵(lì)手段進(jìn)行優(yōu)化組合,。一方面不能只獎(jiǎng)不懲,，讓管理者找不到管理的依據(jù)；另一方面又不能懲罰過(guò)重,，讓管理者不愿意使用,。 要在制度設(shè)計(jì)上，將績(jī)效考核落實(shí)到基于崗位職責(zé)和崗位履職行為的考核,。明確哪些是要進(jìn)行負(fù)向激勵(lì)的指標(biāo),，是懲戒性質(zhì)的；哪些是正向激勵(lì)的指標(biāo),，是獎(jiǎng)勵(lì)性質(zhì)的,。讓績(jī)效考核制度成為管理者的管理工具，而不僅僅是人力資源部的制度,。 3 . 堅(jiān)持績(jī)效考核推進(jìn)初期的負(fù)向激勵(lì)使用 在國(guó)有企業(yè)推行績(jī)效考核的初期,，必要的負(fù)向激勵(lì)使用是可行的。應(yīng)該通過(guò)考核結(jié)果的負(fù)向激勵(lì)使用,，強(qiáng)化績(jī)效考核在經(jīng)營(yíng)管理工作中的導(dǎo)向作用,，使各級(jí)管理者和員工重視績(jī)效考核,。隨著績(jī)效考核工作的推進(jìn)，可以逐步完善正向激勵(lì)的內(nèi)容,。 4 . 注重和加強(qiáng)績(jī)效考核的考核過(guò)程溝通 加強(qiáng)對(duì)員工日?？己私Y(jié)果的當(dāng)期反饋，管理者成為員工提高績(jī)效的導(dǎo)師,。加強(qiáng)正向?qū)虻募?lì)作用，配合負(fù)向激勵(lì)的負(fù)強(qiáng)化作用,，使績(jī)效考核一張一弛,。確保績(jī)效考核工作對(duì)提升企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)和促成員工成長(zhǎng)方面的積極作用,。 |
|
|
來(lái)自： 創(chuàng)業(yè)情報(bào)局 > 《管理綜合》
