面對變動的新藍(lán)圖
　最近,，賀賽蘋再次結(jié)合包括彼得·圣吉,、查爾斯·韓第等二十多位知名領(lǐng)導(dǎo)力學(xué)者，出版《未來領(lǐng)袖II》,，響應(yīng)最新的領(lǐng)導(dǎo)需求,。
　「我們面對的是個新世界，未來十年的領(lǐng)導(dǎo)人將面對全新,、特殊的挑戰(zhàn),，」賀賽蘋指出她十年之后再次編輯領(lǐng)導(dǎo)書的原因，「大家需要面對變動的新藍(lán)圖,，」有必要為新世代的領(lǐng)袖提供寶貴的建言,。
　未來的挑戰(zhàn)到底有什么不同？未來的領(lǐng)導(dǎo)人到底該具備什么樣的能力,？《天下雜志》精選《未來領(lǐng)袖II》的內(nèi)容,，告訴你新世紀(jì)領(lǐng)導(dǎo)人該具備的六大新能力。
為什么領(lǐng)導(dǎo)人所面臨的挑戰(zhàn)似乎愈來愈困難,，過去的技能與原則似乎都失靈,，不敷使用？美國企管智庫「創(chuàng)意領(lǐng)導(dǎo)中心」（Center for Creative Leadership）指出,，最主要的原因就是挑戰(zhàn)變得空前的復(fù)雜,。典型的例子包括九一一事件、卡翠娜颶風(fēng)以及南亞大海嘯,，它們都是牽涉廣泛,、影響深遠(yuǎn)的 復(fù)雜挑戰(zhàn)，而且都令人措手不及,。
　創(chuàng)意領(lǐng)導(dǎo)中心分析,，現(xiàn)在的挑戰(zhàn)可能是涉及專業(yè)的「技術(shù)性挑戰(zhàn)」，也可能是需要新觀點(diǎn)與解決方案的「適應(yīng)性挑戰(zhàn)」,，還有難以預(yù)測重大危機(jī)事件的「關(guān)鍵性挑戰(zhàn)」,。有時候挑戰(zhàn)甚至包含兩到三種的特質(zhì)，更加復(fù)雜,。而且,，未來，復(fù)雜挑戰(zhàn)會愈來愈多,。
　響應(yīng)未來復(fù)雜的局面,，領(lǐng)導(dǎo)人首要的能力，就是整合,。4

能力1 整合性思考
　未來的領(lǐng)導(dǎo)人,，必須是整合型的領(lǐng)導(dǎo)人。
　在美國約翰遜總統(tǒng)時代擔(dān)任衛(wèi) 生教育暨福利部長,、并曾擔(dān)任卡內(nèi)基集團(tuán)總裁的嘉納（John Gardner）指出,，「多數(shù)走下坡的組織都有看不見自我缺陷的盲點(diǎn)。這些組織不是苦于不能解決問題,，而是苦于根本看不到問題,。」就是因?yàn)槿狈φ闲缘乃?考,，以致于看不見多樣化的可能性,，無法時時改善企業(yè)運(yùn)作的各個流程。
　領(lǐng)導(dǎo)力專家甘尼（Usman Ghani）認(rèn)為,，「未來的領(lǐng)袖必然是整合型的領(lǐng)袖,。」
甘尼認(rèn)為有兩位企業(yè)家是典型的整合型領(lǐng)導(dǎo)人,，包括IBM前執(zhí)行長葛斯納（Louis V. Gerstner）,，他能匯集所有部門、想法,、感覺的力量,，去實(shí)現(xiàn)一個更豐富、更有效的成果,。另一個例子是美國西南航空的創(chuàng)辦人凱勒（Herb Kelleher）,。他身為領(lǐng)導(dǎo)人，在他身上同時整合了多種角色,，包括員工的教練,、聆聽的董事、新商業(yè)概念的挑戰(zhàn)者和創(chuàng)造者,、負(fù)責(zé)執(zhí)行與評估的營運(yùn)經(jīng)理,， 以及眺望企業(yè)遠(yuǎn)景的人。
　換句話說,，整合型領(lǐng)導(dǎo)人就是能夠既廣且深地檢視組織內(nèi)的各種人事物,，然后靈活地整合組織資源、明快地整合傳統(tǒng)與創(chuàng)新、適應(yīng)新的動態(tài)商業(yè)模式,，再以協(xié)調(diào)合作的方式解決問題,。
　領(lǐng)導(dǎo)人要耳聰目明、面面俱到,，不容易,，其中最重要的學(xué)習(xí)，就是學(xué)習(xí)傾聽,，能主動在別人的言談中搜尋多樣觀點(diǎn),。
    未來的領(lǐng)導(dǎo)人要培養(yǎng)自己冷靜的氣質(zhì)與開放的心胸，以接納各種批評,，懂得培育組織內(nèi)的多種觀點(diǎn),，并自覺地將這些觀點(diǎn)應(yīng)用到多項(xiàng)技能上，以建立組織的新方向,、 新可能與新的解決方案,。能夠傾聽，才能夠進(jìn)一步衡量眾多的選項(xiàng)與可能性,，并為不同的領(lǐng)域,、部門、利害關(guān)系人搭起溝通協(xié)調(diào)的橋梁,。

能力2 人類學(xué)家的文化洞察力
　未來的領(lǐng)導(dǎo)人要像人類學(xué)家,，不帶成見地思考文化環(huán)境。
　許多領(lǐng)導(dǎo)人在推動改變時失敗出局,，原因之一,，麻省理工學(xué)院名譽(yù)教授夏恩（Edgar Schein）指出，是大家常忘了領(lǐng)導(dǎo)者最獨(dú)特的工作,，是要解決文化問題,。
　夏恩認(rèn)為，過去大家對于領(lǐng)導(dǎo)的思考太偏重心理學(xué)取向,，過份關(guān)心領(lǐng)導(dǎo)者個人,，而忽略了領(lǐng)導(dǎo)人所處的文化與環(huán)境。尤其在全球一體化與區(qū)域經(jīng)濟(jì)整合的洪流中,，忽略了文化隔閡可能會衍生出重大的問題,。
　要真正了解文化的影響，領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)該向人類學(xué)家看齊,，也就是在不同的組織,、文化面前都以謙卑的心態(tài)，知道這世上的文化沒有優(yōu)劣之分,，只有融不融入其中的差別,。
領(lǐng)導(dǎo)人學(xué)習(xí)人類學(xué)家的思考,，首先得主動、不帶色彩,、深刻地認(rèn)識自己所處的文化,，也就是有意識地察覺不同國家與公司間的差異。無論領(lǐng)導(dǎo)人未來是否要改變既有 的文化,，都得先了解這個賦予你現(xiàn)在地位的文化是什么,。例如采用新興技術(shù)的年輕企業(yè)的文化，就和身處成熟市場的老牌企業(yè)大不相同,，只是特質(zhì)不同，沒有優(yōu)劣,。
　如果領(lǐng)導(dǎo)人不了解文化的力量,，只是一味說「我要建立一個服務(wù)的文化」或「我們要變成更加團(tuán)隊(duì)導(dǎo)向的文化」，企圖移風(fēng)易俗,，只會撞得滿頭包,。

能力3 家庭治療師的溝通力
　未來的領(lǐng)導(dǎo)人要像家庭治療師，用溝通帶動改變,。
    身處由知識工作者所組成的企業(yè),，未來的領(lǐng)導(dǎo)者必須以正確的溝通，讓組織健康而有效地運(yùn)作,。最有效的學(xué)習(xí)對象,，就是用溝通創(chuàng)造改變的家庭治療師。
　過去大家重視溝通的技巧,，忽略了溝通發(fā)生的網(wǎng)絡(luò),。夏恩指出，人類系統(tǒng)是一種「角色網(wǎng)絡(luò)」,，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)嘗試影響角色,，而不是人。只要角色改變,，自然會促成個人的自發(fā)性改變,，就能從溝通創(chuàng)造改變的過程，將組織的方向轉(zhuǎn)往自己的戰(zhàn)略目標(biāo),。
這樣由改變角色創(chuàng)造出的網(wǎng)絡(luò)改變,，才能帶動整個系統(tǒng)的健康。例如奇異公司并購了一家意大利企業(yè),，雖然兩者文化差異很大,，但合并后的運(yùn)作卻很有效率。個中奧 妙在于,，奇異并不直接處理與子公司工程部門的溝通問題,，而是透過整合對方的會計(jì)系統(tǒng)，以及實(shí)行六個標(biāo)準(zhǔn)差的品管標(biāo)準(zhǔn)，來間接影響潛藏溝通障礙的部門,。

能力4 像藝術(shù)家的直覺
　未來的領(lǐng)導(dǎo)人要有像藝術(shù)家的直覺能力,。
　面對變化愈來愈快、愈來愈復(fù)雜的挑戰(zhàn),，領(lǐng)導(dǎo)人必須有真知灼見,，不僅要知道什么正在發(fā)生，還要知道應(yīng)該讓什么發(fā)生,，并且必須進(jìn)一步將自己的洞見傳達(dá)給他人,，影響他人接受。這靠的不是預(yù)測,、說服,，而是像藝術(shù)家一樣，了解共通性,、想象遠(yuǎn)景,。
　藝術(shù)家很重要的能力，是善于將普遍而共通的人類問題,，展現(xiàn)為可見可聞的典型作品,。就如同畫家面對畫布一般，在還沒下筆前,，就預(yù)見了畫布上的景物布局,。
　領(lǐng)導(dǎo)人要培養(yǎng)像藝術(shù)家的直覺并不容易，其中最難之處就在于保持隨時學(xué)習(xí)和反省的開放心靈,。美國陸軍的「行動后檢討」模式很值得學(xué)習(xí),，就是要求每個參與行動的官兵在事后討論行動中的優(yōu)缺點(diǎn)，以做為下次行動的借鏡,。
　此外,，豐富的經(jīng)驗(yàn)才是藝術(shù)家直覺的沃土，藝術(shù)家總是讓自己體驗(yàn)各式各樣的事物和刺激,，未來領(lǐng)導(dǎo)人要培養(yǎng)直覺,，也就有賴多讀、多看,、多聽,、多走與多玩。

能力5 正向價(jià)值觀
　未來領(lǐng)導(dǎo)人要具有正向的價(jià)值觀,。
　現(xiàn)在許多企業(yè)都承受市場的壓力,，尤其是上市企業(yè)，哈佛大學(xué)教授葛納（Howard Gardner）指出,，這對企業(yè)發(fā)展是很不健康的,，讓很多領(lǐng)導(dǎo)人汲汲營營于募資,，有時籌錢的壓力甚至?xí)?dǎo)致領(lǐng)導(dǎo)人采行不老實(shí)的「權(quán)宜之計(jì)」，是企業(yè)的警訊,。
　領(lǐng)導(dǎo)是長期的工作,。雖然領(lǐng)導(dǎo)需要出色的技術(shù)與專業(yè)能力，否則即使全力以赴,，也是成績平平,。但是完全考量專業(yè)、績效,，而缺乏道德意識,，則組織終將缺乏投入感，處處碰壁,，無以為繼,。
　而現(xiàn)在競爭愈來愈激烈、惡質(zhì)的經(jīng)營環(huán)境,，更加深領(lǐng)導(dǎo)的挑戰(zhàn)。企業(yè)正面的教材少得可憐,，甚至都被嗜血的媒體鏡頭所忽略了,。以美國的雜志為例，報(bào)導(dǎo)企業(yè)典范的刊物很難生存,，而渲染商業(yè)丑聞的刊物卻洛陽紙貴,。
　前哈佛大學(xué)校長波克（Derek Bok）就警告，「增加政策方案的知識不足以解決當(dāng)下層出不窮的社會問題,，強(qiáng)化大學(xué)生的個人美德,、倫理美德與公民美德，才是正本清源之道,?！?br/>領(lǐng)導(dǎo)還是要回歸本質(zhì)，以身作則尤其重要,，才能長久發(fā)展,。例如美體小鋪創(chuàng)辦人羅迪克（Anita Roddick）就時時提醒自己必須當(dāng)年輕人的榜樣。羅迪克說,，「我眼中的領(lǐng)袖不是高坐象牙塔發(fā)表公告就行了,，他同時得是道德楷模。他必須做一些事,，讓他 手下的年輕員工贊嘆：『天?。∷谷辉敢膺@么做,，我又學(xué)到了一課,！』」

能力6 傾聽內(nèi)在的召喚
　未來領(lǐng)導(dǎo)人能夠從內(nèi)心的召喚,，找到真正的力量。
　讓領(lǐng)導(dǎo)人對抗種種壓 力,、挑戰(zhàn)的重要力量,，其實(shí)經(jīng)常不是外求的知識或能力，而是內(nèi)在的召喚,。就如《仆人領(lǐng)導(dǎo)學(xué)》一書的作者格林里夫（Robert Greenleaf）所說,，領(lǐng)導(dǎo)力的終極境界就是「自我領(lǐng)導(dǎo)」（self-leadership），亦即駕馭自己內(nèi)在的智慧與勇氣,，去服務(wù)別人,，也唯有如 此，才能克服權(quán)力腐化的傾向,。
　職場專家萊德（Richard Leider）指出,，「生命并不是有待解決的問題，而是有待響應(yīng)的召喚,?！怪皇呛芏囝I(lǐng)導(dǎo)人對于心中的呼喚充耳不聞，以為爬到了人生的巔峰,，忽略一些以前覺 得很蠢,、但現(xiàn)在卻格外有意義的問題：我現(xiàn)在在做什么？我這么做的意義是什么,？如何讓我所作所為更有意義,？這都是有待回應(yīng)的召喚。爬上領(lǐng)導(dǎo)位置的人,，如果時 時自忖這樣的問題,，我們不但會發(fā)現(xiàn)生命追求的意義，也會更加肯定終身職志的價(jià)值,。
　萊德也表示,，懂得傾聽內(nèi)心召喚的領(lǐng)導(dǎo)人有三項(xiàng)共同特質(zhì)：服務(wù)、熱情,、勝任,。「服務(wù)」精神讓領(lǐng)袖像仆人般誠懇地服務(wù)員工,、客戶,、民眾和自己；「熱情」是杰出領(lǐng)袖樂在工作的必然結(jié)果,；「勝任」則讓領(lǐng)導(dǎo)人的角色和行動配合無間,。
優(yōu)秀的未來領(lǐng)導(dǎo)人能聆聽自己心中的召喚，甚至還能進(jìn)一步讓員工能夠聆聽他們心中的召喚,，讓每個人都能由自己的召喚開發(fā)天賦的潛能,。當(dāng)員工都能結(jié)合自己的天 賦,、熱情、需要與良心,，則他們內(nèi)在的聲音就會響起,，他們會體驗(yàn)到自己對組織的獨(dú)特性與重要性，從而樂于為組織發(fā)揮一己之潛力,，最終造就一個偉大的企業(yè),。
　管理大師彼得·杜拉克在經(jīng)典著作《管理：任務(wù)、責(zé)任與實(shí)踐》中曾說,，優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)人除了滿足所有利害關(guān)系人（客戶,、股東、公眾）的基本需求,，還必 須展現(xiàn)高度的道德,，并且厚植自我與他人的力量，這段話也就是未來領(lǐng)導(dǎo)人的縮影,。未來的領(lǐng)導(dǎo)人必然是個聆聽者,，是個服務(wù)者，也是個激勵者,，整合與激發(fā)組織成 員的知識力量,。能夠?yàn)槠髽I(yè)與社會創(chuàng)造更大的價(jià)值，才會是未來真正的領(lǐng)導(dǎo)人,。