想首先問大家一個(gè)問題：你覺得中國人聰明還是美國人聰明,？ 
我見過最好的回答是美籍華人。 
我們說美國人很愚蠢,，為什么呢,？ 
你們都考過T或G吧，他們經(jīng)常會(huì)出這么一道題1/3+1/2=,？ 
50%的人回答是2/5,，這可是美國研究生入學(xué)考試的試題呀！ 
通常在這個(gè)問題之前還有一個(gè)1/2+1/2=,？為什么？ 
他們怕太難了,，先給個(gè)容易的熱身一下,。 
我在美國的時(shí)候見過很多的PHD，對(duì)于美國人來說if...else...是邏輯,，而if...if...else...就成了哲學(xué),，也是美國這么多哲學(xué)博士的原因：） 
我們說美國人很愚蠢，那我們?yōu)槭裁催€要學(xué)習(xí)他們呢？這個(gè)問題稍候我們會(huì)回答,。 
再問一個(gè)問題：如果你剛買了一個(gè)豪華的房子,，可你三歲的兒子把整個(gè)墻壁上都寫上“我愛長城永不到，我愛北京天安門”,，你該怎么做,？ 
有的女孩子說暴打，呵呵,，這個(gè)答案從女生的嘴里說出來還是比較少見,。 
美國人怎么辦？ 
他們會(huì)對(duì)孩子說：“你老人家真有繪畫的天賦,，簡直就是畢加索的畢加索,，你這一幅畫至少能賣100萬美金”你們知道美國人喜歡錢，用金錢來量化一定是效果明顯,。 
但顯而易見,，您老人家把畫畫在墻壁上是不能永久保存的，所以我明天給你買一個(gè)畫布,，你就盡情的畫吧,。否則我們要損失多少個(gè)畢加索呀！ 
于是我們就可以看見我們的小寶貝在畫布上快樂的滾來滾去,。墻面也干凈了,。 
中國人很聰明，從大家就可以看出來,，但中國人聰明做工作就有了聰明的做法,，他們往往是每個(gè)項(xiàng)目都是按照自己的見解來做。 
而美國人如何來操作呢,，他們就象洗澡,，會(huì)在面前掛一張紙，上面寫著先洗頭,，再洗耳朵,，再細(xì)臉，,，,，這樣做事情就有了一定的流程，漸漸的就形成了一套體系,。 
所以這也是我們今天來探討項(xiàng)目管理的目的所在,。 
項(xiàng)目管理分九個(gè)知識(shí)領(lǐng)域，分別是成本管理,、質(zhì)量管理,、時(shí)間管理,、范圍管理、人力資源管理,、溝通管理,、風(fēng)險(xiǎn)管理、采購管理和整體管理,。 
其中時(shí)間,，質(zhì)量和成本管理構(gòu)成了三角形 
大家在紙上畫一個(gè)三角形 
在各個(gè)邊上標(biāo)上時(shí)間、質(zhì)量,、成本（等邊三角形） 
任何一方的移動(dòng)必定帶動(dòng)其他的變形,，如果時(shí)間縮短，怎么樣,？就是我們常說的“獻(xiàn)禮工程”,，同時(shí)必定會(huì)影響質(zhì)量和成本。問大家一個(gè)問題,，這個(gè)三角形中間是什么東東,？ 
對(duì)，是范圍管理,，也就是我們說的項(xiàng)目范圍,。這也就是我們常說的項(xiàng)目“項(xiàng)目管理三角形” 
下面介紹一下項(xiàng)目管理的“項(xiàng)目管理三角形“ 
項(xiàng)目三角形中的成本，主要來自于所需資源的成本,，自然也包括人力資源的成本,。這個(gè)相信很好理解。 
為了縮短項(xiàng)目時(shí)間,，就需要增加項(xiàng)目成本（資源）或減少項(xiàng)目范圍,； 
為了節(jié)約項(xiàng)目成本（資源），可以減少項(xiàng)目范圍或延長項(xiàng)目時(shí)間,； 
如果需求變化導(dǎo)致增加項(xiàng)目范圍,，就需要增加項(xiàng)目成本（資源）或延長項(xiàng)目時(shí)間 
通過“項(xiàng)目管理三角形“我們了解了項(xiàng)目成本、時(shí)間,，質(zhì)量和范圍的簡單定義,。 
我們說一個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理有多少時(shí)間是用來做溝通的工作的？ 
應(yīng)該不少于75%的時(shí)間是用來溝通的,，所以項(xiàng)目管理將項(xiàng)目溝通管理單獨(dú)列了出來,。 
所有這些領(lǐng)域都有一個(gè)主線就是項(xiàng)目的整體管理來統(tǒng)一的。 
由于時(shí)間的限制我們不詳細(xì)討論其他的知識(shí)領(lǐng)域,，因?yàn)榻裉焓侨腴T的,，哈哈 
另外項(xiàng)目管理除了九個(gè)知識(shí)領(lǐng)域，還應(yīng)該了解5個(gè)過程組 
5個(gè)過程組就是：啟動(dòng),，計(jì)劃,，執(zhí)行，控制,，收尾,。 
這5個(gè)過程組貫穿于每個(gè)知識(shí)領(lǐng)域的始終，你們了解嗎,？ 
舉個(gè)例子字來說 
某人（比喻）好不容易找了個(gè)女朋友,，為了增進(jìn)進(jìn)一步的距離，他想來個(gè)歐亞8日游,，于是他把自己多年的積蓄——3萬元,，一次性投入。 
但在旅游過程中,，他的MM看上了另外一個(gè)帥哥,，于是人財(cái)兩空，說明什么問題,？ 
說明他的項(xiàng)目啟動(dòng)的時(shí)候就出現(xiàn)了問題,，沒有很好的做市場調(diào)研，結(jié)果過程就沒有辦法控制,。 
根據(jù)PMI的解釋,，接單之后項(xiàng)目自然轉(zhuǎn)入啟動(dòng)階段 
于是他刻苦的工作，終于又?jǐn)€了3萬,，這次他不和美女旅游了,，考慮到自己的費(fèi)用，他請(qǐng)這個(gè)姑娘看了場電影,。 
于是他帶這個(gè)這個(gè)姑娘看了——《第一滴血》 
看的那叫爽,，姑娘看的也很爽，看看完后她覺得這個(gè)家伙有暴力傾向,，于是又分手,。說明什么問題？ 
對(duì),，沒有進(jìn)行有效的需求調(diào)查,，也就是在計(jì)劃的時(shí)候沒有明確的需求定義。 
于是他下次的時(shí)候知道了姑娘愛看歌舞劇,，于是他就請(qǐng)一個(gè)靚女看了《天鵝湖》,，可是以外有發(fā)生了—— 
進(jìn)去后發(fā)現(xiàn)座位不在一起，等他們把位子換到一起的時(shí)候歌舞劇結(jié)束了,，這說明什么,？ 
對(duì)，說明沒有很好的執(zhí)行,，起碼在執(zhí)行過程中沒有進(jìn)行有效的監(jiān)督,。 
其他的過程不一一解釋,，我在這里強(qiáng)調(diào)的是收尾的重要性。 
我們往往非常注重合同性收尾,，卻總是忽略管理性收尾,。什么是管理性收尾呢？ 
某人同志吸取了所有的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn),，終于領(lǐng)了結(jié)婚證,，還應(yīng)該干些什么呢？ 
對(duì)了,，還應(yīng)該把所有的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)總結(jié)一下,，以書面的形式匯報(bào)給老媽，并張貼于門后,。 
然后在中堂掛一幅對(duì)聯(lián)：欲談戀愛者需先閱讀門后之——《戀愛指南》 
以后凡是自己的兄弟姐妹要談戀愛的,，必須先參閱門后的戀愛指南。 
這樣能起到什么效果呢,，對(duì),，以后他們的戀愛項(xiàng)目操作至少能停留在這個(gè)水平。 
這個(gè)過程怎樣來保證呢,，對(duì),，還需要我們的QA人員，也就是他的媽媽負(fù)責(zé)質(zhì)量控制,。 
家規(guī)一條,，不參閱者或不照此操作者不許談戀愛！ 
大公司一般有質(zhì)量管理部門（QA）,，QA的成員基本上都是由非常有經(jīng)驗(yàn)的PM轉(zhuǎn)型過來的老狐貍,，是老總接班人的有力爭奪者：） 
這也是我們說一個(gè)失敗的項(xiàng)目會(huì)培養(yǎng)一批優(yōu)秀的項(xiàng)目經(jīng)理的原因。 
哪個(gè)門后的《戀愛指南》我們稱之為文檔,，文檔重要嗎,？我們說在電信科技處的同志們說重要，為什么因?yàn)樗麄児苓@個(gè),，但對(duì)于我們呢,？ 
大家拿起你身邊的一只筆，告訴我他多長,？ 
有的說10厘米,，有的說10。0987厘米,。 
我們說他的估算很精確,，但不準(zhǔn)確！,！ 
這是我如果拿一只筆告訴你正好10厘米,，然后和你的筆比對(duì)你是不是就比較容易得出測算,？ 
這說明文檔是非常重要的，有的人認(rèn)為文檔是最無聊的,，項(xiàng)目結(jié)束后做個(gè)總結(jié)不就是了嗎,。 
錯(cuò),，文檔的整理應(yīng)該貫穿于項(xiàng)目管理的始終,。 
文檔的管理是對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行良好的跟蹤和監(jiān)控的一個(gè)手段，簡單的講就是根據(jù)你的項(xiàng)目計(jì)劃進(jìn)行你的文檔管理,。 
一般檔案分類主線是：立項(xiàng),、計(jì)劃、執(zhí)行,、結(jié)束4大類,；然后在每大類中，再根據(jù)任務(wù)或者團(tuán)組分類管理,，根據(jù)哪個(gè)需要根據(jù)你項(xiàng)目復(fù)雜程度和管理習(xí)慣,，總之原則是方便你對(duì)整個(gè)項(xiàng)目進(jìn)度的追蹤。 
以上我們講了項(xiàng)目管理的九個(gè)知識(shí)領(lǐng)域,，五大過程組,，還有“項(xiàng)目管理三角形“，下面我們講PMBOK,。 
PMBOK是項(xiàng)目管理圣經(jīng),，也就是Project management body of knowledge,項(xiàng)目管理知識(shí)體系指南 
它是美國項(xiàng)目管理協(xié)會(huì)（PMI）的核心指導(dǎo)出版物 
但它象一本字典，往往你看到第三頁會(huì)睡著：） 
在此簡單介紹美國項(xiàng)目管理協(xié)會(huì)（PMI）和國際項(xiàng)目管理協(xié)會(huì)（IPMA） 
美國項(xiàng)目管理協(xié)會(huì)只有PMP一個(gè)證書,，而IPMA有四級(jí),，你可以一畢業(yè)就可以考試，這個(gè)我們后面詳細(xì)的講,。 
下面講幾個(gè)名詞,，如果你掌握了，一和人講項(xiàng)目管理你就拋出來,，一定沒有人敢小看你,。 
他們是WBS、甘特圖,、基準(zhǔn)（BASELINE）,、項(xiàng)目干系人和關(guān)鍵路徑 
WBS是WORK BREAKDOWN STRUCTRE ，工作分解結(jié)構(gòu) 
WBS的定義還是很麻煩的,，PM要召開團(tuán)隊(duì)進(jìn)行討論,，向成員提供與項(xiàng)目相關(guān)的所有詳細(xì)資料，并把WBS樹分解到二層三層,。然后要花上一段時(shí)間讓成員 進(jìn)行頭腦風(fēng)暴式（BRAINING STORM）思考,，制訂工作產(chǎn)出和相應(yīng)人員的職責(zé),，記錄每一個(gè)工作包的完成標(biāo)準(zhǔn)。 
比如我們要結(jié)婚了,，怎么來分解呢 
無非是辦酒席,，拍結(jié)婚照，,，等等,，這個(gè)在論壇上曾有人做了詳細(xì)的分解，大家都可以找到,。 
我們說為什么WBS重要,，而且大部分項(xiàng)目管理的咨詢都是針對(duì)WBS的咨詢 
因?yàn)閃BS做好了，以后工作就有了參考物,，你就知道在不同的階段你應(yīng)該干什么,，完成到什么進(jìn)度。 
其實(shí)WBS的劃分是沒有規(guī)則的,，主要的考慮角度是方便你做各類的統(tǒng)計(jì)工作,，為管理服務(wù)。 
同樣的一個(gè)項(xiàng)目其管理的側(cè)重點(diǎn)不同,，WBS結(jié)構(gòu)的劃分也可能是完全不同的,。 
衡量劃分好壞的標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該是看其是否滿足你管理的需要。 
甘特圖也叫橫道圖等,，很多名稱,，我們說它是甘特在第一次世界大戰(zhàn)時(shí)開始使用，它就是在WBS的基礎(chǔ)上將WBS形象化老控制進(jìn)度 
對(duì)于基準(zhǔn),，我象舉個(gè)例子,。 
我們在沒有結(jié)婚之前，你腳踩幾只船,？ 
我們說法律允許但道德不允許,，但你可以腳踩N只船：） 
但當(dāng)有一天你和你的朋友進(jìn)了一個(gè)小黑屋子，然后帶了兩個(gè)蓋章的本本的時(shí)候,，你還可以腳踩N只船嗎,？ 
我們說此時(shí)就不允許了，因?yàn)槟氵^了一個(gè)基準(zhǔn)線（BASELINE） 
如果你還想腳踩N只船就需要重新回小黑屋子再蓋兩個(gè)章就可以了,。 
那我們的項(xiàng)目要越軌怎么辦,，也就是項(xiàng)目變更？ 
我們說對(duì)這樣的項(xiàng)目變更會(huì)影響各要素比如時(shí)間,，成本,，質(zhì)量等 
我們應(yīng)該統(tǒng)一由項(xiàng)目管理辦公室來進(jìn)行控制，如果你要變更基準(zhǔn)，必須要進(jìn)行嚴(yán)格的限制,。 
在客戶提出變更請(qǐng)求時(shí),，要建立變更申請(qǐng)登記表和變更申請(qǐng) 表，并讓客戶簽字,。 
有時(shí)候一些不是非常關(guān)鍵的模塊PM也不至于一點(diǎn)不講情面,，該賣面子的時(shí)候還是要賣，尤其是當(dāng)著對(duì)方領(lǐng)導(dǎo)的面,，千萬要 賣面子,，但是也別賣的太干脆，不要讓他們得到的太容易,。 
PM在變更管理中需要做的是分析變更請(qǐng)求,，評(píng)估變更可能帶來的風(fēng)險(xiǎn)和修改基準(zhǔn)文件。 
如果一個(gè)項(xiàng)目進(jìn)行過程中,，比如現(xiàn)在的點(diǎn)心的3G項(xiàng)目，你發(fā)現(xiàn)如果再多花一點(diǎn)時(shí)間就可以編寫出對(duì)以后非常有用處的程序,，但這個(gè)程序不在本項(xiàng)目范圍之內(nèi),，你要不要做？ 
對(duì),，我們說不能做,，你可以重新起一個(gè)項(xiàng)目來做，但不能在這個(gè)項(xiàng)目里做,，這樣會(huì)是我們的項(xiàng)目成本超出,，風(fēng)險(xiǎn)增加，而且和其他的項(xiàng)目缺少比對(duì)性和參照的價(jià)值,。 
這也是我們說現(xiàn)在有大約80%以上的項(xiàng)目失敗的原因,，我們說項(xiàng)目失敗并不是項(xiàng)目進(jìn)行不下去了，徹底破產(chǎn),，在PMI有明確的定義,，凡是項(xiàng)目的成本超出預(yù)算，質(zhì)量沒有得到保證,，時(shí)間超過預(yù)計(jì)等等都在失敗的范圍之內(nèi),。 
這個(gè)在華為做的很好，華為有個(gè)有名的增量開發(fā)的名聲,。 
只用20%的功能先滿足你80%的需求,，其他的功能我可以開發(fā)升級(jí)的版本，于是就在小數(shù)點(diǎn)后平明的增加數(shù)字,，于是就是了V1,，V1.1，V1.11....等版本 
它從來不一下子滿足你所有的需求，我們大家想想,，誰沒有事情拿出自己的手機(jī)把所有的PING碼都試用一下,，我們說沒有，我們大部分的需求是在打電話,，發(fā)消息,，打打游戲，對(duì)不對(duì),？ 
這點(diǎn)在項(xiàng)目管理中非常重要,，請(qǐng)大家結(jié)合資料好好研究。 
項(xiàng)目干系人是什么東東,，誰給我舉一個(gè)例子,？ 
對(duì)，包括項(xiàng)目人員的老婆孩子,，正確 
我們說有的項(xiàng)目需要的時(shí)間很緊張,，如果你的項(xiàng)目成功了，但項(xiàng)目的程序員們都成了光棍,，那項(xiàng)目還是非常失敗,，至少不是喪心病狂的PM這么想。 
合理解決項(xiàng)目干系人的沖突是個(gè)很累的問題,，其中還包括你的只能經(jīng)理們,，你的董事長，你的客戶,，等等,，等等，有的說沒用,？ 
好,，如果你的項(xiàng)目進(jìn)展不下去，你該怎么辦,？ 
對(duì),，開會(huì)，把你的高層找一個(gè)坐到會(huì)議室,，不用他說話,，只讓他曖昧的看著大家，大家一定會(huì)想,，這個(gè)家伙一定和領(lǐng)導(dǎo)有關(guān)系,，我們還是好好的做這個(gè)項(xiàng)目，下一個(gè)項(xiàng)目再給他使拌子吧：） 
所以為了不累死好好分析一下你的項(xiàng)目干系人吧 
我們上次講了一些基礎(chǔ)的知識(shí),，包括什么是項(xiàng)目管理,，項(xiàng)目管理包括什么？ 
你說項(xiàng)目管理有幾個(gè)知識(shí)領(lǐng)域？ 
你說項(xiàng)目管理有幾個(gè)過程組,？ 
讓我們想起了泡MM的例子是不是,？ 
還有老母親做QA的比喻 
幾天我們著重強(qiáng)調(diào)的是 
項(xiàng)目是什么?人們常用“時(shí)間”，“資源(或缺乏資源)”,，“某種工作努力”,，“交付物或者產(chǎn)品”，“綜合工程”,，“缺乏凌駕其他班組的職權(quán)”,，以及“預(yù)算”來給它下定義。實(shí)際上,，項(xiàng)目是一種獨(dú)特的工作努力,，即遵照某種規(guī)范及應(yīng)用標(biāo)準(zhǔn)去導(dǎo)入或生產(chǎn)某種新產(chǎn)品或某項(xiàng)新服務(wù)。這種工作努力應(yīng)在限定的時(shí)間,、成本費(fèi)用,、人力資源及資財(cái)?shù)软?xiàng)目參數(shù)內(nèi)完成。 
首先給大家一個(gè)項(xiàng)目的定義,，到底什么是項(xiàng)目,？ 
根據(jù)PMPBOK的定義，項(xiàng)目是在一段時(shí)間內(nèi)為完成某一獨(dú)特的產(chǎn)品或提供獨(dú)特的服務(wù)所進(jìn)行努力的過程,。 
這個(gè)過程受到時(shí)間、人力,、資源,、成本、質(zhì)量上的限制 
項(xiàng)目有幾個(gè)特征：1.臨時(shí)性 2.獨(dú)特性 3.一次性 
下面大家告訴我下面哪個(gè)是項(xiàng)目：A惠普與康柏機(jī)構(gòu)重組惠普與康柏機(jī)構(gòu)重組,。B建造一座新工廠 C改建道路 D工程材料采購 E開發(fā)軟件包 F結(jié)婚典禮 G尋找拉登 
有人說是尋找拉登,，大家說尋找拉登有明確的結(jié)束時(shí)間嗎？ 
當(dāng)然我們可以假設(shè)尋找拉登50年如果找不到,，項(xiàng)目就結(jié)束是不是,？ 
所以說我們今天不討論哪個(gè)到底是項(xiàng)目，所有的問題都要放到具體的環(huán)境下,，否則沒有意義,。 
下面大家可以開始提問了。 
什么是WBS呢,？ 
WBS是工作分解結(jié)構(gòu),，就象一張道路交通圖，它能夠指引你如何從當(dāng)前位置到達(dá)想去的地方,。沒有它,，你可能就要迷路了。 
怎樣來做一個(gè)好的WBS呢？ 
有時(shí)候在接受新項(xiàng)目時(shí)前無例子可借鑒感覺分解時(shí)真困難, 因?yàn)槊總€(gè)人的解決問題思路不同,同一個(gè)項(xiàng)目不同的人有很多種分類, 因?yàn)榭梢园凑展ぷ鞯牧鞒谭纸?也可以按照系統(tǒng)論的方法進(jìn)行結(jié)構(gòu)上的分解, 但我覺得有一條很重要的原則應(yīng)該注意,那就是麥肯錫的精髓,他們在分解工作時(shí)非常強(qiáng)調(diào)的就是MECE, muturally exclusive, collectively exhaustive, 即相互獨(dú)立,完全窮盡的原則, 也就是現(xiàn)在較流行的說法"橫向到底,縱向到邊" , 如果分解時(shí)堅(jiān)持了這個(gè)原則, 我想一定會(huì)有Perfect 的WBS, 其實(shí)WBS并非是PMI的"真?zhèn)?quot;, 只是被PMI起名為WBS, 有時(shí)候工作中我們也會(huì)用類似的方法解決問題無非是沒有提升到理論高度, 但WBS確實(shí)是做事的核心步驟,。 
做一個(gè)WBS需要注意一些什么問題呢,？ 
 第一級(jí)通常與項(xiàng)目生命周期相同(如需求分析，設(shè)計(jì),，采購,，施工……) 
 第一級(jí)應(yīng)在項(xiàng)目進(jìn)一步分解前完成 
 WBS的每一級(jí)都是其上一級(jí)的片斷(Segment) 
 一個(gè)工作單元只與一個(gè)上層單元相關(guān) 
 上層單元的工作內(nèi)容應(yīng)該等于其所有直接下層工作單元的總和 
 一個(gè)工作單元由一個(gè)人負(fù)責(zé) 
 在整個(gè)WBS中使用同一種定義，在整個(gè)組織中亦然 
 通過將人員包括進(jìn)WBS來激勵(lì)他去完成計(jì)劃 
什么是甘特圖呢,？ 
1.以圖形或表格的形式顯示活動(dòng),。 
2.現(xiàn)在是一種通用的顯示進(jìn)度的方法。 
3.構(gòu)造時(shí)應(yīng)包括實(shí)際日歷天和持續(xù)時(shí)間,。不要將周末和節(jié)假日算在進(jìn)度之內(nèi) 
什么是風(fēng)險(xiǎn)呢,？ 
首先問一個(gè)問題 
你們說在一個(gè)項(xiàng)目中，初始階段和結(jié)束階段哪個(gè)時(shí)候項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)大,？ 
對(duì),，是開始的時(shí)候，因?yàn)樵陂_始的時(shí)候我無數(shù)的不可控制的因素,。 
那什么階段的損失大呢,？ 
對(duì)，在結(jié)束的時(shí)候,，所以說兩者是相反的/ 
所以說在項(xiàng)目的啟動(dòng)階段成功的可能性最小,，風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的概率也就最高，但是這時(shí)候一旦預(yù)計(jì)的風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生了,，損失是最小的,。 
想想廣州和深圳很多爛尾樓？損失會(huì)有多少,？,？？?。,。。,?！ 
另外我們要明確幾個(gè)定義： 
1是確定性。具有明顯的可能性,，比如中國和韓國對(duì)抗賽,，勝負(fù)是很明顯的：） 
2是風(fēng)險(xiǎn)。韓國隊(duì)能贏中國隊(duì)幾個(gè)球是一種風(fēng)險(xiǎn)的預(yù)測,。 
3是未知性,。中國和美國比賽門球那就是未知的：）