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決策是管理的核心。管理就是決策,，管理的各層次,，無論是高層，還是中層和下層,，都是在進行決策,。 赫伯特·西蒙（Harbert A．Simen）(1916～2001)，西方管理決策學派的創(chuàng)始人之一,，美國管理學家和社會科學家,，在管理學、經(jīng)濟學,、組織行為學,、心理學、政治學,、社會學,、計算機科學等方面都有較深厚的造詣,，堪稱社會學科的通才，曾經(jīng)來中國訪問和講學,。1916年,，赫伯特·西蒙出生于美國的威斯康星州密爾沃基市。西蒙的父親是位電子工程師,，母親是位很有成就的鋼琴家,。優(yōu)越的家庭環(huán)境，使西蒙很小就培養(yǎng)起對書籍,、各類知識,、音樂和外界的濃厚興趣。他早年就讀于具有濃厚學術氛圍的芝加哥大學,，大學畢業(yè)后西蒙以研究主力的身份在國際城市管理協(xié)會從事決策科學方面的調查研究,。西蒙于1943年獲得博士學位。先后執(zhí)教于芝加哥大學,、伯克里大學,、伊利諾伊工藝學院。自1949年擔任美國卡內基梅隆大學計算機與心理學教授,，1961～1965年間任美國科學院研究委員會主席,。西蒙于50年代開始對經(jīng)營管理科學產(chǎn)生興趣，其對公司行為理論的研究起了重要的作用,。后來他又研究大型組織的信息管理問題,，為大公司決策人員提供了一套決策的輔助系統(tǒng)。由于“對經(jīng)濟組織內的決策程序所進行的開創(chuàng)性研究”而獲得1978年諾貝爾經(jīng)濟學獎,，他是管理方面惟一獲得諾貝爾經(jīng)濟學獎的人,。他在管理方面的最大貢獻在于提出了理性人——具有“有限理性”的人——即基于“令人滿意”而不是“最優(yōu)”方案決策模型和完善了社會系統(tǒng)論。1988年西蒙從卡內基梅隆大學退休,， 西蒙一生得的獎也很多,，1958年，西蒙獲得美國心理學會頒發(fā)的心理學領域的最高獎——心理學的杰出貢獻獎,；1975年獲得計算機領域的最高獎——圖靈獎,；1978年獲得諾貝爾經(jīng)濟學獎；1986年獲得美國總理科學獎——科學管理的特別獎,。 管理就是決策 決策管理學派的主要代表人物是曾獲諾貝爾經(jīng)濟學獎的赫伯特·西蒙,。這一學派是在社會系統(tǒng)學派的基礎上發(fā)展起來的,，他們把第二次世界大戰(zhàn)以后發(fā)展起來的系統(tǒng)理論,、運籌學、計算機科學等綜合運用于管理決策問題,，形成了一門有關決策過程,、準則、類型及方法的較完整的理論體系,。 西蒙的《管理行為》是他最重要的著作,。其主要內容有兩個方面：首先是“有限度的理性”和“令人滿意的準則”；其次是決策過程理論,。 決策理論學派非常強調決策在組織中的重要作用,，認為管理就是決策。 傳統(tǒng)的管理將組織活動分為高層決策,、中層管理和基層作業(yè),。認為決策只是組織中高層管理的事，與下面的其他人員無關,。但是西蒙卻認為,，決策不僅僅是高層管理的事，組織內的各個層級都要做出決策,，組織就是由作為決策者的個人所組成的系統(tǒng),。首先組織的成員是否留在組織中，就要將組織提供給他的好處和他的付出進行對比,。當決定了留在組織中后,，無論成員處于哪一個管理階層，都是要做出決策的。而且隨著科技的發(fā)展,，員工素質的提高和組織的日趨扁平化,，決策權會逐漸下放，即使是處于作業(yè)層次的員工,，也要對采用什么樣的工具,、運用什么樣的方法做出選擇。西蒙認為,，組織是指人類群體當中的信息溝通與相互關系的復雜模式,。它向每個成員提供決策所需要的大量信息和決策前提、目標及態(tài)度,，它還向每個成員提供一些穩(wěn)定的可以理解的預見,，使他們能預料到其他成員將會做哪些事，其他人對自己的言行將會作出什么反應,。成員的決策其實也就是組織的決策,，這種決策的制約因素很多，涉及到組織的各個層次和各個方面,，被稱為“復合決策”,。管理活動的中心就是決策。計劃,、組織,、指揮、協(xié)調和控制等管理職能都是做出決策的過程(見圖9),。 因此,，管理就是決策的過程，管理就是決策,。西蒙也強調管理不能只追求效率,，也要注意效果。效率是在一定目標和方向上的效率,，效果則是決定方向目標這一類的根本問題,。西蒙等人認為，在“信息爆炸”的當代,，重要的不是獲得信息而在于對信息進行加工和分析,，并使之對決策有用。認為今天的稀有資源不是信息,，而是處理信息的能力,。西蒙決策理論的核心概念和根本前提是人類認知能力的局限性。決策學派據(jù)此提出了信息處理模式,。西蒙將人的思考過程看作一種信息處理過程,，所以,，可以利用程序使計算機也能像人一樣思考和創(chuàng)造。但是他們只是決策者的決策工具,，并不能取代決策過程,。管理人員還必須對可供決策的方案評價以后進行決擇，作出最后判斷,。一旦選定方案,，經(jīng)理人員就要對其承擔責任和負擔一定的風險。 決策的過程 在傳統(tǒng)的思維中,，人們一般把決策認為是從幾個被選方案中選出一個最優(yōu)的行動方案,。但是西蒙等人認為，決策包括從一開始的調查,，分析,，選擇方案等整個一系列的活動。它是一個分階段,，涉及到很多方面的復雜的活動,。西蒙的決策劃分包括4個階段：■ 搜集情況階段 即搜集組織所處環(huán)境中有關經(jīng)濟、技術,、社會各方面的信息以及組織內部的有關情況,。通過收集情況，發(fā)現(xiàn)問題,，并對問題的性質,、發(fā)展趨勢做出正確的評估,，找出問題的關鍵,。情報的收集應該盡可能全面，而且要真實,，否則的話對以后的決策會有誤導作用,，極有可能做出錯誤的決策?！?擬定計劃階段 擬定計劃即在確定目標的基礎上,，依據(jù)所搜集到的信息，編制可能采取的行動方案,。這時可能會有幾個候選方案,，決策的根本在于選擇，被選方案的數(shù)量和質量對于決策的合理有很大的影響,，因此要盡可能提出多種方案,，避免漏掉好的方案?！?選定計劃和實施階段 選定計劃即從可供選用的方案中選定一個行動方案,。這時要根據(jù)當時的情況和對未來的預測，從中選擇最合適的一種方案。在選擇方案時,，首先要確定選擇的標準,，而且對各種方案應該保持清醒地估計，使決策保持一定的伸縮性和靈活性,。計劃選好了以后就要制定實施方案,，方案的實施也是很重要的一個環(huán)節(jié)，也要制定一個合理的實施計劃,，這個計劃要清晰且具體,。對時間有一個合理的分配，對人財物也要做一個清晰的分配,。在執(zhí)行決策中,，還要做好決策的宣傳工作，使組織成員能夠正確理解決策,，同時制定出一種有利于實現(xiàn)決策的氣氛,。■ 評價計劃階段 評價計劃即在決策執(zhí)行過程中,，對過去所做的抉擇進行評價,。通過評估和審查，可以把決策的具體的實行情況反饋給決策者,。如果出現(xiàn)了偏差,，就及時地糾正，保證決策能夠順利實施,，或者有的時候就修改決策本身,，以使決策更加地科學合理。而且,，通過執(zhí)行決策的審查和使上級了解本組織,、本部門的決策執(zhí)行情況的問題，為以后他們做決策提供信息,。這4個階段中的每一個階段本身都是一個復雜的決策過程,。問題的確認需要決策，而擬定各種被選方案就使決策的性質更加明顯,。所以,，不能覺得只有決策活動才是最重要的。事實上,，沒有前兩個階段的正確決策,，也就不可能做出正確的決策，而沒有決策的執(zhí)行,，再好的決策也只是一張空文,。西蒙認為決策的過程中,，最重要的是信息聯(lián)系，決策的各個階段均是由信息來聯(lián)系的,。上面說了決策的幾個程序,，一般來說，決策是要遵守這樣的程序的,，但是也不能完全機械地用上面的過程來一步步地做,，比如，在擬定方案階段,，出現(xiàn)了新的問題,，這就需要重新返回第一個階段來收集情報，結果又回到了第一個階段,。按說決策應該是充分的收集信息,，然后做一個最好的決策，但有時候就沒有足夠的時間來收集信息,，例如在經(jīng)營中出現(xiàn)了突發(fā)事件,，需要立刻解決，這時的決策就在很大程度上要依據(jù)管理者的經(jīng)驗和直覺來決定,。 合理性的決策標準 “有限理性”原理是赫伯特·西蒙的現(xiàn)代決策理論的重要基石之一,，也是對經(jīng)濟學的一項重大貢獻。新古典經(jīng)濟理論假定決策者是“完全理性”的,，認為決策者趨向于采取最優(yōu)策略,，以最小代價取得最大收益。西蒙對此進行了批評,，他認為事實上這是做不到的,，應該用“管理人”假設代替“理性人”假設。在西蒙的研究中有一個著名的有關“螞蟻”的比喻,。一只螞蟻在沙灘上爬行,，螞蟻爬行所留下的曲折的軌跡不表示螞蟻認知能力的復雜性,，只是說明海岸的復雜,。它們知道蟻巢的大概方向，但具體的走路的路線卻是無法預料的,，而且他們的視野也是有限的,。其實人和螞蟻是一樣的，對外界的認識能力是有限的,，對于外界的很多事情無法做出全面地了解,。人的行為的復雜性只是反映了所處環(huán)境的復雜性。西蒙以螞蟻喻人,，認為人的認知能力也是單純的,，人的行為的復雜性也不過是反映了其所處環(huán)境的復雜性,，在這樣的環(huán)境中，人不可能做出最優(yōu)的決策,。由于現(xiàn)實生活中很少具備完全理性的假定前提,，人們常需要一定程度的主觀判斷，進行決策,。也就是說,，個人或企業(yè)的決策都是在有限度的理性條件下進行的。完全的理性導致決策人尋求最佳措施,，而有限度的理性導致他尋求符合要求的或令人滿意的措施,。■ 信息的不完全性 信息可以幫助我們對備選方案進行選擇,，所以在選擇方案時要做到絕對合理,，就需要對各種備選方案可能的結果具備完整的知識，但實際上我們在此方面的知識經(jīng)常只能是部分和片面的,，人們很難得到關于某一件事情的全面的知識,，而且有時候得到的知識還是虛假的或者錯誤的?！?預測的困難性 因為結果是未來的,，還沒發(fā)生的，所以在對他們進行評價的時候不能夠說正確與否,，對方案的判斷只能夠是想象力和經(jīng)驗的結果,。價值判斷更是不完整和不可預測的。這使我們的預測只不過是一種對未來的期待,，實際情況到底怎樣,，我們還沒法預料?！?窮盡可行性的困難性 只有人們把所有的方案都找出來,，才能做出科學合理的“最優(yōu)的方案”，絕對的合理性要求在可能發(fā)生的所有替代方案中選擇,，但是沒有人能夠把所有的候選方案都找出來,，尤其是對企業(yè)中一些較為復雜的事務的決策，涉及的面很廣,，信息多,，還遠達不到將所有可能的結果和途徑都考慮到的地步。有時候決策者自己也存在知識和計算能力方面的局限性,，各種環(huán)境都在不斷的變化,，他們還要在缺乏完全信息的情況下進行決策，因此,，在西蒙看來,，“最優(yōu)化”的概念只有在純數(shù)學和抽象的概念中存在,，在現(xiàn)實生活中是不存在的。按照滿意的標準進行決策顯然比按照最優(yōu)化原則更為合理,，因為它在滿足要求的情況下,，極大地減少搜尋成本、計算成本,，簡化了決策程序,。因此，滿意標準是絕大多數(shù)的決策所遵循的基本原則,。而且,，基于人和組織不可能全知全能的這個前提，西蒙提出了“管理人”假設,，這種假設不同于以往管理科學和行為科學理論中的“經(jīng)濟人”假設,。他認為“管理人”是在有限合理性的基礎上，不考慮一切可能的復雜情況,，只考慮與問題有關的情況,，采用“令人滿意”的決策準則，從而可以作出令人滿意的決策,?？梢哉f，管理人擁有“知識”的程度決定著其決策和行動合理性和滿意化的程度,。這些觀點為我們今天走進管理知識的大門提供了一個堅實的臺階,。“令人滿意”的理論準則應用到企業(yè)決策中，就是追求適當?shù)氖袌龇蓊~而不是最大的市場份額,，取得適度的利潤而不是最大的利潤,，制定適當?shù)氖袌鰞r格而不是最高的價格等，這種滿意的決策結果才是可行的,。人們在作決策時,，不能堅持要求最理想的解答，常常滿足于“足夠好的”或者“令人滿意的”決策,，從某種意義上來說,，一切的決策都是某種折衷，最終的方案都不是盡善盡美的,，只是在一定的條件下最好的,。彼得斯說：“西蒙所說的‘最滿意’的決策原則是符合實際的。因為在決策中,，如果不顧條件地盲目追求最好，最后可能連好都找不到,。”如果企業(yè)非要想找到最優(yōu)的決策方案,，那會花費很大的成本,，是得不償失的。為了在滿意的基礎上保證盡可能大的合理性,，就應該通過組織結構的設計,，使組織內信息處理單純化，以盡量克服個人認知能力的局限性,。西蒙將組織劃分為三個層次：最下層是基本工作過程,，在生產(chǎn)性組織中，指取得原材料,、生產(chǎn)產(chǎn)品,、儲存和運輸?shù)倪^程；中間一層是程序化決策制定過程,，指控制日常生產(chǎn)操作和分配系統(tǒng),；最上一層是非程序化決策制定過程，指對整個系統(tǒng)進行設計和再設計,，并監(jiān)控其活動,。自動化和信息技術的應用，將使各層次之間的關系更為清楚明確,。大型組織不僅分有層次,，而且其結構幾乎普遍都是等級結構。同時決策者也要提高處理信息的能力和行動的合理性,，這種改變可以采用各種決策技術（包括傳統(tǒng)技術和現(xiàn)代技術）,。換個概念說，是我們需要提升自己的知識和能力,，因為知識可以看作是處理信息的手段,。西蒙承認技術就是知識，是如何制造東西的知識,，是如何去做工作的知識,。
程序化決策和非程序化決策 一個組織的決策根據(jù)其活動是否反復出現(xiàn)可分為程序化決策和非程序決策。程序化決策是結構良好的決策,，非程序化決策,，即結構不良的決策。一般來說,，那種例行的反復出現(xiàn)的決策,，比如：企業(yè)中的訂貨、材料的出入,，產(chǎn)品的生產(chǎn)等,，屬于程序化決策；而那些對不經(jīng)常出現(xiàn)的,、非常規(guī)的事情做出的決策一般都是非程序化決策,，例如,，制定一個新的戰(zhàn)略，對競爭對手的舉動做出反應等,，這些沒有一定的章法可循,，因此也就沒辦法程序化。另一種是區(qū)分它們的主要依據(jù)是這兩種決策所采用的技術是不同的?，F(xiàn)在制定常規(guī)性程序化決策主要是應用運籌學和電子數(shù)據(jù)處理等新的數(shù)字技術,，而制定非程序化決策的傳統(tǒng)方式包括大量的人工判斷、洞察和直覺觀察,，還未經(jīng)歷過任何較大的革命,。一般來說，程序化決策呈現(xiàn)出重復和例行的狀態(tài),，每當出現(xiàn)這種情況時,，決策者就可以利用以前曾用過的方法和規(guī)則來處理問題，按照以前的辦法和程序,，組織一般都有這方面的規(guī)定,，有一定的規(guī)章和制度。典型的非程序化決策表現(xiàn)為,，問題是新穎的,，其確切的性質和結構上不確定或者很復雜，決策者不能夠簡單地使用以前的準則和程序來解決這樣的問題,，他們要根據(jù)他們的經(jīng)驗和知識對環(huán)境做出判斷,，提出創(chuàng)造性的解決方案，要求他們在困難,、結構不良的環(huán)境中進行決策,。非程序化決策的現(xiàn)代技術也正經(jīng)歷著一場革命，主要是探索解決技術方面的應用,，包括決策者的培訓和探索式計算機程序的編制,，而且已經(jīng)達到了模擬人的判斷和直覺的現(xiàn)實程序。日常的活動不管如何復雜都可以分解為最簡單的行動步驟,，加以程序化,。當企業(yè)中產(chǎn)生新的和修正舊的程序的創(chuàng)新過程時，需要進行非程序化決策,，就要依次地經(jīng)過全部決策過程,。西蒙將全部決策過程大致概括為：判定問題，確定目標,，然后尋求為達到目標可供選擇的各種方案,，比較并評價這些方案的得失。在這些方案中進行選擇，并作出決定,，在執(zhí)行決定中進行核查和控制,，以保證實現(xiàn)預定的目標,。但是,，程序化決策和非程序化決策并沒有截然的不同，在實際管理工作中,，這兩者很多的時候都是混合在一起的,，像是一個光譜的連續(xù)體，一端是非常高度的程序化決策,，另一端是非常高度的非程序化決策,，這中間是慢慢的過渡階段。此外,，根據(jù)決策條件,，決策還可以分為肯定型決策、風險型決策和非肯定型決策,?？隙ㄐ蜎Q策是指決策執(zhí)行后只有一種結果的決策，它又分為單目標決策和多目標決策,。一般來說,，這種決策是很少的，大多數(shù)都是風險型決策,，這種決策存在著不確定的因素,，一個方案可能會出現(xiàn)幾種結果，但每種結果出現(xiàn)的概率大概是知道的,；不確定決策也是有幾種不同的結果,，但每種結果的概率也不知道。這幾種決策所采用的方法和技術都是不同的,。 西蒙說過管理就是決策,，因此，他的決策理論不但適用于企業(yè)組織,，而且也適用于一切正式組織機構的決策,。他對于決策過程的理論研究工作是開創(chuàng)性的，而且也是管理方面惟一獲得諾貝爾經(jīng)濟學獎的人,。目前這種理論已經(jīng)滲透到管理學的不同分支,，成為了現(xiàn)代管理理論的基石之一。雖然說隨著現(xiàn)代企業(yè)和現(xiàn)代技術的發(fā)展,，組織的特征已經(jīng)發(fā)生了根本性變革,，在最現(xiàn)代的組織中，西蒙的三層次理論已經(jīng)不太適用，但是,，西蒙的決策理論仍然是我們理解人類行為的鑰匙,。 |
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