家電連鎖業(yè)以其扁平化、大規(guī)模,、專業(yè)化和高效率,，重新整合產(chǎn)業(yè)鏈，通過連鎖技術(shù)的運(yùn)用,，為家電生產(chǎn)廠商和消費(fèi)者創(chuàng)造了價(jià)值,。
　　　　
　　這是一場群體狂歡。
　　當(dāng)家電連鎖行業(yè)前3紛紛受資本熱捧,，排名第4的五星電器也引來了美國最大同行百思買的收購,，排名第5的大中可以傍著老三永樂上市。人們一直質(zhì)疑不斷的家電連鎖,，此時(shí)此刻,，仿如一道神符，沾之即坐上了財(cái)富過山車,。
　　
　　狂歡之源
　　出南京市中心往南7公里,，是歷史上有名的政治重鎮(zhèn)江寧，自秦始皇7年建縣以來,，南唐,、明代初期、太平天國,、中華民國都曾在此設(shè)立都城?，F(xiàn)在，它成為了商家追逐的對(duì)象,。7月1日,，五星電器再次將熱鬧帶到這里,，其南京地區(qū)第14家店正式開張，在該店方圓900米內(nèi),，還坐落著另外三家家電連鎖巨頭———國美,、蘇寧和永樂。
　　盡管是扎堆競爭,，但是市場依然以高度的熱情回應(yīng)五星的到來,，凌晨4點(diǎn)多就有上百人前來排隊(duì)，開門5個(gè)鐘頭銷售額即告突破560萬元,，營業(yè)員每五分鐘就要開出24張發(fā)票,。
　　類似的盛況自2002年以來就在各大賣場不斷上演，持續(xù)幾年未衰,。根據(jù)中國國家信息中心公布的數(shù)據(jù),，中國家電零售市場年增長率達(dá)到12%-15%，而在2005年總額為5000億元的市場中,，前5大連鎖賣場整體業(yè)績才不過1200億元,，約占1/4而已，但是相比于2002,、2003年10%的比例,，已然翻了2倍多。
　　申銀萬國資深分析師金澤斐認(rèn)為,，盡管幾大家電連鎖巨頭炙手可熱,，但是行業(yè)的拐點(diǎn)還遠(yuǎn)未到來，相比于不斷釋放出來的消費(fèi)需求,，連鎖型的家電零售渠道依然“供不應(yīng)求”,。
　　如果運(yùn)用波特的五因素分析法，可以發(fā)現(xiàn)資本的熱捧并非群體非理智行為：從上游制造商角度,，除極個(gè)別外,，家電廠商自建渠道隊(duì)伍正在作退出打算，大量中小代理商和銷售商正在等待被大型渠道商整合,，這為家電連鎖商的終端擴(kuò)張?zhí)峁┝藱C(jī)遇,；從替代品分析，傳統(tǒng)百貨,、家電城缺乏專業(yè)性和規(guī)?；蠓蕴咽潜厝?；從潛在競爭者看,，國外大型連鎖巨頭只有百思買晚于其他類外資商業(yè)10年后才剛剛進(jìn)入，且是以合資方式,，這本身說明了本土家電連鎖業(yè)的強(qiáng)大,；從競爭態(tài)勢看,，行業(yè)領(lǐng)先者已經(jīng)初步形成陣營，一方面同業(yè)競合將不斷上演,，同時(shí)區(qū)域割據(jù)也將成為一種格局,。
　　最后看消費(fèi)需求，在看似飽和的一線城市市場,，家電企業(yè)正以產(chǎn)品的升級(jí)換代以及大量衍生品吸引大量新的需求。以蘇寧為例,，其2005年在數(shù)碼,、IT類家電方面實(shí)現(xiàn)銷售15億元，同比猛漲183%,，而在毛利率最高的小家電領(lǐng)域,，實(shí)現(xiàn)銷售額19億元，同比增長96%,。
　　近兩年,，以蘇寧、國美,、五星等為代表的連鎖企業(yè)紛紛轉(zhuǎn)變策略,，一改單純橫向擴(kuò)張為橫向擴(kuò)張和縱向滲透結(jié)合的戰(zhàn)略，紛紛向二,、三級(jí)城市以及農(nóng)村市場拓展,，更加廣闊的市場正在逐漸浮出水面。
　　
　　供應(yīng)鏈整合
　　上個(gè)世紀(jì)90年代,，中國的家電生產(chǎn)制造業(yè)蓬勃發(fā)展,，長虹、海爾,、格力等一大批廠商將他們的銷售網(wǎng)絡(luò)鋪遍了全中國,，它們以控股或參股兩種方式在各地設(shè)立了數(shù)量眾多的經(jīng)銷公司，這些經(jīng)銷公司買斷了某品牌家電在當(dāng)?shù)氐慕?jīng)銷權(quán),，再批發(fā)給百貨公司,、家電城等終端。
　　早期的蘇寧,，不過是個(gè)空調(diào)產(chǎn)品的地區(qū)經(jīng)銷商,。
　　在當(dāng)時(shí)看來，這種經(jīng)銷方式的好處是可以形成網(wǎng)絡(luò)并鋪貨到位,，但是弊端也日益顯現(xiàn),。
　　處于激烈競爭之中的家電制造企業(yè)，越來越意識(shí)到了成本控制和技術(shù)創(chuàng)新的重要,，整合并簡化流通渠道成為一種內(nèi)在需求,，由此,，經(jīng)銷商們的命運(yùn)開始變得微妙起來。
　　看似危機(jī),，但是以蘇寧為代表的經(jīng)銷商們卻看到了機(jī)遇,，因?yàn)楣?yīng)鏈的優(yōu)化并不能依靠這些廠商自己來實(shí)現(xiàn)，它們看到了美國的成熟模型：80%以上的市場由家電連鎖零售實(shí)現(xiàn),，生產(chǎn)企業(yè)自建渠道只承擔(dān)了不到20%的份額,。
　　危機(jī)化為機(jī)遇的關(guān)鍵是轉(zhuǎn)型，蘇寧必須脫胎換骨,，從傳統(tǒng)的生產(chǎn)企業(yè)的經(jīng)銷附庸,，變?yōu)楝F(xiàn)代的獨(dú)立而上規(guī)模的連鎖零售企業(yè)。2001年,，江蘇蘇寧交家電有限公司正式變更為蘇寧電器連鎖集團(tuán)股份有限公司,，由此吹響了蘇寧向現(xiàn)代連鎖業(yè)高速擴(kuò)張的號(hào)角，其開店速度從一開始的每40天開一家店,，迅速提升到了2005年的不到3天開一家店,。
　　在此過程中，蘇寧和國美們通過自身的轉(zhuǎn)型,，開始日益終結(jié)傳統(tǒng)經(jīng)銷商的命運(yùn),。它們自己開店，直接向廠家下訂單,，它們建立自己的物流配送中心,，由此簡化供應(yīng)鏈為產(chǎn)銷兩個(gè)環(huán)節(jié)，隨著大型連鎖賣場越建越多,，其訂單規(guī)模也越來越大,，由此使得生產(chǎn)商越來越依賴其渠道而傳統(tǒng)經(jīng)銷商卻越來越喪失競爭力；也因?yàn)橐?guī)模的不斷增大,，傳統(tǒng)的終端渠道如百貨和家電城,，日益失去商品的多樣性和價(jià)格競爭力，不得不拱手讓出市場份額,。
　　從一個(gè)附庸獨(dú)立為一個(gè)討價(jià)還價(jià)甚至壓價(jià)的生意對(duì)手,，生產(chǎn)企業(yè)們?cè)诿芘c博弈過程中，最終接納了蘇寧,，也接納了蘇寧們所代表的模式,，這里既有業(yè)態(tài)進(jìn)步的無奈，同時(shí)也有著新型業(yè)態(tài)所創(chuàng)造的價(jià)值分享,。
　　根據(jù)有關(guān)數(shù)據(jù),，自2002年以來，我國1800多家家電生產(chǎn)企業(yè)的平均銷售費(fèi)用率持續(xù)下降，從2002年初的8%下滑到7.2%,，應(yīng)收款周轉(zhuǎn)周期從2001年的89天降為81天,，其存貨周轉(zhuǎn)從2000年的129天降為60天左右，流動(dòng)資產(chǎn)的周轉(zhuǎn)也比2000年減少了62天,。
　　家電連鎖企業(yè)占用供應(yīng)商貨款的現(xiàn)象也的確存在,，但并非普遍，例如蘇寧的應(yīng)付賬款平均為41天,，遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于平均水平,。實(shí)際上，隨著家電連鎖業(yè)競爭的加劇,，連鎖商實(shí)力的增強(qiáng),，定制包銷，甚至預(yù)付貨款的銷售結(jié)算方式也越來越多,。例如，去年6月,，為了爭取貨源,，蘇寧預(yù)付賬5.6億元，國美也預(yù)付2.5億港元,。