| 個體空間決定組織成就 2005-8-12 16:32:44 孫景華/KMCenter 在過去以往企業(yè)人力資源管理中,，隱藏著一個原則性的假設：個人在組織里處于所屬的被動地位，人才的個性發(fā)揮和才能展現(xiàn),，需要依賴組織制度或組織管理者的限制或激發(fā),。 事實上，幾乎從沒人去懷疑“我必須管理你”這種假設本身是否成立,？因為企業(yè)組織的理由非常充足：企業(yè)作為一個組織,，有著自己特定的組織目標；每一個進入組織里的人,，都需要成為承擔組織目標的一份子,；個體的目標或理想即使非常有價值，也必須被限制,、約束或隱藏起來,。因此，組織必須管理個體,，就成為了一個不可動搖的事實：他的任務是由上級分配,、他的熱情是由上級激發(fā)、他的成果是由上級考核,，總之,，他不再是一個獨立性的個體、而是成為了被限制在組織內(nèi)的單位人,。 然而,，這僅僅是企業(yè)單方面的一面之詞，事實上,，從一個個體的角度來看,，他會覺得企業(yè)的看法非常可笑,、甚至是愚蠢：我的個性,，你怎能可知,？我的熱情,，怎能由你而激發(fā),？我的成就，怎能因你而出現(xiàn),？我就是我,，我毫無保留的奉獻我的熱情、才能和智慧,，只會因我的個性,、愛好、理想和價值而出現(xiàn),，假如不是這樣的話,，那么，企業(yè)組織就會成為我暫且安身的歇腳客棧,，此時,，權宜之計的打算，就使得個體僅僅奉獻自己一小部分的熱情和智慧,，至少,，不會是才能智慧的全部貢獻。 因此,，我們經(jīng)常會看到這樣的管理情景：雖然組織里的個體對于組織目標或者分配給自己的任務,，既不認同也無興趣，但是他卻不得不的違心接受,；雖然他對于僵化教條的績效考核和獎懲,，恨得牙根癢癢，但是他卻只能被迫的忍受和接受,，于是,，個體與組織之間，就玩起了“捉迷藏”的游戲：一方面,，企業(yè)以強硬的“沒有任何借口”的姿態(tài),，采取了種種懲罰與獎勵的制度措施，試圖獲得組織目標的實現(xiàn),，另一方面,，員工卻演繹出了種種對付企業(yè)制度或管理者的反抗方法，偷懶,、逃避和消極對抗,，成為了他們無師自通的拿手好戲。 當然,，企業(yè)已經(jīng)逐漸認識到問題不在個體員工身上,、而在企業(yè)組織本身，于是，企業(yè)組織開始低下了高昂的頭,，竭盡所能的試圖照顧和滿足個體的需求,，甚至是有些委曲求全的提出了“以人為本”的動聽口號，事實上,，在我看來,，這已經(jīng)是傳統(tǒng)組織所能做到了極限了，但是,，個體員工卻依舊不買帳,，甚至是將企業(yè)的低三下四看作了虛情假意。此時,，企業(yè)已經(jīng)到了山窮水盡的地步,，于是，他們耍賴皮式的為自己做了一個無可奈何的解釋：任何組織制度或目標,，都無法照顧到每一個具體的個體,，因此，難免/必須/不得不/忽略或犧牲個體的目標或利益,。 被埋沒的個體和個性 長期以來,，企業(yè)組織強制性的壓迫員工個體的服從，是一個不爭的事實,，企業(yè)為此的解釋是：組織目標高于個人目標,。即使是最好的解釋，也僅僅是組織目標與個人目標的高度統(tǒng)一,。 對于傳統(tǒng)企業(yè)組織壓迫個體,、埋沒個性的狀況，最胡說八道的解釋或批評,，莫過于所謂“人性關懷”的說法了,，事實上，企業(yè)做為一個贏利性的商業(yè)組織,，從來都不會從社會性的解放人性的角度去思考問題,，企業(yè)只會在遭遇到效益或效率無法在自身管理范圍內(nèi)解決時，才會向管理以外的一些學說或理論求助,，從這個意義來說,，將心理學家馬斯洛的五個層次需求論，同企業(yè)所謂的“人性化”管理聯(lián)系起來的說法,，顯得十分滑稽可笑,。 事實上，在工業(yè)時代的早期,，企業(yè)之所以強調(diào)指揮命令強制性的壓迫個體工作,，是基于當時企業(yè)效益和效率產(chǎn)生的需要而發(fā)生,。典型的工業(yè)化時代的企業(yè)管理，無論是流水線式的流程型企業(yè),、還是單獨生產(chǎn)的非流程型企業(yè),，它的利潤的出現(xiàn)以及效率的發(fā)生，都是基于一個基本的原理：生產(chǎn)的數(shù)量和產(chǎn)品的質(zhì)量,，是企業(yè)取得效益效率和競爭優(yōu)勢的制勝法寶，這也是我們通常所說的傳統(tǒng)生產(chǎn)企業(yè)“規(guī)模出效益,、執(zhí)行出效率”的由來,。 它直接導致了“組織壓迫個體有理”的管理命題，因為在大規(guī)模,、大機器的生產(chǎn)方式下,，站在流水線上工作的員工，即不需要個性發(fā)揮,、也不需要創(chuàng)新能力,，事實上，上一道工序的發(fā)揮和創(chuàng)新,，將導致下一道工序的生產(chǎn)混亂,，從這個意義來說，甚至連無私奉獻都成為了多余,，因此,，個體只需要服從組織指揮、按部就班的工作,，企業(yè)的效益和效率就會自然出現(xiàn),。顯然，此時任何個性發(fā)揮或是創(chuàng)新活動,，非但不具備任何貢獻性的意義,、反而成為了名副其實的破壞性活動。 雖然早期工業(yè)時代“服從命令聽指揮”式的管理,，是可以理解的甚至是當時唯一正確的選擇,，但是，它卻在無形中造就了一種高度權力化的組織,，更為糟糕的是,，這種權力化組織被繼承并延續(xù)了下來。事實上,，傳統(tǒng)組織管理采取了種種要求個體服從上級的制度與激勵,，導致了組織底層員工的顧客責任麻木由來已久，而個性與創(chuàng)新早就被磨平與扼殺,。通常來說,，一個顧客享受企業(yè)的產(chǎn)品或服務,，并非是通過企業(yè)的高層譬如董事長或總經(jīng)理來感受、而總是通過譬如銷售員,、營業(yè)員,、服務員等等企業(yè)組織里最底層的員工來感知，但是,，這些直接與顧客面對面的最底層的員工,，擁有什么樣的責、權,、利哪,？事實上，他們的狀況非常糟糕,，他們幾乎不擁有任何權力,，甚至連責任都沒有----責任是必須為組織外部顧客承擔----他們僅僅擁有上級分配的任務，并且只對上級負責,。 事實上,，改善和修正早期工業(yè)時代“服從命令聽指揮”的管理原則，并不是來自企業(yè)組織內(nèi)部管理者的良心發(fā)現(xiàn),、而是來自企業(yè)外部的社會性變革,，即：企業(yè)產(chǎn)品時代正在逐漸萎縮，顧客服務時代開始悄悄降臨,。 實際上,，從“產(chǎn)品時代”到“顧客時代”，代表著企業(yè)效益的來源與發(fā)生,，發(fā)生了本質(zhì)性的變革,，即：企業(yè)的利潤來源，從組織內(nèi)部生產(chǎn)能力轉(zhuǎn)向了組織外部服務能力,，這時,，即使是傳統(tǒng)的制造企業(yè)，也被迫的“懂得”了這樣一個道理：企業(yè)效益不再是來自產(chǎn)品本身,、至少是來自于產(chǎn)品+服務,。 由此，個體的價值,，尤其是底層員工的價值,，開始逐漸的凸現(xiàn)出來，因為僅僅是早期“服務”概念的出現(xiàn),，就意味著態(tài)度,、熱情、個人服務技巧等等原本純粹的個人性的所屬物,，開始納入到人員管理或人力資源管理的范疇之內(nèi),，這時,，管理者的嚴厲命令與被管理者的嚴格執(zhí)行，開始逐漸的失效,，通俗的說,，你可以管理一個員工是否按時/按質(zhì)/按量的完成生產(chǎn)任務，但是,，你卻無法管理一個員工的熱情和態(tài)度,。 這時，組織與個體之間的關系開始松動,，真正意義上的“人力資源管理”才開始出現(xiàn),，它是起始于管理大師德魯克的提出的目標管理。實際上,，目標管理和績效考核的出現(xiàn),，已經(jīng)動搖了傳統(tǒng)的組織與個體之間的關系,。在傳統(tǒng)的權力組織模式下,，個體僅僅是對組織內(nèi)部的上級負責、而不是對組織外部的顧客負責,，個體僅僅關心具體任務是否完成,、而并不關心任務是否會帶來效益，它是一種金字塔狀的權利負責游戲,，最終是以企業(yè)整體產(chǎn)品或形象對顧客負責,。 但是，當目標績效管理出現(xiàn)后,，這種管理邏輯次序被顛倒了過來,，每一個個體的目標，開始直接對外部顧客承擔責任,、而不再是僅僅對上級權力承擔責任,。每一個組織成員的任務或目標，都必須同企業(yè)總體效益發(fā)生關聯(lián),，或者說,，不產(chǎn)生效益的工作任務，即使是高效完成并且獲得了上級權力的肯定,，它也是沒有意義的目標任務,，這也是管理大師德魯克所說的“正確的做事”和“做正確的事”的本意區(qū)別所在，由此,，管理效率被管理績效所取代,。 但是，具有劃時代意義的目標管理和自我控制,，卻并沒有從根本上解放組織里的個體,，因為它在本質(zhì)上,，依舊是基于“組織管理個體”的角度發(fā)生，個體僅僅是獲得了個性的解放,、但卻并沒有獲得個體的獨立,，或者說，個體依舊處在組織的限制與壓迫中,，僅僅是獲得了比以往任何時候都更多的,、在組織內(nèi)部控制范圍內(nèi)的最大自由空間。事實上,，績效考核本身正在變得越來越僵化教條,，不滿意的個體正在逐漸的增多，這意味著組織里的個體開始遭遇新一輪的壓迫性工作,。 顯然,，這種傳統(tǒng)的“我必須管理你”的人才管理概念，是如此的深入人心,、揮之不去,，甚至在知識與信息時代已經(jīng)來臨的今天，依舊懷抱著它而不肯放棄,。他們依舊堅信,，無論時代怎樣改變，組織目標永遠高于個人目標,，組織績效永遠高于個人績效,，一般來說，企業(yè)組織的規(guī)模越大,、層次越多,、結構越復雜，個人空間就會被壓縮得越狹小,，因此,，無論企業(yè)組織本身如何扁平化、流程再造,，個人空間總是被擠壓在組織空間內(nèi),。 個體空間決定組織成就 我們之所以期待著個體價值的凸現(xiàn)，并不是出于某種解放人性的人道主義精神,，而是因為在今天的知識與信息時代,，企業(yè)組織效益的來源、發(fā)生和出現(xiàn),，已經(jīng)發(fā)生了本質(zhì)性的改變,。 我們已經(jīng)知道，在工業(yè)時代,，企業(yè)效益的產(chǎn)生來自于組織內(nèi)部,，更準確的說,，是來自于組織自身的生產(chǎn)規(guī)模能力，土地,、資金,、機器設備等等任何一項企業(yè)資源，都要比“人”這項資源有價值的多,，所以,，美國社會學家威廉•懷特才會得出一個令人驚異的結論：個體什么都不是，組織才是一切,。 在顧客時代,，發(fā)生了一百八十度的大轉(zhuǎn)彎，企業(yè)效益來自于企業(yè)組織的外部,，即顧客滿意決定了企業(yè)效益的出現(xiàn),，這時，個體開始逐漸擁有了相對自由的活動空間,，至少,，分權授權、尊重個人價值等等提法開始出現(xiàn),，但是,，個體依舊屈服于組織之下,，品牌價值,、核心競爭力等等典型的推崇“組織能力”的說法，開始大肆流行。 但是，在知識與信息時代已經(jīng)悄悄的降臨今天,，企業(yè)效益的來源和發(fā)生,，卻即不是來自組織內(nèi)部資本投入的生產(chǎn)能力、也不是來自于組織外部的顧客滿意程度,，而是來自于今天我們經(jīng)常談論的、司空見慣的“知識”。 在今天,，“知識創(chuàng)造財富”的管理命題，已經(jīng)被演繹得淋漓盡致,。比爾•蓋茨,，一個退學的窮小子，如果是放在過去的資本和工業(yè)制造時代,，那些財富大亨們連正眼都不會去瞧他一眼,，但是，在知識與信息時代,，這些財富大亨卻巴結著拿出上億美元的鈔票,，僅僅為了獲得少得可憐的股份,，身無分文的窮小子反而占有了企業(yè)股份的大頭，此時,，資本在知識面前,，終于低下了高貴的頭，并開始心甘情愿的為“知識”打工,，雖然手握大把鈔票的風險投資商們,，也在知識時代獲得了豐厚的回報，但是,，他們與曾經(jīng)身無分文的窮小子比爾•蓋茨相比,，其所獲得的財富顯然是小巫見大巫。顯然,，無論如何,，這都是在傳統(tǒng)工業(yè)時代所無法想象的神話，就如管理大師德魯克所說,，在“知識社會”里,，是知識的運用者和制造者、而不是傳統(tǒng)的“資本家”的投資,，才是經(jīng)濟增長的原動力,。事實上，早在半個世紀前,，美國經(jīng)濟學家,、諾貝爾獎獲得者索洛，就發(fā)現(xiàn)資本投資對美國生產(chǎn)率增長的貢獻只有八分之一,。 這并不是讓人們重溫比爾•蓋茨“財富神話”的故事,，而是在重新解讀這個財富事件背后的真相：未來企業(yè)財富增長的原動力，并不是資本,、而是知識----接下來才是我們所要關注的問題,，知識來自于哪里？或者說,，知識如何創(chuàng)造財富,？事實上，知識只能來自于個體,，個體貢獻知識才造就了組織成就,。 這恰好顛覆了傳統(tǒng)企業(yè)的組織管理原則：在過去，我們通常會說,，個人是因為存在于組織中,，才因此有了個人成就，但是現(xiàn)在，這個次序被顛倒過來了,，是個人巨大的知識貢獻造就了組織成就,，或者說，個人成就不再是依賴于組織而出現(xiàn),。比爾•蓋茨是一個創(chuàng)業(yè)者,，更準確的說，他是一個不受任何組織制度限制,、約束和捆綁的自由人,；我們簡直無法想象，如果我們把比爾•蓋茨放置到一個企業(yè)組織里,，那么,，他的命運將會是什么？,！ 至少,，就目前的企業(yè)人力資源管理來看，即無法回答,、也無法解決這個問題,，因為創(chuàng)新/創(chuàng)意/智慧等等創(chuàng)造巨大財富的個人知識，只會因個體的自我投入,、自我激勵,、自我開發(fā)而出現(xiàn)，并不會企業(yè)組織的激勵制度而出現(xiàn),，事實上,，所謂的組織激勵、組織創(chuàng)新,、甚至是學習型組織建立等等說法,，是一種浪漫或虛偽的說法,，因為無論是組織創(chuàng)新,、還是組織學習，其本質(zhì)只能是因個體創(chuàng)新或個體學習而發(fā)生,。 事實上,，比爾•蓋茨“財富神話”是一個極端的例子，我們真正要關心的問題是：在每一個企業(yè)組織里,，都隱藏著大大小小的“比爾•蓋茨們”,，他們正在經(jīng)歷著以往任何時刻都不曾有過的痛苦，他們有著專業(yè)知識背景,、有著創(chuàng)造奇跡的愿望,、有著對于財富的渴望，但是,，今天的企業(yè)人力資源管理工作,，因為組織目標,、組織空間、組織結構等等組織自身的局限,，并不可能為每一位“小比爾•蓋茨們”進行最佳,、最優(yōu)、最合理的配置,。 我們不能忽視的一個社會背景是：企業(yè)里大大小小的“比爾•蓋茨們”,，他們不再是以往企業(yè)里屈指可數(shù)的少數(shù)知識分子，而是正在成為企業(yè)里真正的絕大多數(shù),。 事實上,，早在上個世紀五十年代，美國社會就開始出現(xiàn)了悄無聲息的兩種巨大轉(zhuǎn)變：第一,，服務或信息類企業(yè)的效益和銷售比重,，首次超越了傳統(tǒng)的生產(chǎn)制造業(yè)企業(yè)，第二,，以知識為技能的白領工作者的數(shù)量,，首次超越了以體力勞動為主的藍領工作者。在一百年前,，白領工作者與藍領工作者之比是1：9,，僅僅一百年后的今天，白領工作者與藍領工作者之比就變成了是9：1,。 管理大師明茨伯格曾半開玩笑地說,，未來的工廠只有兩個雇員：一個人和一條狗，人負責喂狗,，狗負責看住這個人不要去碰工廠里完全自動化的生產(chǎn)線----這個在中國人看似天方夜談式的說法,，正在迅速的成為現(xiàn)實。由于生產(chǎn)自動化水平的不斷提高,，結果是出現(xiàn)了大量電腦操縱的無人車間,、無人工廠，常規(guī)化的生產(chǎn)和經(jīng)營留給人的空間將越來越少,，只要能程序化的生產(chǎn),，都將可能被以計算機網(wǎng)絡為代表的智能化設備所替代，因此,，在未來,，“體力勞動者”漸趨于零，將是一個不爭的事實,。 通俗的說,，當企業(yè)組織里基本上都是“知識份子”時，千篇一律的命令式管理，就失去了它的管理效力,，或者說,，假如我們使用管理傳統(tǒng)體力勞動者的方法，去管理知識與信息時代的知識工作者時,，那將會是荒唐而無效的,。 在此之前，我們已經(jīng)掌握了管理“體力勞動者”的方法,，并且在一百年間,，使得藍領工人的勞動生產(chǎn)率，提高了50倍,，但是,，如何管理白領工作者，使得他們的工作效率得以成倍的提高,？卻是我們以往從未遇到過的難題,，這也是管理大師德魯克所提出的一個未來管理難題：如何提高知識工作者的工作效率？ 這意味著這樣一個事實：企業(yè)組織成果的出現(xiàn),，不再是依賴傳統(tǒng)的人與人之間緊密無縫的銜接,、而是取決于個體自身自由空間的大小,；以知識為工作技能的知識工作者,，他們的個人自由空間越大，他們貢獻的成就可能就越大,，因此,，傳統(tǒng)的限制和強令個體執(zhí)行，將成為未來企業(yè)成果降低的最主要因素,；而個體自由空間的大小,，將成為決定組織成就的決定性因素。 重新定義組織和個體的關系 迄今為止,，為了解決“知識份子”的工作效率問題,，冒出了許許多多的解決之道，但是,，幾乎所有的解決方法,，依舊基于“我必須管理你”的基本思維，并沒有人去重新思考和定義組織和個體之間的關系,。 在今天的中國，“以人為本”的人性化管理口號,，鋪天蓋地的襲來,，但是，無論這些口號多么的動聽，它們在本質(zhì)上,，都是沿承了中國傳統(tǒng)“內(nèi)圣外王”之道的衣缽,，通俗的說，他們都是以某種道德勸慰的方式,，期待著最高管理者能夠心胸開闊,、包容他人、禮賢下士,，并且這其中還隱喻著無力的威脅：假如你不這樣做的話,，那么，人才就會流失,。事實上,，將企業(yè)里人才的能力發(fā)揮，寄托于最高管理者個人身上,，早已被證明是愚蠢的做法,，因為最高管理者個人的品德意識，從來都是靠不住的,，充滿了不確定性,。 當然，今天西方的理論貢獻,，也是顯得不著邊際,。一些新鮮的人力資源管理理論，譬如平衡記分卡,、360度考核等等方法和工具,，其實不過是傳統(tǒng)工業(yè)時代和顧客時代人才管理的混合物，它們將傳統(tǒng)的內(nèi)部命令式管理同外部顧客責任相結合,，造就出了所謂全方位的績效考核制度,，但是，它們僅僅修正了傳統(tǒng)的面向上級權力負責的惡劣行經(jīng),，或者說,，它們其實是在面向上級權力負責的基礎上，僅僅是添加了面向組織成果,、面向外部顧客的責任,，事實上，這是換湯不換藥的做法,，因為它們并沒有重新處理組織與個體之間的關系,。 事實上，傳統(tǒng)的企業(yè)管理,，總是囿于“我必須管理你”的局限中,，這是由傳統(tǒng)組織邊界的界定而帶來的無法避免的缺陷,，因為在過去，我們總是將企業(yè)組織的邊界,，理解為是以“雇傭人員”為界限,，通俗的說，管理者通常只會認為發(fā)放固定工資的人,，才是企業(yè)組織里的正式成員,，而來自組織外部的“非拿取固定報酬的人”，通常會被管理者看作是合作伙伴和交易行為,。顯然,，在這種傳統(tǒng)的對于組織邊界的界定方法，導致了傳統(tǒng)企業(yè)管理在處理“組織和個體”之間的關系時,，只能是理解為雇傭與被雇傭的關系,、管理與被管理的關系。 幾乎沒有人質(zhì)疑這種“雇傭與被雇傭”關系本身,，是否存在缺陷或錯誤,？至少，在事實上,，它造成了管理者在對內(nèi)管理和對外管理上,，完全是天壤之別、截然相反的兩付不同的面孔,，通常來說,，當他們面對外部合作伙伴或是進行交易行為時，他們的態(tài)度是如此的和藹誠懇,、行為是如此的恭讓謙卑,，但是，當他們轉(zhuǎn)身面對企業(yè)內(nèi)部的下屬人員時,，他們頓時換了一付面孔：他們變的嚴厲而無情,，并且以居高臨下的姿態(tài)，大聲的呵斥,、甚至是漫罵下屬,，指定任務、考核業(yè)績,、嚴厲獎罰,，成為了他們習以為常的家常便飯。 事實上,，迄今為止,，幾乎很少有管理者嘗試著將對待外部合作伙伴的關系和態(tài)度，用在組織內(nèi)部或是下屬員工的身上,，因為他們有著一種由來已久的傳統(tǒng)觀念：資本雇傭勞動,。通俗的說,，我雇傭了你,，你就得聽我的,。至少就目前來看，無論企業(yè)管理有著怎樣人性化的改善,，但是,，“我雇傭了你”的傳統(tǒng)觀念，并沒有實質(zhì)性的徹底改變,。 從1998年起,，張瑞敏先生開始在海爾推行“內(nèi)部模擬市場”，讓上道工序與下道工序之間進行商業(yè)結算,，下道工序變成上道工序的市場,；自2000年起，張瑞敏將“內(nèi)部模擬市場”的概念深化為“SBU理論”,，他的理想是到2008年時,，把3萬名海爾員工變成3萬個“小老板”。事實上,，海爾SBU管理模式的探索價值,，被嚴重低估了；無論如何,，這都是一個具有世界意義的,、極富想象力的原創(chuàng)性改革。當市場交易模式進入到企業(yè)內(nèi)部管理時,，它至少意味著兩個本質(zhì)性的變化：一,，從組織與個體關系角度來看，從以往的“資本雇傭勞動”關系被悄悄改變?yōu)?#8220;交易契約關系”,；二,，從管理者與被管理者關系的角度來看，從以往的“我必須管理你”變成了真正意義上的“人人自我管理”,。它最直接的成果,，就是使得過去一直難以解決的“授權”問題，或者說責/權/利三者難以統(tǒng)一匹配的問題,，竟然神奇般的不解自破,！ 事實上，市場效率高于行政效率,，已經(jīng)是一個不爭的事實,，通常來說，傳統(tǒng)組織總是對外使用市場管理,、對內(nèi)采取行政管理,，但是,，它們卻幾乎從未嘗試著使用外部市場管理替代內(nèi)部行政管理，或者說,，讓企業(yè)的對內(nèi)和對外管理“合二為一”：統(tǒng)一為市場管理行為,，并產(chǎn)生出市場行為效率。毫無疑問,，海爾成為了第一個吃螃蟹的人,。 當企業(yè)內(nèi)部管理從“雇傭關系”轉(zhuǎn)變?yōu)?#8220;合作關系”、從“我管理你”轉(zhuǎn)變?yōu)?#8220;自我管理”后,，組織與個體之間的緊張對立關系,，竟然得到了本質(zhì)性的解決！事實上,，當企業(yè)里的每一個成員,，都獲得獨立經(jīng)營實體的責權利后，他的個人業(yè)績將不再取決于上級領導考核,、而是來自個人的市場交易能力,，他的個人收益將不再來自于上級領導獎勵、而是取決于個人的獨立判斷和決策能力,。 此時,，接受考驗的將不再是企業(yè)領導的管理水平或放權程度、而是每一個員工自身的實際能力究竟如何,。更準確的說,，在原來的雇傭或被領導下管理模式中，曾經(jīng)滿腹牢騷的抱怨者,、上下級關系緊張的制造者,，突然發(fā)現(xiàn)原來對于上級的抱怨或責難，忽然全部“轉(zhuǎn)嫁”到了自己身上----當他的業(yè)績下滑,、收入不佳時,，他只能是責怪或抱怨自己的能力不足，因為原有的來自企業(yè)或上級的種種限制與束縛,，已經(jīng)基本解除了,，即使所謂的沒有解除的部分，他也只能依靠自己的“市場談判能力”去解決,。 事實上,，我們期待中的這種“組織與個體”之間關系的重新確立，在理論上來說,，它應該發(fā)生在以知識工作者為主體的企業(yè)組織里,，因為對于提供知識創(chuàng)造財富的知識工作者來說，傳統(tǒng)的組織與個人的雇傭關系性質(zhì),，或者說“我必須管理你”的模式,，已經(jīng)不適應知識工作者的工作方式,，無法解放知識工作者的生產(chǎn)力、以及提高知識工作者的工作效率,，但是,，從管理實踐來看，它卻首先出現(xiàn)在了海爾這種帶有濃郁傳統(tǒng)制造業(yè)的企業(yè)中,，無論如何,，海爾的膽魄和洞察力,，都令我們吃驚和欽佩,。 當我們將傳統(tǒng)的“資本創(chuàng)造財富”所形成的資本雇傭勞動的關系，轉(zhuǎn)變?yōu)?#8220;知識創(chuàng)造財富”所形成的新型合作伙伴關系或是市場交易關系后,，我們忽然發(fā)現(xiàn),，早前我們絞盡腦汁也無法解決的“知識工作者的效率”問題，竟然是由“管”到“不管”,，通俗的說,，當你無法管理企業(yè)里成百上千的知識份子時，那么,，你就不要吃力不討好的去管理,，而是要以“不管”為“管”，讓他們以獨立的個體狀態(tài)存在,，讓他們自己管理自己,。 企業(yè)組織邊界和價值觀的自我檢討 當組織里的個體逐漸的獨立、甚至是獨立于傳統(tǒng)組織邊界和價值觀之外時,，恐慌的并不是獨立的個體,、而是傳統(tǒng)的組織，他們變得暈頭轉(zhuǎn)向,，既不知道如何確認組織邊界,、也不懂得如何以“不管”為“管”。 事實上,，迄今為止,，企業(yè)組織極少檢討自身的錯誤，他們總是習慣性的苛刻的責難個體,，即使是發(fā)生了有價值的知識工作者逃離組織后,，他們依舊會自我安慰說：“這個人雖然有能力，但不符合我們的企業(yè)價值觀”,。他們是如此僵化而古板的恪守著所謂的價值觀,，即使價值觀已經(jīng)嚴重影響了知識工作者的效率，他們依舊不會去檢討價值觀本身,。 一個被忽視的問題是：知識工作者究竟是如何工作的,？或者說,，體力勞動者與知識工作者之間，存在著怎樣的工作不同,？一般來說,，早期的體力勞動者或者說藍領工人，他們的基本工作需求,，是出于維持個人基本生存的生活目的,；他們的心理需求，是渴望獲得穩(wěn)定收入的安全感,；他們個人價值最大化的路徑,，是通過組織內(nèi)部升遷獲得更大滿足感。 但是,，知識工作者或者說白領階層,，則恰好于藍領工人的需求相反，事實上,，今天的白領階層早已不再是為了生存目的而工作,、而是為了獲得個人快樂或價值觀而工作，即使是他們?yōu)榱藭簳r生存困境而不得不屈就于某個企業(yè)或職位,，那也是他們一個臨時性的工作或決定,，或者說，早就他們進入企業(yè)之前,，就已經(jīng)“懷有二心”了,，他們時刻準備著逃離企業(yè)，尋找只屬于自己的快樂工作,。 興趣和愛好,，成為了白領階層最直接的、也是直覺式的第一工作動力,，在此之前,，“興趣和愛好”通常被看作是正式職業(yè)之外的業(yè)余嗜好、甚至常常被斥責為是不務正業(yè),，但是現(xiàn)在,，興趣和愛好在成為白領階層工作效率的原始性的原動力，或者說,，基于純粹個人的興趣和愛好的工作,，才是他們不用組織或上級激勵、卻能貢獻全部智慧的真實動力----他們使用個人的興趣和愛好,，在自己“激勵”著自己,。 顯然，對于傳統(tǒng)企業(yè)組織來說，要懂得一個基本道理：至少基于興趣和愛好的人才招聘,，都要比所謂的個人認同組織的做法,，要來得實在和有效。這意味著傳統(tǒng)的企業(yè)組織,，不但要重新審視所謂的“個人價值觀和組織價值觀的高度統(tǒng)一”,，而且還要重新審視組織邊界的界定原則。 一些新的商業(yè)現(xiàn)象的出現(xiàn),，值得我們特別給予關注：自由職業(yè)者,、SOHO一族、小型家庭辦公者,，正在迅速風靡全球經(jīng)濟發(fā)達地區(qū),，1998年，在美國,，居家辦公的網(wǎng)絡兼職和自由白領一族數(shù)量為840萬,，但市場分析家普遍認可的數(shù)字是2100萬-3000萬，占美國勞動力市場的40%左右,。在中國，特別是在大中城市中,，越來越多擁有良好知識背景和雄心壯志的中青年人,，開始加入到自由的白領世界中來，據(jù)統(tǒng)計在上海的居家辦公的自由一族就有70萬,，在北京,，這個數(shù)字已經(jīng)超過100萬。這些看似獨立的,、自由自在的,、不屬于任何企業(yè)組織的白領人員，其實他們與某個或某些個企業(yè)組織,，有著更為密切,、更為緊湊的業(yè)務關系，他們?yōu)檫@些企業(yè)組織所創(chuàng)造的經(jīng)濟效益,，要比所謂的組織內(nèi)部成員更多,、效率也更高，但是,，從傳統(tǒng)組織邊界的角度來看,，他們卻并不是組織成員，這時,，我們才發(fā)現(xiàn)了一個秘密,，原來所謂的組織內(nèi)部成員和外部合作伙伴的區(qū)別，其實只不過是企業(yè)組織自身“觀念”的一念之差。 這是一個有趣的現(xiàn)象：當知識工作者身處組織邊界之內(nèi)時,，他的個性和熱情總是受到無形的壓抑,，但是，當他逐漸的遠離企業(yè)組織時,，他的創(chuàng)造力反而獲得了成倍的增長,。當然，這并不是說組織無用或解散組織,，而是組織必須深刻檢討自己的錯誤,。 事實上，當我們將自由的白領一族與海爾的內(nèi)部市場化改革做個比較,，就會發(fā)現(xiàn)它們有著異曲同工之妙：海爾是在企業(yè)組織業(yè)已存在的狀況下,，正在將大組織拆分為一個個獨立的個體，從而使得個體獨立起來,；自由的白領一族則是從一開始,，就遠離了企業(yè)組織邊界，而是以合作和交易方式走進企業(yè)組織,，演繹著與海爾內(nèi)部合作交易同樣的事實效果,。 無論是以獨立個體以合作交易方式走進企業(yè)組織、還是將傳統(tǒng)組織內(nèi)部行政關系改變?yōu)閭€體的合作交易關系,，其目的和結果都是同一個：以個體的獨立為前提,，從而實現(xiàn)更高的組織效益和效率。 它的基本工作原理是：知識工作者“無私奉獻”自己全部的能力和智慧,，只會是基于自己的興趣,、愛好和個人價值觀，任何外部的金錢刺激或精神鼓勵,，永遠也達不到自己激勵自己所能達到的最大工作效率,，或者說，所謂的個人價值觀或組織價值觀高度統(tǒng)一的事實結果,，最多也只能算是事實結果角度的不謀而合,，而“不謀而合”的發(fā)生真相，必須是以個體的獨立為前提,。 這時我們就會發(fā)現(xiàn),，傳統(tǒng)企業(yè)組織強迫或變相強迫個體認同組織價值觀的做法，其實正是知識工作者效率流失的罪魁禍首,，反過來說,，如果企業(yè)組織想要獲得知識工作者的最大價值貢獻，那么,，并不是獨立的個體放棄看似五花八門的個人價值觀,、而是需要組織本身放棄所謂的價值觀統(tǒng)一觀念,。 同時，試圖將有價值的知識工作者拉進企業(yè)組織邊界的做法,，也正在愚蠢的代名詞,，因為當你既無法管理、又無法控制個體時,，那么,，就索性將個體放置在所謂的企業(yè)組織邊界之外，這也正是以“不管”為“管”的技巧性措施之一,，事實上,，在未來，一個人的公司,、一個人的刊物,、一個人的商場等等最小化的企業(yè)，不但會越來越多,，而且并不妨礙他們成為一個強大的企業(yè)組織,，因為他們在所謂“一個人的組織”之外，卻擁有著越來越龐大,、越來越廣闊的合作伙伴,。 （作者孫景華，早年為新聞記者,，后下海經(jīng)商,，從事私人企業(yè)經(jīng)營管理十余年，公司旗下曾擁有通信尋呼,、航空游覽、現(xiàn)代農(nóng)業(yè)等多家企業(yè),，后因經(jīng)營管理不善而失敗?，F(xiàn)為清華大學總裁研修班客座教授，清華紫光集團教育管理中心首席管理咨詢師,，已經(jīng)出版《永不消失的責任》,、《中國人的管理邏輯》等管理專著，多家管理刊物的特約撰稿人,。聯(lián)系郵件：[email protected]） |
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