企業(yè)文化與企業(yè)核心競爭力

蜀中流氓 2006-01-24

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一個企業(yè),，有很多因素可以促成其成功，有些因素帶有偶然,、幸運或者冒險的色彩,。但企業(yè)成功后如何持續(xù)地保持并放大成功，卻不是總那么幸運,?！?997年殼牌石油公司的一項調查發(fā)現(xiàn)，1983年初名列財富雜志‘500強’排行榜的公司,，有三分之一已經(jīng)銷聲匿跡,。也即大型企業(yè)平均壽險不到四十年,，約為人類壽命的一半”（《第五項修煉》，彼得?圣吉）,。 -7+
一般來說,，企業(yè)能否持續(xù)地發(fā)展，取決于企業(yè)有無核心競爭力,。 1997年英國經(jīng)濟學家情報社等所做的《展望2010年》調查報告顯示,，當前全球67%的公司是基于核心競爭力來推動競爭優(yōu)勢的，到2010年這一比例將達到85%,。 g
那么什么是企業(yè)的核心競爭力,？我認為核心競爭力是別人所不具備的或者一時具備不了的獨特的優(yōu)勢和能力，是企業(yè)的價值核心,，是貫穿于組織中的DNA,。核心競爭力包括硬件和軟件兩個部分。硬件包括產品,、技術,、知識、外部資源獲取等能力,，軟件的包括核心價值觀,、使命、愿景等文化核心,。 T[
軟件部分是支撐并整合硬件部分使其更具優(yōu)勢的能力,。核心競爭力根植于企業(yè)良好的企業(yè)文化，即企業(yè)管理（的文化）各方面都對核心競爭能力起到推動和發(fā)展作用,。 ]:Cn\-
使命,、愿景和核心價值觀是企業(yè)核心競爭力中最基礎也最具魅力的部分，所以定位核心競爭力首先要尋找文化核心,。 G
文化核心（軟件部分） 9^\ @
1,、核心價值觀： 1T#T
某種解決問題的價值觀念（和方式）可以持續(xù)而有效的解決組織問題，這種解決問題的道理就會成為組織的共識,，繼而成為理所當然的道理,，我們稱之為核心價值觀，或者叫核心理念,。這種核心信念,，有很強的穩(wěn)固性和持續(xù)性，這種持續(xù)的穩(wěn)固可以使組織在統(tǒng)一的基本判信念下協(xié)調運行,，在同行業(yè)解決同樣的企業(yè)生存和發(fā)展問題的時候凸顯獨特的企業(yè)個性和競爭優(yōu)勢,。同樣，也可能因為組織在為適應外部環(huán)境而調整組織核心理念的時候遇到很大的阻力。 -hl
紅蜻蜓積極參與社會文化活動是錢金波領導的,，綠草地營銷網(wǎng)絡也是錢金波倡導的,，出發(fā)點是“拉近市場與文化的距離”，很多人開始并不是很贊同,，因為花這樣的錢還不如直接多跑跑市場更好些,，但是管理實踐證明了錢金波是正確的，而且這個距離越接近,，企業(yè)的績效越好,，發(fā)展越快，這樣就會使很多人認為“從距離中尋求接近”是解決企業(yè)發(fā)展問題的基本道理,， “紅蜻蜓核心理念是紅蜻蜓人對企業(yè)經(jīng)營管理和生存發(fā)展的根本觀點的總結,。他反映了紅蜻蜓人用自己的經(jīng)營實踐來尋找企業(yè)發(fā)展普遍規(guī)律、以哲學思想來指導企業(yè)經(jīng)營的可貴品質,，他始終是企業(yè)一切觀念的理論基礎”（紅蜻蜓文化手冊1.0版孫兵2002）,。2003新版的紅蜻蜓文化手冊更是把這個核心理念的“理論基礎”運用到企業(yè)管理的各個方面。 u]pl
在另外一家企業(yè),，服從和執(zhí)行被基本認為是天經(jīng)地義的,，組織結構就是權威的象征，一些新員工如果有不遵守規(guī)則的意圖,，總是被同事所規(guī)勸“出了事別怪我沒告訴你規(guī)矩”,，最后同化到整體文化中來。這樣的步調一致,，保證了企業(yè)的令行禁止和管理的順暢,，盡管有時候因為太注重程序化和規(guī)則化，延緩了解決一些例外事件的節(jié)奏,，甚至出現(xiàn)職能部門壁壘森嚴的現(xiàn)象,，但持續(xù)提高的經(jīng)營業(yè)績驗證了這樣天理般的信念------凡事必須有規(guī)則，沒有規(guī)矩無以成方圓,。目前這個企業(yè)也想變革這個文化核心,，實施更廣泛的民主管理方式。比如讓基層員工展開管理討論而不讓中層以上管理者參與（減少信息截流）,，討論的結果直接送到總經(jīng)理和董事長手里,。但是這種變革帶來的直接反應是：管理團隊的焦慮不安和消極防御。他們預感企業(yè)是不是在發(fā)生什么不利于自己的變化,，疑惑董事長為什么不按照管理級別來傳達變革的意圖,，為什么會越過我們直接到員工？管理隊伍的自信心和工作激情受到打擊,，反而更加謹小慎微,、言聽計從,，規(guī)則信念反而更加堅定,，盡管企業(yè)的意圖并不是這樣,。 w^
以上案例告訴我們，核心價值觀成為核心競爭力,，是基于歷史,、現(xiàn)狀和未來環(huán)境需求的，而基于歷史和現(xiàn)狀的價值取向容易順理成章,，所以為適應環(huán)境需求而變革文化核心是必須的也是困難的,。很多企業(yè)進行組織、戰(zhàn)略,、流程,、管理技術等變革效果不佳甚至半途而廢，原因就在于沒有同步順應地解析,、定位自己的核心價值觀,，沒有在順應的同時調整或者變革自己的核心價值觀。 5Rtq
2,、使命 <XY/
使命也是企業(yè)核心價值的重要維度,。使命定義了企業(yè)存在的意義，“它是企業(yè)進行所有活動的根本的原因”（麥克爾·茨威爾,，2000）,。每一個組織都必須對自己的生存意義進行清晰的詮釋，而圍繞組織生存意義的課題,，就包含了與組織生存密切的相關者：投資者,、管理者和員工、供貨商,、政府,、社區(qū)、顧客,。如何定位自己的使命,，不同企業(yè)有不同的選擇取向和排序取向，比如聯(lián)想的“四為”（為客戶：聯(lián)想將提供信息技術,、工具和服務,，使人們的生活和工作更加簡便、高效,、豐富多彩,；為員工：創(chuàng)造發(fā)展空間，提升員工價值,，提高工作生活質量,；為股東：回報股東長遠利益。為社會：服務社會文明進步，承擔企業(yè)公民義務）,、昊華能源的“提供潔凈環(huán)保能源,，改善人類生存環(huán)境”、沃爾瑪?shù)摹笆蛊矫翊蟊娪袡C會購買富人購買的商品”,、紅蜻蜓的“創(chuàng)造新生活,、回歸大自然”都是自己生存意義的清晰界定。 &^
在勝利油田采油研究院,，為了增強企業(yè)的市場和服務意識,，組織使命曾經(jīng)定位為：為油田提供強有力的采油技術支撐，實現(xiàn)人才與科技共發(fā)展,，經(jīng)歷了幾次修正,，最后還是把人才放在了第一位，使命確立為：人才與科技共興,，為油田開發(fā)提供強有力的采技術支撐,。為什么會是這樣？原來,，是企業(yè)的幾乎看作真理的-----“人才為本”的基本信條決定了企業(yè)對自己使命的認知,。 |{(r
3、愿景 CW
愿景與使命是遞進的關系,，或者說愿景是組織肩負使命而趨向的未來圖景,，是組織個性傾向性的表現(xiàn)維度。共同愿景是組織中人們所共同持有的對企業(yè)未來的希冀的景象,它創(chuàng)造出眾人一體的感覺,并使這種感覺遍布到整個組織的活動中,而使各種不同的活動融匯起來,。愿景基本有三個要素：大家愿意看到的（期望的）,、大家愿意為之努力的（主動的）、通過努力可以一步步接近的（可接近的）,?！痘鶚I(yè)常青》談到的“膽大包天的目標”就是對愿景的論述。 w!X8
愿景之所以成為企業(yè)的核心價值,，在于以下幾個方面： +1ju
愿景源自企業(yè)領導和領導團隊的必勝的信心和神圣的使命感,，信心和責任共享本身就是組織突破藩籬，永續(xù)成功的必要條件,。 3K
當組織行為出現(xiàn)疑惑或者沖突時,，明晰愿景可以使組織成員主動調整自己，抑制沖突,。尤其是跨文化管理,，樹立共同的理想可以使不同國籍、不同種族,、不同年齡,、不同生活方式的成員走到一起,，“我們都是來自五湖四海，為了一個共同的革命目的走到一起來了”（毛澤東）,。 hcO$
企業(yè)愿景如果在領導者和組織成員的共同努力下得以實現(xiàn),，就會產生新的愿景，激發(fā)新的組織愿望和動力,。13年前，比爾蓋茨就確立了一個在當時近乎瘋狂的愿景：讓電腦走進每個家庭和每個辦公桌,。2002年,，他與適地夫巴爾默（微軟CEO）覺得這個目標已經(jīng)基本實現(xiàn)，開始構思新的愿景：無論何時何地還是何種裝置,，用我們強大軟件賦予你無窮的力量,。 :Cms0
使命、愿景和核心價值觀清晰地闡述了企業(yè)的三個最基本,、最核心也是企業(yè)一生面對的問題：我們?yōu)槭裁创嬖?？我們將生存到什么狀態(tài)？我們如何生存,？或者簡單的描繪成：我是誰,、我要到哪里去、我如何走,。三個問題統(tǒng)領著也支撐著企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略,、組織結構、人力資源,、企業(yè)品牌等企業(yè)經(jīng)營管理的方向,，使其被賦予獨特的價值，彰顯個性魅力,。 zst