作者：盧盈軍
一,、EVA體系簡介
所謂EVA（Economic Value Added,，經(jīng)濟增加值）是現(xiàn)代公司財務體系的核心組成部分，它
是指一定時期內(nèi)企業(yè)稅后經(jīng)營凈利潤與投入資本（債務和股本）成本的差額,，是所有成本被
扣除后的剩余收入（Residual income）,。它反映的是企業(yè)一定時期的經(jīng)濟意義而非會計意
義上的利潤（超額利潤）。EVA理論淵源出自于諾貝爾獎經(jīng)濟學家默頓·米勒和弗蘭科·莫
迪利亞尼1958年至1961年關于資本資產(chǎn)定價模型的一系列論文,。引進資本資產(chǎn)定價模型使
EVA可以較為準確地衡量企業(yè)的資本成本并分析各部門的風險特征,。

從最基本的意義上講，經(jīng)濟增加值是公司業(yè)績度量指標,。與大多數(shù)其他度量指標不同之處在
于：EVA考慮了帶來企業(yè)利潤的所有資金成本及其風險,。如果EVA的值為正，則表明公司獲得
的收益高于為其投入的資本加權平均成本及其風險,，即公司為股東創(chuàng)造了新的價值,，若
EVA的值為負數(shù)，則表明公司獲得的收益低于為其投入的資本加權平均成本及其風險,，公司
業(yè)績是不利的,。因此，EVA比任何傳統(tǒng)的指標都更能體現(xiàn)投資者的利益和企業(yè)的運作狀況,。

EVA的具體計算簡化公式如下：

EVA==（企業(yè)實際收益率-資本加權平均成本率）*平均投入資本

在計算EVA時,，資本的內(nèi)涵包括企業(yè)凈資產(chǎn)和長期負債在內(nèi)的所有資本。平均投入資本是指
實際企業(yè)凈資產(chǎn)和長期負債在企業(yè)內(nèi)平均利用數(shù)量,。資本加權平均成本率是指債務資本的單
位成本率和權益資本的單位成本率根據(jù)債務和股本在資本結構中各自所占的權重計算的平均
單位成本,。 權益成本是對投資者獲得利潤的不確定性的補償，等于商業(yè)風險加上財務風險
溢價（FRP）,，也就是無風險利率+商業(yè)風險溢價+財務風險溢價,。權益成本是一種機會成本
，相當于公司投資者對其他相同風險投資的預期收益,。作為一種新的管理理念,，EVA明確指
出，管理人員在運用資本時必須“為資本付費”,。

作為一種有高度統(tǒng)一性的方法,，EVA可應用于目標設置，業(yè)績評估,，與投資者溝通,，評估戰(zhàn)
略,，配置資金，并購估值以及使管理者像所有者那樣思考的激勵獎金確定等多種領域,。目前
,，EVA已在全球400多家公司中應用，包括可口可樂,，西門子,，索尼，美國郵政總署,，新加坡
航空公司等,。同時，作為一種較為有效的價值評估方法,，EVA已經(jīng)逐漸成為像高盛,、JP 摩根
等著名投資銀行分析公司價值的基本工具之一。華爾街的證券分析師們甚至發(fā)現(xiàn),股價追隨
EVA變化的趨勢遠遠比追隨其他因素如每股收益,、營業(yè)利潤率,、凈資產(chǎn)收益率的變化更加緊
。這種相關性之所以產(chǎn)生,在于EVA是投資者所真正關心的,。因此,越來越多的證券分析師正
在計算上市公司的EVA, 并利用它去確定市場中的良好買點,。

二、4M理論

美國著名的管理咨詢公司和資本顧問公司思騰思特公司（Stern Stewart & Co.) 是EVA管
理體系和咨詢服務的締造者和最權威機構,，擁有EVA商標權和相關知識產(chǎn)權,。它提出的“
4M理論”很好的闡述了EVA管理體系的全貌。

1,、 評價指標（MEASUREMENT）

EVA反映一個企業(yè)在一定時期營運的真實狀況及股東價值的創(chuàng)造和毀損程度,。 它不同于會計
利潤， EVA通過對資產(chǎn)負債表和損益表的調整和分析得出,，代表了扣除權益資本成本后的盈
余,考慮了股東的機會成本和隱性虧損, 因而比單純的會計利潤更能反映一個公司的盈利狀
況,。相比傳統(tǒng)財務業(yè)績指標而言，EVA 為衡量公司股東價值增長量提供了一個良好工具,。使
用EVA能夠較好地從結果上衡量企業(yè)所實現(xiàn)的財富增值,，更好地揭示企業(yè)使用包括財務資本
、智力資本等要素在內(nèi)的全要素生產(chǎn)率,。同時,，EVA體系也能應用于公司內(nèi)的各利潤中心,它
提供了一個在多層面上管理業(yè)績的衡量基準。

但是,，作為一個不同于會計利潤的指標體系,，為真實地反映公司的經(jīng)濟價值，在計算EVA 時
須對傳統(tǒng)的會計項目進行調整。例如,，根據(jù)GAAP（國際會計準則）,，研究開發(fā)費用必須在當
前會計年度中作為費用從利潤中全部扣除,。而在采用EVA方法時,，則是通過將研究開發(fā)費用
資本化,當作一項資本投入在未來的幾年內(nèi)進行攤銷 一般是5年 ,同時考慮資本化后的相應
的資本成本。因為一個注重研究開發(fā)的企業(yè)往往更具有成長性,，特別是對于高技術企業(yè)更是
如此,。因而，思騰思特公司列出了多達164個調整項目,，以指導公司準確得出真正的經(jīng)濟收
益,，包括遞延所得稅、先進先出利得(存貨利潤)調整,，研發(fā)費用及廣告支出的會計調整,，商
譽攤銷、資產(chǎn)租賃,、物價變化調整,、折舊調整、壞帳準備,、重組費用等調整項目,。盡管如此
，在保證精確性的前提下,，評價EVA時也要顧及簡單易行,，針對不同具體情況，企業(yè)通常采
取5-15 條確實能夠改善公司業(yè)績的調整措施,?；镜脑u判標準包括： 調整能產(chǎn)生重大變化
，有確切的可得數(shù)據(jù),，這些變化可為非財務主管理解,。還有最重要的一條，就是這些變化能
夠對公司決策起到良好的影響作用,，并且節(jié)省開支,。

2管理體制（MANAGEMENT）

正如美國一位著名管理學者所言：“EVA不僅僅是一個高質量業(yè)績指標，它還是一個全面財
務管理的架構,，它可以影響一個公司從董事會到基層上上下下的所有決策,，EVA可以改變企
業(yè)文化。EVA改善了組織內(nèi)部每一個人的工作環(huán)境,。”EVA是衡量企業(yè)所有決策的單一指標,。
公司可以把EVA作為全面財務管理體系的基礎，這套體系涵蓋了所有指導營運、制定戰(zhàn)略的
政策方針,、方法過程,，以及衡量指標。

基于EVA的價值評價方法能夠有效地衡量企業(yè)的價值,，評價管理人員的工作業(yè)績,，使得向管
理者提供的報酬與其真實的經(jīng)營業(yè)績掛鉤,從而達到有效地激勵和約束管理者,降低委托代理
成本,提高經(jīng)濟運行效率。EVA思想滲透到了管理決策的每一方面,，包括戰(zhàn)略規(guī)劃,、資源配置
、制定運作計劃,、投融資決策等等,。總之,，增加EVA是超越其他一切的公司最重要目標,。

從更重要的意義來說，成為一家EVA公司的過程是一個揚棄過程,。在這個過程中,，公司將揚
棄所有其他的財務衡量指標，否則這些指標會誤導管理人員作出錯誤的決定,。舉例說,，如果
公司的既定目標是最大程度地提高凈資產(chǎn)的回報率，那么一些高利潤的部門不會太積極地進
行投資,，即使是對一些有吸引力的項目也不愿意,，因為他們害怕會損害回報率。相反,，業(yè)績
并不突出的部門會十分積極地對幾乎任何事情投資,，即使這些投資得到的回報低于公司的資
本成本。所有這些行為都會損害股東利益,。與之大相徑庭的是,，統(tǒng)一著重于改善EVA，將會
確保所有的管理人員為股東的利益作出正確決策,。 EVA使企業(yè)管理者意識到增加企業(yè)價值只
有三條基本路徑：努力經(jīng)營現(xiàn)有業(yè)務與資本,，提高經(jīng)營收益；投資具有較高回報率的投資項
目,；提高資本運營水平,，加快資金運轉，降低資本沉淀,。

3,、 激勵制度（MOTIVATION）

EVA管理系統(tǒng)的核心是EVA與薪酬掛鉤,，EVA獎勵計劃賦予管理者與股東關于企業(yè)成功與失敗
的同等使命與要求，使管理者在為股東考慮的同時,，也能夠像股東一樣得到回報,，因而管理
人具有同股東一樣的思考與動力。EVA獎勵計劃的原理是：按照EVA增加值的一個固定比例來
計算管理人的貨幣獎金,，即把EVA增加值的一部分回報給管理者,，而且獎金不封頂。對于管
理者,，思騰思特公司提出了現(xiàn)金獎勵計劃和內(nèi)部杠桿收購計劃?，F(xiàn)金獎勵計劃的做法是將獎
金計酬與獎金支付分隔開,，根據(jù)EVA計算的當期獎金計入經(jīng)理的獎金帳戶,，其期初余額為累
計尚未支付的獎金數(shù)額；本期獎金的支付按即期初余額加上本期應付獎金之和的一定比例支
付(如三分之一),，其期末余額逐次結轉下期若期末余額為負,，則本年不支付獎金，由以后年
度應付獎金抵補?，F(xiàn)金獎勵計劃能夠讓管理者象企業(yè)主一樣得到報酬,，而內(nèi)部杠桿收購計劃
則可以使管理者對企業(yè)的所有者關系真實化。同樣,，企業(yè)員工也能按EVA的比例獲得一部分
獎勵,。

以EVA增加做為激勵報償?shù)幕A，正是EVA體系蓬勃生命力的源泉,。因為EVA的最大化,，意味
著股東價值最大化。在EVA獎勵制度之下,，管理者為自身謀取更多利益的唯一途徑就是為股
東創(chuàng)造更大的財富,。這種獎勵沒有上限，管理者創(chuàng)造EVA越多,，就可得到越多的獎勵,；同時
，股東所得的財富也越多,。由于獎金沒有上限,，并且脫離了年度預算，管理者更有動力進行
全面經(jīng)營（home runs）,，不再單打獨斗（singles）,，并且會在進行投資時考慮到長遠利
益（long-run payoffs）。采取EVA激勵機制,，最終推動公司的年度預算的是積極拓展的戰(zhàn)
略方針,，而不是被保守預算限制的戰(zhàn)略方針。因此，EVA是一種較好的激勵制度,，EVA把股東
,、管理者和員工三者利益統(tǒng)一起來，把“內(nèi)部人”變成股東的“自己人”,，使股東和管理者
用一致的語言,、相同的標準來衡量管理者的業(yè)績和制定激勵機制，從而較好地解決了“內(nèi)部
人控制“問題,；并使職工能夠分享企業(yè)創(chuàng)造的財富,，從而培養(yǎng)了職工良好的團隊精神和主人
翁意識。

可以說,，激勵制度是EVA體系取得成功的關鍵,，只有將EVA的改善與員工業(yè)績掛鉤，建立一種
獨特的獎勵制度,，才能夠激發(fā)管理人員和員工的想像力和創(chuàng)造性,，實現(xiàn)企業(yè)利益最大化和股
東財富最大化?！　?/span>

4,、 理念體系（MINDSET）

EVA體系所建立的思想理念使企業(yè)經(jīng)營者認識到：企業(yè)利用現(xiàn)有資源創(chuàng)造的財富只有超過資
源占用的機會成本時才會產(chǎn)生財富增值；企業(yè)的經(jīng)營并不只是財務資本的簡單應用,，它還是
組織,、生產(chǎn)運營，使用智力資本和其他無形資產(chǎn)的過程,。同時,，EVA制度全面貫徹實施將使
公司的企業(yè)文化發(fā)生深遠變化。EVA財務管理制度和激勵報償制度統(tǒng)一了企業(yè)內(nèi)部員工的工
作動機和利益基礎,，為企業(yè)決策部門與運營部門之間,，各職能部門之間提供了相互交流的渠
道。由于EVA的評價與各個部門的工作均存在利益關系,，各部門只有相互信任,，相互配合才
能夠實現(xiàn)EVA目標。

三,、EVA的實施

EVA的實施絕非易事,。EVA雖是個簡單易懂的概念，但要將其付諸企業(yè)的實際操作則是一個復
雜艱辛的過程,。EVA衡量標準既需要復雜的設計以精確反映企業(yè)業(yè)績,，又要能以簡單的形式
便于低層管理者們進行溝通；在管理實踐中,，EVA不僅要成為運營管理人員進行日常業(yè)務權
衡評估的易用工具,，還要使部門經(jīng)理能夠了解他們能直接影響的關鍵驅動因素,。而且，
EVA評估,、目標設立和薪酬激勵體系必須在企業(yè)的各個層面上實施,。EVA對企業(yè)管理者也提出
很高要求：管理者必須了解哪些產(chǎn)品對EVA作出貢獻，哪些產(chǎn)品在毀滅價值,，進而把資源投
入到增加價值的產(chǎn)品上,；必須知道哪些顧客創(chuàng)造的價值最多，進而提供更多的服務以保證滿
意的顧客關系,。 最重要的,，也是最富挑戰(zhàn)性的是要讓EVA融入企業(yè)文化。將EVA建設為企業(yè)
的溝通語言和共同理念,，這就要求企業(yè)必須重塑員工行為和思想,，使之符合企業(yè)整體利益和
戰(zhàn)略目標。改造為EVA企業(yè)的過程需要整個組織的耐心,、紀律以及承諾,。

一般而言,，EVA的實施由上到下,，首先必須同企業(yè)戰(zhàn)略相結合，以市場為中心,，根據(jù)市場需
求,、顧客導向和市場形態(tài)制定企業(yè)戰(zhàn)略目標；然后以戰(zhàn)略目標統(tǒng)領企業(yè)運作,，將戰(zhàn)略目標具
體化,，制定企業(yè)具體運營目標，將其細化與量化,，以體現(xiàn)出企業(yè)多方面的動因要素,；同時，
考慮企業(yè)的創(chuàng)新能力,、核心競爭力和人力資源等基本要素并加以量化,；然后根據(jù)這些目標，
制定企業(yè)全面計劃,，經(jīng)過上下員工的充分討論,，達成共識，確定目標,，并努力完成,。企業(yè)的
財務目標反映了市場情況和企業(yè)經(jīng)營成果，是衡量企業(yè)業(yè)績的基礎,。最后,，通過計算EVA指
標,，衡量企業(yè)的價值創(chuàng)造和損毀，并根據(jù)實際情況修正企業(yè)的戰(zhàn)略目標,。

四,、EVA在中國

EVA引入中國只有短短數(shù)年時間，雖然已有青島啤酒,、東風汽車等企業(yè)采用和實施了EVA管理
系統(tǒng),，但EVA在中國推廣的道路還任重道遠。2001年8月,，思騰思特公司在《財經(jīng)》雜志上發(fā)
表中國上市公司價值創(chuàng)造排行榜,，一度引起了人們的關注和爭議；也使得EVA深入人心,，得
到了一些人的了解和認同,。但是，隨后銀廣夏,、東方電子,、藍田股份等上市公司一個個股市
炸彈的引爆，則使人們對EVA 理論產(chǎn)生了一些懷疑,。 2003年思騰思特公司敗走中國更使人
們對EVA在中國的應用顧慮重重,。許多人認為：EVA理論應用于中國內(nèi)陸公司的條件還不十分
成熟。因為EVA理論的成功,，必須建立在一個基礎上,，即成熟的市場經(jīng)濟中以價值創(chuàng)造為導
向的市場經(jīng)濟制度和商業(yè)運作環(huán)境，這一基礎也正是處于發(fā)展中的中國市場經(jīng)濟需要逐步建
立的,。沒有與之相匹配的制度環(huán)境和公司治理機制,，EVA的應用效果必將大打折扣。就目前
而言,，作為一種先進的企業(yè)管理和績效評價理論,，EVA管理體系比中國市場超前了一步。因
此,，在中國目前的市場環(huán)境下,，應用EVA理論對中國公司業(yè)績進行評估時，應采取謹慎的態(tài)
度,。首先,，中國市場經(jīng)濟是一個發(fā)展中的市場經(jīng)濟，虛假信息充斥,、公司治理機制不夠完善
,、企業(yè)經(jīng)營方針缺乏連續(xù)性等因素，使企業(yè)EVA的計算難免產(chǎn)生走樣,；其次,，在計算EVA時,，
需要對相關會計科目進行調整，而對科目的選擇,、調整的幅度因公司,、行業(yè)而異，因而也不
可避免地會帶有評價者的主觀判斷和認為扭曲,。

　　但是,，相對于傳統(tǒng)的企業(yè)估值方法，EVA理論強調了資本使用的成本代價,，重視對企業(yè)
管理者的積極性的調動和內(nèi)部人控制問題的解決,，對于完善我國的公司治理結構，提高企業(yè)
資本經(jīng)營管理效率具有重要價值.