阿里CEO張勇：沒有殺性的領(lǐng)導(dǎo),，不是好領(lǐng)導(dǎo),。在張勇看來，作為領(lǐng)導(dǎo)者最重要的三件事情：一是做團(tuán)隊(duì)不敢做也不能做的決定,，二是承擔(dān)他們不該承擔(dān)的責(zé)任和他們承擔(dān)不了的責(zé)任，三是幫團(tuán)隊(duì)搞定他們搞定不了的資源,。他并不認(rèn)同團(tuán)隊(duì)任何時(shí)候都講究協(xié)同,，而是認(rèn)為沒有競(jìng)爭(zhēng)的團(tuán)隊(duì)不是一個(gè)好團(tuán)隊(duì)，沒有殺性的leader不是一個(gè)好leader,。如果辦一件事情,，永遠(yuǎn)要三個(gè)團(tuán)隊(duì)、五個(gè)團(tuán)隊(duì)一起干,，肯定是something wrong,，一定是wrong在組織設(shè)計(jì)上。

阿里CEO張勇湖畔大學(xué)演講：領(lǐng)導(dǎo)者不能否認(rèn)人性,，但是必須要有殺性。談及商業(yè)設(shè)計(jì),，張勇首先拋出了企業(yè)一號(hào)位面臨的首要問題——“我的客戶是誰,？”并告誡這些頭部企業(yè)時(shí)代會(huì)發(fā)生變化，一定要不斷挑戰(zhàn)自我,，挑戰(zhàn)自己已經(jīng)習(xí)慣的模式,，不斷問自己為什么不能是另外一種方式。他并不認(rèn)同團(tuán)隊(duì)任何時(shí)候都講究協(xié)同,，而是認(rèn)為沒有競(jìng)爭(zhēng)的團(tuán)隊(duì)不是一個(gè)好團(tuán)隊(duì),，沒有殺性的leader不是一個(gè)好leader。這就是整個(gè)商業(yè)模式設(shè)計(jì),。先講商業(yè)設(shè)計(jì),。

社區(qū)拼團(tuán)起源于長(zhǎng)沙，其運(yùn)作模式建立在消費(fèi)者的傳統(tǒng)拼團(tuán)行為上，并強(qiáng)化社區(qū)概念,，以解決物流中“最后一公里”問題,。相比前置倉模式，門店到家模式最顯著的優(yōu)勢(shì),，是能夠提供更豐富的SKU,，因此客單價(jià)更高，劣勢(shì)在于門店對(duì)區(qū)位的要求更高,，因此租金成本較高,。數(shù)據(jù)來源：億歐動(dòng)力網(wǎng)，社區(qū)拼團(tuán)觀察,，簡(jiǎn)書,，國(guó)泰君安證券研究。數(shù)據(jù)來源：億歐動(dòng)力網(wǎng),，社區(qū)拼團(tuán)觀察,，簡(jiǎn)書，商業(yè)觀察家,，國(guó)泰君安證券研究,。社區(qū)拼團(tuán)企業(yè)盈利模型估算。

樸樸超市起源于福州,，創(chuàng)始人陳木旺,，2016年6月成立，樸樸超市30個(gè)前置倉服務(wù)福州市區(qū),，每個(gè)前置倉500-600平米（也有說800-1000平米）,，有3500左右SKU，每個(gè)前置倉服務(wù)1.5公里范圍,，30分鐘送達(dá),，滿19元免3元運(yùn)費(fèi)。蘇寧前置倉主要服務(wù)對(duì)象為線下的蘇寧小店,、蘇鮮生,，每一個(gè)前置倉大約輻射10家蘇寧小店，提供快速補(bǔ)貨,，減少門店庫存壓力,。另一方面，京東在生鮮領(lǐng)域的布局使得京東自己最終也將親自下場(chǎng),。

千年長(zhǎng)壽操——八段錦，你的健康養(yǎng)生好幫手,。

本人從事人力資源工作三十年，可以說閱人無數(shù),，其中不乏優(yōu)秀杰出的管理者,，也有表現(xiàn)一般的管理者，還有一些不合格的管理者,。02 看一個(gè)人是否具有強(qiáng)烈的目標(biāo)導(dǎo)向和結(jié)果導(dǎo)向意識(shí),。結(jié)果導(dǎo)向也就是目標(biāo)導(dǎo)向，是杰出管理者最突出的思維特征,。管理是為了達(dá)成目標(biāo),，而且是團(tuán)隊(duì)或組織的目標(biāo)，不能達(dá)成預(yù)期目標(biāo)的管理者一定不是好的管理者,，優(yōu)秀管理者一定是目標(biāo)感很強(qiáng)的人,。大局觀決定一個(gè)人層次，而決定一個(gè)人大局觀的是他的志向,。

資產(chǎn)負(fù)債表,、利潤(rùn)表和現(xiàn)金流量表之間的關(guān)系,。如圖3-2展示的那樣，利潤(rùn)表相當(dāng)于資產(chǎn)負(fù)債表中留存收益科目的放大擴(kuò)充,，而現(xiàn)金流量表相當(dāng)于資產(chǎn)負(fù)債表中現(xiàn)金項(xiàng)目的放大擴(kuò)充,。這樣，會(huì)計(jì)信息使用者就能夠了解企業(yè)的價(jià)值是如何創(chuàng)造的——利潤(rùn)表,，以及企業(yè)的流動(dòng)性（現(xiàn)金的存續(xù)情況）如何在當(dāng)期內(nèi)被企業(yè)的業(yè)績(jī)和決定所影響——現(xiàn)金流量表,，資產(chǎn)負(fù)債表記錄由其他兩個(gè)財(cái)務(wù)報(bào)表中記錄的業(yè)務(wù)所創(chuàng)造的產(chǎn)出。

我也從不學(xué)習(xí)那些陳列,、促銷技巧，我一直只研究零售業(yè)的戰(zhàn)略,、MD商品開發(fā)體系與IT經(jīng)營(yíng),，從我骨子里對(duì)日本零售業(yè)只有尊敬而沒有崇洋，我最喜歡的還是中國(guó)傳統(tǒng)文化,，我發(fā)自內(nèi)心地希望中國(guó)零售業(yè)不要再學(xué)習(xí)日本,，就像鈴木敏文一開始學(xué)美國(guó)7-11后來后悔了不再學(xué)美國(guó)一樣，我希望中國(guó)的零售業(yè)一定要有自己的發(fā)展管理模式,，有自己的創(chuàng)新,，就像新零售就是中國(guó)很好的創(chuàng)新一樣，只有不斷的商業(yè)模式創(chuàng)新,、管理體系創(chuàng)新才會(huì)贏得未來,。

超市商品經(jīng)營(yíng)管理中有“八大異常”的說法,，而且每天都會(huì)針對(duì)這些出現(xiàn)異常的商品生成報(bào)表,，員工在商品管理方面的工作基本會(huì)圍繞這些異常展開。2.以前曾作特殊陳列但現(xiàn)在不做特殊陳列的商品,，如庫存銷售時(shí)間需很長(zhǎng)或在保質(zhì)期內(nèi)無法銷售完畢的,，建議采購是否能退超出安全庫存天數(shù)的商品，或做門店轉(zhuǎn)貨,、特殊陳列(需保證所有協(xié)議商品促銷政策都已執(zhí)行的情況下才能做)消化一部分庫存,；報(bào)表生成目的：及時(shí)解決生鮮滯銷商品；

學(xué)超級(jí)店長(zhǎng)如何巡店！凡處于這種領(lǐng)導(dǎo)情境中的店長(zhǎng),，工作干得都很累,，因?yàn)槊考露家H自推才推得動(dòng)，離了他這個(gè)店簡(jiǎn)直就是不轉(zhuǎn)了,，這些店長(zhǎng)在累的同時(shí)似乎也挺享受這種幻覺——好像這家店離開了他就真的轉(zhuǎn)不動(dòng)似的,。有資深零售人在幾年前評(píng)價(jià)沃爾瑪高福瀾巡店時(shí)，慨嘆：“巡店是零售人的必修課和管理精髓,，可惜,，如今精通巡店的人日趨甚少，值得深思,。不是每個(gè)人都會(huì)巡店,，走一圈發(fā)現(xiàn)了問題，但解決不了,，結(jié)果還是一樣,。”

【店長(zhǎng)實(shí)戰(zhàn)】一位新任店長(zhǎng)總結(jié)的現(xiàn)場(chǎng)管理經(jīng),。改變要在現(xiàn)場(chǎng)發(fā)生,，這是一位新任店長(zhǎng)對(duì)自己工作提出的要求，一起看看他是如何做的,。3）隨時(shí)發(fā)現(xiàn)問題,、記錄問題、分析問題,、解決問題（重大共性問題,，平時(shí)記錄，周例會(huì)解決處理）,。常規(guī)商品嚴(yán)格公司保質(zhì)期政策,；3）進(jìn)口食品,、地方特產(chǎn)做成促銷墻集中陳列擴(kuò)大食品區(qū)陳列面積，滿足基本商品陳列需求,。1）常規(guī)商品嚴(yán)格按照公司規(guī)定的訂貨標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行,，每周六、周日店長(zhǎng)親自審核訂單,；

【巡店要點(diǎn)】總部高管和店長(zhǎng)巡店的學(xué)問和異同,。實(shí)際上，總經(jīng)理每周要有10%的時(shí)間放在門店現(xiàn)場(chǎng),，總部職能部門經(jīng)理,、總監(jiān)級(jí)干部要有15%的時(shí)間放在門店現(xiàn)場(chǎng)，營(yíng)運(yùn)經(jīng)理要有30%的時(shí)間放在門店現(xiàn)場(chǎng),，營(yíng)運(yùn)督導(dǎo)人員要有50%的時(shí)間放在門店現(xiàn)場(chǎng),。很多企業(yè)認(rèn)為，部門經(jīng)理可以少去門店,，總經(jīng)理可以不去門店,，這種管理意識(shí)很可怕，總部所有人員就是服務(wù)門店的,，而門店的管理重點(diǎn)大部分來源于現(xiàn)場(chǎng),。店長(zhǎng)如何巡店？學(xué)超級(jí)店長(zhǎng)如何巡店,！

大潤(rùn)發(fā)董事長(zhǎng)黃明端在2017年大潤(rùn)發(fā)年會(huì)上稱,，大潤(rùn)發(fā)和阿里巴巴充分融合后的“綜合效率”要超出外界的想象,。大潤(rùn)發(fā)門店商品一般在2萬多個(gè)sku，“天貓下凡”將為大潤(rùn)發(fā)補(bǔ)充進(jìn)年輕人喜歡的網(wǎng)紅商品,，或時(shí)令流行品牌,，改造大潤(rùn)發(fā)門店的商品結(jié)構(gòu)，同時(shí)也是讓天貓超市上的品牌能走到線下,，獲得更多的展示,。阿里手機(jī)淘寶現(xiàn)有5億左右的線上活躍用戶，阿里流量“灌入”大潤(rùn)發(fā)門店,，可以幫助大潤(rùn)發(fā)門店做大每家門店周邊3公里的市場(chǎng)滲透率,。

一文看懂盒馬鮮生的商業(yè)模式分析。盒馬APP的6月活躍用戶數(shù)達(dá)到27.2萬.盒馬APP活躍用戶,。①采用線上和線下結(jié)合模式運(yùn)營(yíng)的盒馬用戶平均約7-8天啟動(dòng)一次APP,，而多點(diǎn)則約6-7天啟動(dòng)一次APP，從啟動(dòng)時(shí)間間隔上看,，采用線上線下結(jié)合模式的盒馬和多點(diǎn)表現(xiàn)明顯比僅僅采用線上模式的每日生鮮要好,；從天貓購買和在盒馬鮮生購買的唯一區(qū)別就是收貨的最后一步：從盒馬購買,，由盒馬的配送員從盒馬門店送出，從天貓購買,，則是快遞員送上門,。

1、一級(jí)分割：清理多余油脂,，剔除通排,，劃分肉品的主件部位。3,、三級(jí)分割：對(duì)肉品的細(xì)加工,，根據(jù)前后腿的肥瘦、成型度,，進(jìn)行銷售前的分類分割,。四、肉品與白條比例,。在超市營(yíng)運(yùn)中,，肉品質(zhì)量是直接影響部門銷售的重要因素，分割師必須對(duì)白條的含水量,，肥瘦比例進(jìn)行初步檢驗(yàn),，其中包括：在銷售過程中必須掌握先進(jìn)先出的原則，把能夠銷售的存肉或加工處理后能夠再銷售的肉品,，優(yōu)先陳列銷售,，可根據(jù)銷售時(shí)段，銷售價(jià)格,，自行控制,。

「附表格」超市既有利潤(rùn)又有銷售的商品組合,！做產(chǎn)品組合,，首先就要明確每樣的產(chǎn)品基本功能，常見的產(chǎn)品功能定位如下：吸客產(chǎn)品,、帶貨產(chǎn)品,、利潤(rùn)產(chǎn)品、品牌產(chǎn)品,、競(jìng)爭(zhēng)策略產(chǎn)品,、培養(yǎng)產(chǎn)品。這產(chǎn)品組合的框架做完了,，接下來就得要往里面填充具體的產(chǎn)品了,。但究竟選擇哪些產(chǎn)品裝配到對(duì)應(yīng)的產(chǎn)品組合位置上去呢？這個(gè)事還得量力而行,，綜合考慮當(dāng)?shù)叵M(fèi)群體和自我銷售能力等實(shí)際情況,，自己能玩得轉(zhuǎn)的產(chǎn)品組合,，才是有實(shí)際意義的產(chǎn)品組合。

一家水果實(shí)體店開業(yè),，短短3天營(yíng)業(yè)額超15萬,，一招制勝！鏈果優(yōu)品,，這個(gè)生鮮水果行業(yè)的新零售企業(yè),，用了不到1年的時(shí)間，用戶從0到10萬 ,，訂單從0到企業(yè)估值4000萬,，從單一的線上模式到五位一體的互聯(lián)網(wǎng) 新零售模式，我們很難想象,，它的根據(jù)地卻是在一個(gè)小小的縣城——河北省平山縣,，這個(gè)縣城人口只有40萬，但提起鏈果,，幾乎家喻戶曉,。鏈果4.0版：線上營(yíng)銷 線下實(shí)體店（五位一體的營(yíng)銷模式）依靠線上眾多的粉絲，可以傳播并引流到店,。

生鮮各類別毛利與損耗對(duì)比表及（損耗率,、步留率,、包冰率,、值入率,、值下率、制成率等計(jì)算公式）一,、生鮮損耗的計(jì)算公式,。金額損耗率=損耗金額/（損耗金額 銷售額）*100%.1、損耗金額=損耗數(shù)量*移動(dòng)平均進(jìn)價(jià),；2,、損耗數(shù)量=單據(jù)報(bào)損 盤點(diǎn)盈虧數(shù).3、移動(dòng)平均進(jìn)價(jià)=（期初入庫進(jìn)價(jià)*期初入庫數(shù)量 本次入庫進(jìn)價(jià)*本次入庫數(shù)量）/期初入庫數(shù)量 本次入庫數(shù)量,。值下率即為銷售損耗率,。降價(jià)＋報(bào)損金額,。六、生鮮各類別毛利與損耗率對(duì)比,。

永輝張軒松：“超級(jí)物種”的商業(yè)模式（附清華五道口演講PPT）我們把一個(gè)大賣場(chǎng)里的每個(gè)柜組當(dāng)作一個(gè)物種,，每個(gè)物種都跟年輕人一起成為物種的合伙人。永輝單獨(dú)成立了生鮮營(yíng)運(yùn)部,，由40人的團(tuán)隊(duì)專門負(fù)責(zé)對(duì)門店?duì)I運(yùn)做出指導(dǎo),，有為門店收集訂單及審核的訂單組，有對(duì)門店經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)進(jìn)行分析的數(shù)據(jù)分析組,，有收集門店反饋信息的信息處理組,，有負(fù)責(zé)巡店及市場(chǎng)調(diào)查的指導(dǎo)組等等，每個(gè)部門分工明確,，確保了門店經(jīng)營(yíng)工作的順利開展,；

「干貨」超市每日巡店表,，直接拿去用,。