文 / 黃衛(wèi)偉,，華夏基石六君子塾首席導(dǎo)師，中國人民大學(xué)教授、博導(dǎo),，華為高級管理顧問,，《華為基本法》起草專家組成員 來源：華夏基石e洞察（ID：chnstonewx） 摘編自黃衛(wèi)偉《管理政策》，文章僅代表作者本人觀點
一個多世紀(jì)前由管理的復(fù)雜性和專業(yè)性促發(fā)的管理革命,，在進(jìn)入數(shù)字經(jīng)濟(jì)時代,，面對第四次工業(yè)革命的挑戰(zhàn)時，又呈現(xiàn)出新的演變趨勢,。這里我們特別關(guān)注新管理革命的以下五個重要趨勢：公司治理的重點轉(zhuǎn)向創(chuàng)新資源的配置與利用,，從管理確定性到管理不確定性，大公司設(shè)立基礎(chǔ)研究實驗室又掀起熱潮,，創(chuàng)始人的作用不可替代,，以及天才引領(lǐng)與員工參與的結(jié)合。公司治理的重點正轉(zhuǎn)向創(chuàng)新資源的配置與利用管理革命從所有權(quán)與管理權(quán)的分離開始,，就產(chǎn)生了公司治理問題,，以及有關(guān)公司治理的相關(guān)假設(shè)和理論。公司治理從公司控制權(quán)的爭奪,，演變到剩余索取權(quán)的爭議,，再到股東價值最大化和委托—代理理論的提出，今天又轉(zhuǎn)向創(chuàng)新的資源配置和利用,。其背后是資本市場與公司內(nèi)部人員(包括管理者和員工)的較量,，是價值創(chuàng)造與價值分配動力的較量。在英美等國家,，有關(guān)公司治理的爭論主要是在居于主導(dǎo)地位的股東理論與其挑戰(zhàn)者——利益相關(guān)者理論之間展開的,。其實這兩種理論的核心關(guān)注點是相同的，都是關(guān)注剩余收益的分配,，其重點在于誰應(yīng)得到剩余收益,，以及這種分配對公司的價值創(chuàng)造產(chǎn)生什么樣的影響。然而,，這兩種理論都忽略了一個問題,，即剩余收益是如何通過資源的開發(fā)和配置創(chuàng)造出來的。換言之,，公司價值的持續(xù)創(chuàng)造才應(yīng)當(dāng)是公司理的重點,，價值的分配是為了價值的創(chuàng)造，沒有價值的持續(xù)創(chuàng)造拿什么分配呢?創(chuàng)新是數(shù)字經(jīng)濟(jì)時代企業(yè)生存和發(fā)展的唯一驅(qū)動力,，是公司價值創(chuàng)造的源泉,，其重要性如何強(qiáng)調(diào)也不為過。而傳統(tǒng)的英美等國家的主流公司治理理論強(qiáng)調(diào)的是追求股東價值最大化,，以及為達(dá)此目的的資源配置過程，而忽略了現(xiàn)代公司治理的核心問題是什么樣的體制才能支持創(chuàng)新,，什么樣的資源配置結(jié)構(gòu)才能支持創(chuàng)新所需要的長期投入和組織學(xué)習(xí)過程,?？梢哉f這才是現(xiàn)代公司治理問題的本質(zhì)。我們看到,，存在著兩種相反的公司治理方向：一種是追求公司的股票市場價值也就是股東價值的方向,，這種治理方向?qū)嶋H上關(guān)注的是公司短期的盈利而不是公司長遠(yuǎn)的創(chuàng)新投資，其背后是資本市場的力量,；另一種是追求公司可持續(xù)成長的治理方向,，該方向必然導(dǎo)向創(chuàng)新和創(chuàng)業(yè)，其背后的推動力量是創(chuàng)始人,、創(chuàng)始人家族,、經(jīng)理人的企業(yè)家精神以及員工的人力資本。那么,，什么是創(chuàng)新的資源配置和利用的治理機(jī)制呢?經(jīng)濟(jì)學(xué)家瑪麗·奧沙利文強(qiáng)調(diào),，創(chuàng)新的資源配置過程具有三個主要機(jī)制：(1)開發(fā)性——必須毫無顧慮地將資源投入收入不確定的投資項目中去；(2)組織性——收入是通過人力和物質(zhì)資源的整合產(chǎn)生的,；(3)戰(zhàn)略性——資源配置要能克服那些既定市場和技術(shù)條件的限制,，這些條件限制一般被稱為市場進(jìn)入壁壘。奧沙利文進(jìn)一步指出,，為使創(chuàng)新的資源配置過程具有開發(fā)性,、組織性和戰(zhàn)略性，創(chuàng)新的公司治理體制在任何時候都必須具備三個條件,，包括財務(wù)承諾,、組織整合和內(nèi)部人控制，這三個條件結(jié)合在一起才能確保創(chuàng)新資源配置的組織控制,，而不是市場控制,，即被那些內(nèi)在的企業(yè)經(jīng)營和人力資源控制的技術(shù)和機(jī)制所決定，而不是被外在的市場力量嚴(yán)格決定,。第四次工業(yè)革命推動的管理革命新趨勢的另一個重要特征是,，從管理確定性到管理不確定性。不確定性是利潤的來源,。按照弗蘭克·奈特的觀點,，不確定性不同于風(fēng)險，它發(fā)生的概率是不可預(yù)知的,、不可量化的,。對于發(fā)明創(chuàng)造、發(fā)現(xiàn)新資源等活動,，一旦這些活動失去了投機(jī)特性,，那么，針對這些活動的回報與其他任何種類的生產(chǎn)性行為產(chǎn)生的工資、利息以及租金并無二致,。只有變化規(guī)律不可預(yù)知的不確定性,，而不是可以估計其發(fā)生概率的風(fēng)險，才是利潤的真正來源,。第四次工業(yè)革命的技術(shù)創(chuàng)新引發(fā)了更大的不確定性,。工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)、數(shù)字孿生,、虛擬現(xiàn)實將深刻改變制造業(yè)與服務(wù)業(yè),，低成本的優(yōu)勢漸失后企業(yè)甚至整個產(chǎn)業(yè)向何處去?接入云計算平臺使復(fù)雜的計算功能像電能和自來水一樣隨用隨取，按使用量付費,，這時企業(yè)還會擁有昂貴的IT重資產(chǎn)嗎?物聯(lián)網(wǎng),、傳感器、大數(shù)據(jù)分析和人工智能將根本改變醫(yī)療,、教育,、養(yǎng)老等的運行方式，醫(yī)院,、學(xué)校,、養(yǎng)老院未來怎么生存和運作?自動駕駛將從根本上改變?nèi)藗兊某鲂蟹绞剑磥淼娜藗冞€那么熱衷于擁有自己的座駕嗎?當(dāng)掌握了數(shù)字化平臺的企業(yè)贏家通吃時,，新創(chuàng)企業(yè)將如何進(jìn)入市場?創(chuàng)業(yè)者將如何創(chuàng)業(yè)?我們已日益臨近人工智能的奇點,，屆時腦機(jī)接口和嵌入我們大腦的芯片將使我們的智力、知識和技巧出現(xiàn)爆炸性的增長,，這樣的人類將如何管理?未來的組織將會是什么樣子?凡此種種,，由數(shù)字化引起的產(chǎn)品和服務(wù)形態(tài)的變化商業(yè)模式的創(chuàng)新和再造，以及反壟斷,、隱私保護(hù),、安全、環(huán)保問題,，還有低技能工人,、處理程序化業(yè)務(wù)的專業(yè)人員的大量失業(yè)、轉(zhuǎn)行,、再教育,、終身學(xué)習(xí)問題等，將蘊含著巨大的不確定性,，也蘊含著無數(shù)的機(jī)會,。在不確定環(huán)境中，許多曾經(jīng)被視為基業(yè)牢固,、文化歷經(jīng)風(fēng)雨的百年老店轟然倒塌,。實踐證明,，曾經(jīng)被柯林斯在暢銷書《基業(yè)長青》中標(biāo)榜的優(yōu)秀企業(yè)許多未能確保基業(yè)長青,。作者認(rèn)為,，之所以如此是因為它們最多只能算作優(yōu)秀，還達(dá)不到卓越的標(biāo)準(zhǔn),。而他在《從優(yōu)秀到卓越》一書中精挑細(xì)選、倍加推崇的卓越企業(yè),，如今不少不是已經(jīng)銷聲匿跡就是陷入了掙扎求生的境況中,。如何從優(yōu)秀到卓越?作者的新作《選擇卓越》認(rèn)為，在不確定的時代,，只是把已經(jīng)在做的事情做好是不夠的,，關(guān)鍵在于進(jìn)行多方面的試驗，擴(kuò)大選擇范圍,，發(fā)現(xiàn)正確的方向,，在正確的方向上集中資源。作者將這種創(chuàng)新管理策略稱為“先發(fā)射子彈,，再發(fā)射炮彈”,。總之，如何管理新技術(shù)革命引發(fā)的更大的不確定性,，如何從中發(fā)現(xiàn)機(jī)會,，如何規(guī)避和克服創(chuàng)業(yè)的風(fēng)險，如何在不確定的環(huán)境中創(chuàng)造卓越績效,，如何在不確定的未來持續(xù)生存,，這些是管理面臨的巨大挑戰(zhàn)。不過我們相信,，問題的產(chǎn)生與解決問題的方法是同時存在的,，矛與盾是相長的。新的管理創(chuàng)新將會而且正在不斷涌現(xiàn)出來,，新技術(shù)革命必將為管理實踐和管理理論帶來深刻的,、革命性的變化。大公司再次掀起設(shè)立基礎(chǔ)研究實驗室的熱潮第四次工業(yè)革命促使企業(yè)管理的重心從確定性向不確定性轉(zhuǎn)移,，其直接結(jié)果就是研究與開發(fā)在組織上的分離。許多大公司都設(shè)立了專門從事基礎(chǔ)研究的實驗室,，形成基礎(chǔ)研究推動的產(chǎn)品和服務(wù)創(chuàng)新與市場需求拉動的產(chǎn)品和服務(wù)創(chuàng)新的“雙輪驅(qū)動模式”,。回顧美國大公司設(shè)立基礎(chǔ)研究實驗室的歷史，可以發(fā)現(xiàn)這一趨勢經(jīng)歷了興起—衰落—再度興起的循環(huán),。阿羅拉等學(xué)者研究美國創(chuàng)新系統(tǒng)演變的歷史中認(rèn)為,，大企業(yè)的研究正在衰落,，同時被大學(xué)研究所替代，但是也有例外,，一些大企業(yè),，如臉書、亞馬遜,、谷歌,、微軟等對數(shù)據(jù)科學(xué)、機(jī)器學(xué)習(xí)和人工智能方面的研究進(jìn)行了重大的投入,。在信息與通信技術(shù)領(lǐng)域前1%的企業(yè)的研發(fā)支出在銷售額中所占的份額遠(yuǎn)高于其他行業(yè),，這反映了企業(yè)研發(fā)力量相對于市場力量的重要性，而在制藥/生物科技領(lǐng)域就更是如此,。大公司紛紛建立基礎(chǔ)科學(xué)研究實驗室的實踐,，給管理提出了諸多挑戰(zhàn)：一是，大公司是否要建立基礎(chǔ)研究實驗室是出于商業(yè)目的的抉擇,，而不是通常所謂的社會責(zé)任的體現(xiàn),。它反映出市場力量與企業(yè)力量的相互替代作用。二是,，大公司建立基礎(chǔ)研究實驗室是受技術(shù)進(jìn)步速度推動的,，這種現(xiàn)象多發(fā)生在那些技術(shù)進(jìn)步日新月異，新理論,、新見解,、新方法層出不窮的產(chǎn)業(yè)。技術(shù)進(jìn)步速度越快,，大企業(yè)反而越趨向于在內(nèi)部設(shè)立基礎(chǔ)研究實驗室,。三是，大公司建立基礎(chǔ)研究實驗室,，多發(fā)生在產(chǎn)品或服務(wù)領(lǐng)先競爭對手進(jìn)入市場對企業(yè)的生存與發(fā)展具有戰(zhàn)略意義的產(chǎn)業(yè),。像第四次工業(yè)革命的代表性技術(shù)人工智能、通信技術(shù),、云計算,、物聯(lián)網(wǎng)、生物基因技術(shù)等,。四是,，曾經(jīng)在后發(fā)經(jīng)濟(jì)體和傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)盛行的“從模仿到創(chuàng)新”“后發(fā)制人”的發(fā)展方式已經(jīng)過時，甚至由于競爭對手知識產(chǎn)權(quán)的封鎖早已走不通,。必須通過注重研發(fā)投入,，獨辟蹊徑。五是,，在第四次工業(yè)革命的沖擊下,，企業(yè)的創(chuàng)新僅靠客戶需求導(dǎo)向的“拉動”模式是不夠的,，必須采用基礎(chǔ)研究“推動”與客戶需求“拉動”的“雙輪驅(qū)動”模式。最后,，大公司從事基礎(chǔ)研究對管理的挑戰(zhàn)還表現(xiàn)在：怎么平衡對基礎(chǔ)研究的投入和股東對當(dāng)期回報的訴求的矛盾?要不要約束基礎(chǔ)研究的方向?怎么平衡企業(yè)的商業(yè)目的與基礎(chǔ)研究的科學(xué)目的?怎么評價從事基礎(chǔ)研究的科學(xué)家的貢獻(xiàn)并給予相應(yīng)的報酬?怎么在商業(yè)公司結(jié)果導(dǎo)向的文化中植入鼓勵科學(xué)家探索的文化?怎么把握寬容失敗和保護(hù)反對的聲音的尺度?應(yīng)對這些挑戰(zhàn),，需要發(fā)揮富有遠(yuǎn)見和洞察力的領(lǐng)導(dǎo)力，需要企業(yè)家精神,。縱觀企業(yè)歷史,，優(yōu)秀企業(yè)都是在創(chuàng)始人治下就已經(jīng)脫穎而出，成為行業(yè)翹楚的,。即便美國通用汽車公司是經(jīng)過職業(yè)經(jīng)理人的整頓與卓越管理才走上正軌的,，但斯隆的管理革命也是在杜蘭特打下的基礎(chǔ)上完成的。正是因為有了杰出的創(chuàng)始人,，才有了杰出的公司。這樣的例子還可以舉出很多,，例如沃爾瑪公司,、通用電氣公司、西門子公司,、蘋果公司,、惠普公司等等。這些企業(yè)之所以偉大,，是因為創(chuàng)始人偉大而樸實的經(jīng)營理念和價值觀的代代傳承,。而這些創(chuàng)始人之所以偉大，在于其青年時期的不平凡的經(jīng)歷,。不平凡的經(jīng)歷塑造了創(chuàng)始人偉大的人格,，而具有偉大人格的創(chuàng)始人造就了偉大的企業(yè)。19世紀(jì)末20世紀(jì)初,，隨著所有權(quán)與管理權(quán)的分離,，管理革命完成了，職業(yè)經(jīng)理人走到了前臺,，企業(yè)在職業(yè)經(jīng)理人手中獲得了長足的發(fā)展,。然而，這并不意味著企業(yè)創(chuàng)始人作用的式微,，相反,，職業(yè)經(jīng)理人的成就是在創(chuàng)始人打下的基礎(chǔ)上實現(xiàn)的，創(chuàng)始人的作用不可替代,。今天,，在第四次工業(yè)革命的浪潮中，管理革命的演進(jìn)特征是向創(chuàng)始人的作用回歸,。創(chuàng)始人企業(yè)家重新站到了歷史的潮頭,，創(chuàng)新和創(chuàng)業(yè)精神以及注重長期投資從未像今天這樣重要,。追求股東價值最大化的新制度經(jīng)濟(jì)學(xué)理論正在成為空中樓閣，資本市場追求季度業(yè)績報告的急功近利的機(jī)制正成為束縛企業(yè)的枷鎖,。管理革命的演進(jìn)路徑正在悄然改變,。那么是什么導(dǎo)致了新的管理革命向創(chuàng)始人企業(yè)家回歸的趨勢呢?首先，是第四次工業(yè)革命的推進(jìn)速度,，超過了以往三次工業(yè)革命的進(jìn)步速度,。信息與通信技術(shù)產(chǎn)業(yè)的三大定律摩爾定律、梅特卡夫定律,、吉爾德定律,，共同推動著通信網(wǎng)絡(luò)和信息社會的飛速發(fā)展。許多傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的企業(yè)都面臨被顛覆的命運,，要么變革,，要么衰亡。這是一個創(chuàng)新與創(chuàng)業(yè)風(fēng)起云涌的時代,，社會呼喚創(chuàng)始人企業(yè)家,。其次，是常識在發(fā)揮作用,。堅持以客戶為中心,、為客戶創(chuàng)造價值的使命，堅持長期投入的戰(zhàn)略,，堅持創(chuàng)新求生存的觀點,，堅持通過利他而利己的經(jīng)營哲學(xué)，不屈從于資本市場追求短期回報的壓力,，不受追求股東價值最大化的過時經(jīng)濟(jì)理論的束縛,，不為所謂的委托—代理假設(shè)所左右。再有,，創(chuàng)始人塑造了企業(yè)文化,，創(chuàng)始人的價值觀是企業(yè)文化的精髓，是企業(yè)基業(yè)長青的根基,。蘋果公司的蒂姆·庫克從喬布斯手中接過了蘋果公司首席執(zhí)行官職位,，完美地繼承了喬布斯的理念，并融入了他本人在運營管理方面的嚴(yán)謹(jǐn),，使蘋果公司延續(xù)了喬布斯時代的輝煌,，成為世界上最有價值的公司之一。微軟公司的薩提亞·納德拉,，在成為微軟公司的首席執(zhí)行官后,，面對微軟公司向移動互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型的失利，毅然發(fā)起和領(lǐng)導(dǎo)了向云計算和人工智能的轉(zhuǎn)型,，以及向比爾·蓋茨的創(chuàng)業(yè)文化的回歸,，終于使微軟煥發(fā)活力,，重新進(jìn)入世界上最有價值的公司之列。反觀失敗的職業(yè)經(jīng)理人,，他們受到多方面的束縛,，錯失重大的轉(zhuǎn)型機(jī)會。眾所周知的柯達(dá)公司,，未能抓住機(jī)會向數(shù)字化轉(zhuǎn)型而衰落,；施樂公司未能在與日本公司的競爭中勝出以及面臨數(shù)字化浪潮的沖擊應(yīng)對無力而導(dǎo)致發(fā)展陷于停滯；惠普公司未能傳承創(chuàng)始人的“惠普之道”,，逐漸失去創(chuàng)新活力而舉步維艱,。讀者可能會提出這樣的問題，如果創(chuàng)業(yè)者還健在,，這些企業(yè)是否會衰落?我們的結(jié)論是：只有沿著創(chuàng)始人開辟的道路和價值觀繼續(xù)前進(jìn),，才能從勝利走向更大的勝利。第四次工業(yè)革命加劇了對頂尖人才的爭奪,。例如：人們對人工智能在企業(yè)數(shù)字化及消費領(lǐng)域中的應(yīng)用越來越感興趣,，這在科技公司之間引發(fā)了一場爭奪頂級人工智能人才的競爭。該行業(yè)的大多數(shù)頂尖人工智能科學(xué)家和先鋒人才都被谷歌,、臉書、亞馬遜和微軟等大公司挖走,。這種激烈競爭導(dǎo)致了兩個后果,。首先，這導(dǎo)致人工智能科學(xué)家的薪酬急劇上升,。其次,，許多無法負(fù)擔(dān)高工資的學(xué)術(shù)機(jī)構(gòu)的人工智能科學(xué)家被推到了財力雄厚的科技公司，使得這些機(jī)構(gòu)的科研水平停滯不前甚至滑坡,。這不僅發(fā)生在人工智能領(lǐng)域,，幾乎所有卷入第四次工業(yè)革命的領(lǐng)域都出現(xiàn)了頂尖人才身價暴漲的情況。人們把這次人才的大流動稱為第二次人才大遷徙,，其規(guī)模之大,、影響之深遠(yuǎn)，遠(yuǎn)超“二戰(zhàn)”前后人才向戰(zhàn)勝國的流動,。這是一場世界范圍的頂尖人才爭奪戰(zhàn),，戰(zhàn)火燒到了幾乎所有發(fā)達(dá)國家和人口大國，深刻改變著人才所在國的制度與價值觀,。高技術(shù)行業(yè)頂尖人才的薪酬暴漲，是符合高技術(shù)企業(yè)人才貢獻(xiàn)的分布規(guī)律的,，高技術(shù)企業(yè)人才的個人績效表現(xiàn)符合冪律分布,。不僅高技術(shù)行業(yè)如此,，事實上許多組織中的個人績效表現(xiàn)都符合或接近冪律分布。多數(shù)組織都低估了最優(yōu)秀員工的貢獻(xiàn),，給他們的報酬自然也就不足,，這導(dǎo)致優(yōu)秀人才流失，或者優(yōu)秀人才的價值創(chuàng)造潛能受到壓制,。在看到頂尖人才引領(lǐng)創(chuàng)新突破和企業(yè)績效的大幅提升的同時,，我們也不能忽略廣大員工的貢獻(xiàn)和他們的創(chuàng)造潛能。今天的企業(yè)員工不是曾經(jīng)的生產(chǎn)線上的操作者,，而是普遍受過高等教育,、具有創(chuàng)新素質(zhì)和潛能的人才。受過高等教育的高素質(zhì)員工強(qiáng)烈要求參與創(chuàng)新和管理,，而不愿作為僅遵從上司指令和被控制的對象,。為了說明我們對員工參與創(chuàng)新和管理的重視，我們整理了3M公司的案例（詳情略）,。那么,，3M的案例給了我們什么啟示呢？一是,，相信人的創(chuàng)造力是無窮的；二是,，“15%時間法則”是一種進(jìn)化法則,；三是,，天才是稀缺的,，要使天才的創(chuàng)造潛能發(fā)揮到最大程度,，一個組織應(yīng)該建立一個由專家,、通才和博學(xué)的發(fā)明家組成的生態(tài)系統(tǒng),，從而實現(xiàn)三者的有效合作,；四是,，以核心能力平臺支持員工創(chuàng)新,；五是，不斷定期審視產(chǎn)品組合和投資組合,；六是,，為增強(qiáng)創(chuàng)新和創(chuàng)造力而進(jìn)行的組織變革并不一定朝著創(chuàng)建更小、更分散的單位的方向發(fā)展，通常更重要的是加強(qiáng)現(xiàn)有組織單位之間的網(wǎng)絡(luò)和聯(lián)系,，以便在整個公司范圍內(nèi)對市場需求做出更一致的反應(yīng),。總而言之，應(yīng)對第四次工業(yè)革命的挑戰(zhàn),，我們既需要蘋果公司創(chuàng)始人喬布斯那樣的曠世奇才,，也需要像3M公司發(fā)明便利貼的潛在的廣大人才群體。
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