|
邁克爾·波特(Michael Porter)基于10個(gè)主要發(fā)達(dá)國(guó)家的研究，提出的“國(guó)家競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)鉆石理論”,，得出一個(gè)重要觀點(diǎn)：企業(yè)的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力是在國(guó)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)中培養(yǎng)出來的,。更重要的是其在國(guó)內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)中，最有力的“老師”和對(duì)手就是國(guó)際高手和強(qiáng)敵,。企業(yè)自身在不斷對(duì)標(biāo),，跟隨過程中學(xué)習(xí)，發(fā)展,，不斷整合資源構(gòu)建自身競(jìng)爭(zhēng)力的四要素： 生產(chǎn)要素,、需求要素、相關(guān)和支持產(chǎn)業(yè)生態(tài)以及企業(yè)戰(zhàn)略和組織結(jié)構(gòu) 在此過程中,，企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的打造來自于以下轉(zhuǎn)變 因?yàn)榭匆娝韵嘈?，到因?yàn)橄嘈潘钥匆?/strong> （如新能源電動(dòng)汽車和可回收火箭領(lǐng)域，有人做成了就相信了,，因?yàn)橄嘈帕?，就有信心看到更遠(yuǎn)的未來） （看看現(xiàn)在的MATE60PRO的這四個(gè)要素的構(gòu)建,，以及對(duì)全產(chǎn)業(yè)的影響，能更好的理解這一點(diǎn)）
有些企業(yè)的對(duì)手成為了全球某一行業(yè)的對(duì)手,，甚至成為某一個(gè)強(qiáng)大到國(guó)家的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手,。這些超越企業(yè)和行業(yè)層面的競(jìng)爭(zhēng)，背后是企業(yè)家的格局,，背后是產(chǎn)業(yè)鏈四要素的支撐，也離不開BCM能力的持續(xù)打造,。我們可以從華為的IFS項(xiàng)目中看到很多我們?cè)谧鲰?xiàng)目時(shí)的問題和挑戰(zhàn),，以及他們做對(duì)了什么？才能成為具備全球化競(jìng)爭(zhēng)力的公司,。 目標(biāo)明確：打造能夠支撐萬億生意的財(cái)經(jīng)體系（生意,，合規(guī)，高效） 長(zhǎng)期主義,，長(zhǎng)期投入,，一把手掛帥：用十年的艱苦努力IFS變革，建立起了全球化的財(cái)經(jīng)管理體系 全球一體化流程架構(gòu),，高效合規(guī)：打通幾大主業(yè)務(wù)流程,，在全球端到端運(yùn)作，流程中應(yīng)用一致的業(yè)務(wù)規(guī)則,，落實(shí)通行的國(guó)際合規(guī)遵從要求,，使得華為業(yè)務(wù)在全球一體化流程架構(gòu)下高效、安全地運(yùn)作,。 唯有至繁,，方能至簡(jiǎn) 即：書越讀越厚到越讀越薄的變化 或把復(fù)雜留給自己，把簡(jiǎn)單留給一線作戰(zhàn)人員 亦或是我們不能把我們的士兵投入到公平的作戰(zhàn)環(huán)境中 IFS：華為全球一體化整合的業(yè)務(wù)流程“集大成”者 一些關(guān)鍵詞句： 讓我們快速的get到華為在IFS項(xiàng)目中在財(cái)經(jīng)與各個(gè)領(lǐng)域和組織,，資源,，流程，集成,，IT,，數(shù)據(jù)等等方面的集成方面的挑戰(zhàn)性和高度復(fù)雜性。最關(guān)鍵的是,，他們做成了,。
正文： 2007年6月，IFS項(xiàng)目正式啟動(dòng),。這是一個(gè)由財(cái)經(jīng)牽頭但席卷了整個(gè)華為,、歷時(shí)長(zhǎng)達(dá)八年之久的管理變革，規(guī)模和時(shí)長(zhǎng)都遠(yuǎn)超IPD和ISC項(xiàng)目,，是華為最后一次向IBM學(xué)習(xí)系統(tǒng)性管理變革,，一舉奠定了華為的全球化流程運(yùn)作的基礎(chǔ)架構(gòu)。 準(zhǔn)備了三年的財(cái)經(jīng)管理變革 對(duì)財(cái)經(jīng)的管理變革,，早在2004年IPD,、ISC項(xiàng)目結(jié)束后不久，任正非就已經(jīng)在謀劃了,。但對(duì)財(cái)經(jīng)的變革,，任正非是奔著打造“世界級(jí)企業(yè)”終極目標(biāo)去的，更具主動(dòng)性,，不像IPD和ISC項(xiàng)目,，是在當(dāng)時(shí)產(chǎn)品研發(fā)和供應(yīng)發(fā)貨的生存壓力下進(jìn)行的變革。因此,，任正非對(duì)財(cái)經(jīng)變革的價(jià)值定位很高,，言談中也是與IPD和ISC項(xiàng)目相提并論，不過當(dāng)時(shí)計(jì)劃用一到兩年完成,，這可能是因?yàn)?，華為有了IPD,、ISC變革的成功經(jīng)驗(yàn)，財(cái)務(wù)改革的困難就不會(huì)像IPD,、ISC那么大了,，任正非也說過打算邀請(qǐng)“國(guó)外很好的顧問公司參與”，也沒有明確是IBM,。直到2007年8月的IFS項(xiàng)目匯報(bào)會(huì)上,，任正非才提到，“三年前,，IBM就要來給我們做財(cái)經(jīng)變革”,。 任正非用了三年時(shí)間來為財(cái)經(jīng)變革做準(zhǔn)備，并沒有在IPD和ISC項(xiàng)目結(jié)束后就緊接著啟動(dòng),，一個(gè)原因是,，他看到華為當(dāng)時(shí)患上了“變革亢奮癥”，自家員工都還很年輕,，“他們著急的很,，希望能在一個(gè)晚上把公司推到世界第一，從而證明自己是世界領(lǐng)袖”,。另一個(gè)原因是,，財(cái)經(jīng)部門還沒有準(zhǔn)備好充足的干部和人才，也沒有對(duì)內(nèi)部環(huán)境進(jìn)行充分的培訓(xùn)和松土,，所以,，任正非當(dāng)時(shí)指示財(cái)經(jīng)體系要大量進(jìn)人，“管他是什么人,，都先進(jìn)來”,。（原話我記得是“泥沙俱下”，這是我第一次現(xiàn)場(chǎng)聽任總講話,，對(duì)其直白切中要害但形象生動(dòng)的話語風(fēng)格印象深刻,。）之后三年里，華為招聘了七八百個(gè)財(cái)經(jīng)專業(yè)的畢業(yè)生,。 在自身業(yè)務(wù)范圍內(nèi),，財(cái)經(jīng)體系在這三年里還是繼續(xù)做了一些管理優(yōu)化，主要是海外ERP推行和全球賬務(wù)共享中心建設(shè),，但論項(xiàng)目規(guī)模和影響面,，都不能與IPD和ISC相比。而在IFS項(xiàng)目長(zhǎng)達(dá)三年的醞釀時(shí)間里,，華為的市場(chǎng)形勢(shì)發(fā)生了巨大的變化,，從2004年終于渡過艱難的“冬天”，到2006年海外市場(chǎng)大爆發(fā),，快速進(jìn)入火熱的“夏天”,，在市場(chǎng)的地理覆蓋上,，華為已經(jīng)是一個(gè)全球化公司，進(jìn)入了一百多個(gè)國(guó)家,。在品牌形象上,，華為已展示出一派國(guó)際化大企業(yè)的風(fēng)范，換上了穩(wěn)重,、大氣的新Logo,，2005年開始發(fā)布英文版年報(bào)，對(duì)外披露經(jīng)營(yíng)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù),，展示企業(yè)社會(huì)責(zé)任承擔(dān),。 財(cái)經(jīng)首當(dāng)其沖，面臨全球化運(yùn)營(yíng)的新挑戰(zhàn) 2005年,，華為選取了海外八個(gè)國(guó)家試點(diǎn)實(shí)施ERP,，以支撐全球集成供應(yīng)鏈，打通人,、財(cái),、物的管理。謹(jǐn)慎起見,，首批應(yīng)用只選擇ERP系統(tǒng)的財(cái)務(wù)模塊,，推行工作由財(cái)經(jīng)體系主導(dǎo)，孟晚舟掛帥督陣,，一年下來,，六個(gè)國(guó)家成功上線，俄羅斯和巴西則由于兩國(guó)非常特殊的財(cái)經(jīng)管理法律法規(guī)而失敗,。2006年，ERP海外推行升級(jí)為公司級(jí)項(xiàng)目,，實(shí)施范圍從財(cái)務(wù)系統(tǒng)擴(kuò)展到供應(yīng)鏈,、采購(gòu)、交付的備件管理等業(yè)務(wù)領(lǐng)域,，經(jīng)過三年努力,，華為才完成一百五十多個(gè)國(guó)家的覆蓋，但俄羅斯是到2008年底才成功切換系統(tǒng),，而巴西則再次失敗,，一直到2011年初艱難上線。從ERP實(shí)施的艱難經(jīng)歷,，華為切身感受到,，國(guó)際化管理不再是僅僅理順企業(yè)內(nèi)部組織之間、人與人之間協(xié)作的事情,，還要做好內(nèi)部管理與外部國(guó)家法律和法規(guī),、本地營(yíng)商環(huán)境的協(xié)調(diào)和順應(yīng),，而這些在每個(gè)國(guó)家都各不相同，機(jī)關(guān)進(jìn)行全球化思考不易,，一線在本地行動(dòng)更難,。 面對(duì)全球化運(yùn)營(yíng)挑戰(zhàn)，原本身處經(jīng)營(yíng)后方的財(cái)經(jīng)此時(shí)發(fā)現(xiàn)自己首當(dāng)其沖,。一位財(cái)經(jīng)管理部領(lǐng)導(dǎo)寫過一篇題為《活著》的文章,，談道：“我們不得不面對(duì)日益激烈的商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)、交付壓力,，還要考慮通貨膨脹,、貨幣貶值、外匯管制,、代理公司破產(chǎn)清算,、客戶信用、存貨及周轉(zhuǎn),、稅務(wù)遵從等等外部情況,，稍不謹(jǐn)慎，都會(huì)給公司帶來損失,，有時(shí)甚至?xí)蔷薮蟮膿p失,。” 同時(shí),，市場(chǎng)的全球化也意味著業(yè)務(wù)的多元化,，包括客戶需求的多元化、商業(yè)模式的多元化,、產(chǎn)品解決方案的多元化等等,。 華為認(rèn)識(shí)到，自己迫切需要提升兩種關(guān)鍵能力： 平臺(tái)職能支撐能力的專業(yè)化,、作戰(zhàn)能力的協(xié)同化,。而財(cái)經(jīng)作為平臺(tái)支撐角色，自身要求具備極高的專業(yè)能力,，又直接參與一線銷售和交付的作戰(zhàn),，具有聯(lián)絡(luò)各方協(xié)同作戰(zhàn)的關(guān)鍵作用，是華為全球一體化管理能力提升的焦點(diǎn),。 當(dāng)然,，作為業(yè)務(wù)監(jiān)控最有力的抓手，財(cái)經(jīng)在全球化運(yùn)營(yíng)中也更顯關(guān)鍵,。 任正非提到審計(jì)部有個(gè)報(bào)告,，某地區(qū)財(cái)務(wù)有非常多明顯的大漏洞，運(yùn)作了數(shù)千萬美元，但“沒有人作案,，沒有人搞名堂鉆漏洞,。我說有兩個(gè)原因：一個(gè)是他（財(cái)務(wù)主管）不明白，二是他品德好……不要說人家不明白,，我估計(jì)人家是明白的”,。任正非看到，財(cái)經(jīng)各級(jí)主管經(jīng)過十幾年的鍛煉,、成長(zhǎng),，建立了信任和值得信任的團(tuán)隊(duì)文化，但管理漏洞是管理者的責(zé)任,，必須要解決,，全球那么多國(guó)家，那么遠(yuǎn)的距離,，在多元而復(fù)雜的經(jīng)營(yíng)環(huán)境下,，不可能單純依賴人的誠(chéng)信。他要求財(cái)經(jīng)部門基于全球進(jìn)行管理,，“普天之下,，莫非王土，每個(gè)地方都要管好”,。 作為IFS項(xiàng)目華為方總負(fù)責(zé)人,，孟晚舟從另一視角理解這一項(xiàng)目對(duì)華為的歷史意義，她認(rèn)為,，這是華為從規(guī)模經(jīng)營(yíng)轉(zhuǎn)向效益經(jīng)營(yíng)過程中,，公司對(duì)精細(xì)化管理訴求的一個(gè)響應(yīng)：“長(zhǎng)期以來，我們較多地倚重'武’的精神,，憑借擴(kuò)張,、靈活的'游擊隊(duì)’風(fēng)格，實(shí)現(xiàn)了公司的高速發(fā)展,。 在企業(yè)初創(chuàng)時(shí)期,，這是靈活、高效而且適宜的,，而且公司多年來的有效復(fù)合增長(zhǎng)已充分說明了這一點(diǎn),。隨著公司規(guī)模擴(kuò)大和市場(chǎng)份額持續(xù)提高,，企業(yè)經(jīng)營(yíng)慢慢進(jìn)入到平穩(wěn)增長(zhǎng)時(shí)期”,，孟晚舟引用西漢政治家陸賈“逆取而以順守之，文武并用,，長(zhǎng)久之術(shù)也”之語,，認(rèn)為華為此時(shí)只有“文武并重，攻守兼?zhèn)洹保拍苁蛊髽I(yè)經(jīng)營(yíng)穩(wěn)如磐石,，長(zhǎng)盛不衰,。
因此，文武并用,，將成為華為管理變革的重心,。海外市場(chǎng)的一段“野蠻生長(zhǎng)”將華為迅速帶進(jìn)了全球化時(shí)代，國(guó)際化管理要及時(shí)地跟上來,。IFS變革項(xiàng)目就是華為此時(shí)要邁出的一大步,。 IFS：華為全球化必由之路，卷入全公司的變革 肯定是因?yàn)镮PD項(xiàng)目中IBM顧問團(tuán)的盡心表現(xiàn)和IPD帶給華為管理和成長(zhǎng)的收益,，而IFS變革的復(fù)雜性絕非一家專事財(cái)務(wù)管理的咨詢公司之力所能及,，2006年底，任正非親自寫信給IBM總裁,，請(qǐng)求其派出顧問團(tuán)再赴華為,，繼續(xù)執(zhí)行1998年IT S&P項(xiàng)目確定的財(cái)經(jīng)變革計(jì)劃，主持IFS項(xiàng)目,。 IBM顧問在項(xiàng)目啟動(dòng)之初,，就確定了IFS的歷史地位：這是華為全球化的必由之路。 IBM展示給華為的全球化未來,，是其時(shí)任CEO彭明盛提出的“全球整合企業(yè)”(GIE),。在此模式下，在一家企業(yè)內(nèi)部,，“美國(guó)的放射科醫(yī)生把X光片送到澳大利亞判讀,，加拿大的客戶服務(wù)中心受理美國(guó)境內(nèi)購(gòu)物者有關(guān)保修的咨詢，馬尼拉的采購(gòu)中心為全世界大大小小的公司集中處理公司采購(gòu)決策服務(wù),。無論身處何地的公司現(xiàn)在都抱在一起互相共享商業(yè)和技術(shù)標(biāo)準(zhǔn),，才能使得業(yè)務(wù)真正參與到全球生產(chǎn)體系之中”。一家企業(yè)得以如此行事,，背后是一個(gè)個(gè)全球打通的業(yè)務(wù)流程在無時(shí)無刻地運(yùn)轉(zhuǎn),、使能。 因此,，任正非在項(xiàng)目一開始就說明,，IFS是華為公司的變革，不僅僅是財(cái)務(wù)系統(tǒng)的變革,，要求每一個(gè)高層管理團(tuán)隊(duì)都要介入其中,，“哪個(gè)業(yè)務(wù)部門認(rèn)為能夠不需要支持就能完成變革，那我認(rèn)為可以理解成能夠不需要費(fèi)用就創(chuàng)造利潤(rùn),。這個(gè)業(yè)務(wù)主管是沒有后續(xù)成長(zhǎng)能力的”,。同時(shí)也要求,，財(cái)務(wù)部門不能關(guān)起門來，以為不需要業(yè)務(wù)部門的參與,、不需要向業(yè)務(wù)部門去宣講,、不愿意去聽業(yè)務(wù)部門有什么意見。 為確保變革順利進(jìn)行,，任正非向IBM明確提出,，要提供優(yōu)秀的項(xiàng)目經(jīng)理和顧問，以足夠的資源,，全力以赴保證IFS項(xiàng)目成功,，“不合適的顧問不予錄用”。這顯然是吸取了ISC項(xiàng)目的教訓(xùn),。但對(duì)內(nèi),，任正非再次強(qiáng)調(diào)，要堅(jiān)定不移地以謙虛,、認(rèn)真,、扎實(shí)、開放的態(tài)度,，向IBM學(xué)習(xí),，“高于IBM的把'頭’砍掉，低于IBM的把'腿’砍掉”,。 變革最重要的事情是推行落地,，項(xiàng)目還在籌備階段，任正非就指示要提前配置充裕的人力,，“如果一個(gè)項(xiàng)目需要五個(gè)人,，就配他八個(gè)人，以備項(xiàng)目變革完成后,，一部分人留下執(zhí)行,，另外一部分人員做培訓(xùn)，或參加另外的項(xiàng)目,，為后續(xù)變革增加生力軍,，以免不能付諸實(shí)踐而導(dǎo)致變革失敗”，因?yàn)?，“變革完成后,，如果沒有有效的傳承，理解不夠,，項(xiàng)目就不是成功的”,。 由此可見，任正非對(duì)IFS管理變革的重視程度和準(zhǔn)備之充分,，遠(yuǎn)超IPD項(xiàng)目,。他希望，通過IFS變革,，最終使華為財(cái)經(jīng)管理運(yùn)作提升到全球認(rèn)可,、接近業(yè)界領(lǐng)先的水平，使華為成為一個(gè)具有長(zhǎng)遠(yuǎn)生命力的公司,，這是IFS項(xiàng)目的愿景,。 IFS項(xiàng)目變革目標(biāo) 要實(shí)現(xiàn)IFS項(xiàng)目變革愿景，落實(shí)到具體行動(dòng)目標(biāo)上,， 第一步是“加速現(xiàn)金流入,、準(zhǔn)確確認(rèn)收入、項(xiàng)目損益可見,、經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)可控”,。實(shí)現(xiàn)這一變革目標(biāo)，IFS項(xiàng)目以財(cái)務(wù)“數(shù)據(jù)準(zhǔn)確”作為集成“錨點(diǎn)”,，既要支撐業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)達(dá)成,，也致力于有效監(jiān)控全球業(yè)務(wù)運(yùn)作。財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)要確保準(zhǔn)確,、真實(shí),，是企業(yè)健康經(jīng)營(yíng)的基礎(chǔ)。 IFS之前,，華為的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)是什么狀態(tài)呢,？我在華為工作的頭幾年里，時(shí)不常在公司公告欄上看到一種“到款尋源”的通告,，意思是有筆款項(xiàng)打進(jìn)了公司賬戶,，但是財(cái)務(wù)不能確定這錢從何而來、為何而來,，所以發(fā)出公告,，尋找了解錢款來源信息的業(yè)務(wù)部門。雖然不懂內(nèi)情,，看著很奇怪,，不過有錢進(jìn)賬，總歸是好事,，錢進(jìn)不來才是大問題,，而這在當(dāng)時(shí)也是真實(shí)發(fā)生的。有一次,，任正非拜訪沙特客戶,，離開時(shí)，客戶忍不住問：華為公司為啥只干活,，不收錢,？在另一個(gè)公開場(chǎng)合中,，印度客戶也“表揚(yáng)”華為干活很努力，還不著急收錢,，說最喜歡和華為做生意了,。 更為普遍地困擾著財(cái)經(jīng)管理的問題，是一線并不在流程系統(tǒng)里及時(shí),、準(zhǔn)確地確認(rèn)實(shí)際業(yè)務(wù)進(jìn)展,，比如華為和客戶簽訂了一個(gè)億的合同，實(shí)際交付只發(fā)了三千萬的貨,，在財(cái)務(wù)的應(yīng)收記錄里,，就一直躺著一個(gè)億。此外,，就算業(yè)務(wù)及時(shí)確認(rèn)合同履行進(jìn)展,，但由于財(cái)經(jīng)和業(yè)務(wù)對(duì)同一個(gè)交易數(shù)據(jù)的定義不同，各說各話,，財(cái)經(jīng)的數(shù)據(jù)還是不準(zhǔn)確,、不真實(shí)。當(dāng)時(shí)流行一個(gè)說法,，各業(yè)務(wù)流程系統(tǒng)里的數(shù)據(jù)是“Garbage In,，Garbage Out”（進(jìn)去的是垃圾，出來的也是垃圾）,，據(jù)此出具的財(cái)務(wù)報(bào)告就是虛假的,，分析的業(yè)務(wù)狀況是扭曲的，通過財(cái)經(jīng)實(shí)現(xiàn)監(jiān)控也無從談起,，實(shí)際上,，前后端信息“斷流”“錯(cuò)配”的漏洞確實(shí)引發(fā)了一起又一起的業(yè)務(wù)造假事件。 這些問題說明,，財(cái)經(jīng)是站在業(yè)務(wù)的后面,，做著一點(diǎn)簿記工作，而一線業(yè)務(wù)什么時(shí)候干完了活,，干了多少活,，是不會(huì)及時(shí)告訴財(cái)經(jīng)的，財(cái)經(jīng)和業(yè)務(wù)的流程沒有握手,，數(shù)據(jù)沒有標(biāo)準(zhǔn)化,，無法對(duì)接。但如果財(cái)經(jīng)自己不跳出來,，一線各方作戰(zhàn)團(tuán)隊(duì)并沒有動(dòng)力提供準(zhǔn)確的數(shù)字,，他只負(fù)責(zé)把活兒干完，讓客戶滿意,，完成自己崗位的KPI,，拿到獎(jiǎng)金,。 而要讓一線人員按照財(cái)務(wù)的定義，提供準(zhǔn)確,、實(shí)時(shí)的數(shù)據(jù),，要么使用行政命令強(qiáng)制要求，這么做肯定不能長(zhǎng)久,，也難以收效；要么使用華為管理擅長(zhǎng)的KPI考核,，但那么多數(shù)據(jù),，KPI管理成本實(shí)在太高。只有打通業(yè)務(wù)流程,，讓數(shù)據(jù)在流程運(yùn)行的各種業(yè)務(wù)應(yīng)用場(chǎng)景中,，被記錄、被調(diào)用,、被上下游環(huán)節(jié)校驗(yàn)和核對(duì),，才能保證最終的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)準(zhǔn)確。 為此,，IFS項(xiàng)目就要理順,、整合或打通內(nèi)部各業(yè)務(wù)流程之間的關(guān)系，在此過程中,，要納入與外部的客戶,、上下游供應(yīng)商、外包合作伙伴的合作要求,，建立合理,、順暢、高效的內(nèi)外部協(xié)作,、溝通機(jī)制和業(yè)務(wù)規(guī)則,，這些業(yè)務(wù)規(guī)則就包括外部的法律法規(guī)的遵從要求，都一起嵌入到內(nèi)部業(yè)務(wù)運(yùn)作的流程當(dāng)中,，確保全球業(yè)務(wù)穩(wěn)定,、安全運(yùn)營(yíng)。 IFS項(xiàng)目做的所有工作,，一言以蔽之,，就是“以規(guī)則促進(jìn)公司可持續(xù)可盈利的增長(zhǎng)”，并非財(cái)經(jīng)管理的變革,。 這是一個(gè)規(guī)模龐大而浩繁無比的工程,，可以說是華為的一次業(yè)務(wù)流程系統(tǒng)重裝。沒有一種矢志不渝,、堅(jiān)忍不拔的精神,，難以成就其功,。從IFS項(xiàng)目涉及的業(yè)務(wù)范圍的廣度、整合的深度和流程之間關(guān)系的復(fù)雜度,，可以領(lǐng)略其挑戰(zhàn)之巨,。 IFS項(xiàng)目整體規(guī)劃和設(shè)計(jì) 2006年底，IFS項(xiàng)目已經(jīng)啟動(dòng)了為期半年的籌備工作,，最初規(guī)劃了二十一個(gè)子項(xiàng)目,，在后來運(yùn)作過程中有所調(diào)整和合并。這些子項(xiàng)目分為流程類和管控類兩大類,，分別從業(yè)務(wù)流程運(yùn)行的縱向貫通,、握手，從組織與業(yè)務(wù)管控的橫向連接,、打點(diǎn),，進(jìn)行系統(tǒng)性、網(wǎng)絡(luò)化的管理優(yōu)化,。所以,，IFS項(xiàng)目實(shí)際上是一個(gè)項(xiàng)目群集合，由于子項(xiàng)目眾多,，根據(jù)項(xiàng)目間的相關(guān)性,，分兩批于2007年和2008年啟動(dòng)。 流程類項(xiàng)目中,，最重要的是兩個(gè)最大的端到端連通多個(gè)業(yè)務(wù)流程的子項(xiàng)目：機(jī)會(huì)點(diǎn)到回款(OTC)和采購(gòu)到付款(PTP),。 OTC子項(xiàng)目關(guān)注的是怎么順利地把錢掙回來。從最初的抓住市場(chǎng)機(jī)會(huì)點(diǎn),，到將機(jī)會(huì)變成標(biāo)書,、變成合同，再處理訂單,、發(fā)貨,、安裝交付，管理階段性應(yīng)收賬款,，到最后一步回完尾款,，落袋為安，是華為與客戶簽訂的合同的一段完整的生命之旅,，行經(jīng)多個(gè)業(yè)務(wù)流程,，牽動(dòng)市場(chǎng)銷售、產(chǎn)品研發(fā),、運(yùn)作與交付三大體系,，涉及財(cái)經(jīng)和賬務(wù)等十二個(gè)一級(jí)組織。 PTP子項(xiàng)目關(guān)注的是怎么安全地把錢花出去，加速資金流動(dòng),，讓錢能快速造物、生錢,。它橫跨多個(gè)業(yè)務(wù)流程和環(huán)節(jié),，包括采購(gòu)需求管理、供應(yīng)商認(rèn)證與選擇,、采購(gòu)訂單管理,、驗(yàn)收,、核銷和支付等環(huán)節(jié)，涉及采購(gòu),、生產(chǎn),、銷售和服務(wù),，以及財(cái)經(jīng)和賬務(wù)等部門。 這兩大主干業(yè)務(wù)流程管理著錢的一進(jìn)一出，可謂華為的“任督二脈”,。 IFS項(xiàng)目的另一重頭戲,，是項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)管理(PFM),。 市場(chǎng)部門簽了合同,，采購(gòu)部門付了錢買來物料和服務(wù),，研發(fā)和生產(chǎn)部門做出產(chǎn)品,，供應(yīng)鏈把貨發(fā)給客戶,，還需要技術(shù)服務(wù)交付團(tuán)隊(duì)通過一個(gè)個(gè)工程項(xiàng)目,，為客戶完成設(shè)備安裝,、調(diào)測(cè)，待網(wǎng)絡(luò)開通運(yùn)營(yíng),，或者擴(kuò)容成功,，客戶完成驗(yàn)收,，華為才能收回全款,。整個(gè)公司的收入就源于這一個(gè)個(gè)工程交付項(xiàng)目,，公司盈利也建立在每個(gè)項(xiàng)目盈利的基礎(chǔ)上,，就像人之生命系于每一次呼吸吐納一樣,。 但是,，項(xiàng)目交付過程極其復(fù)雜,，貨進(jìn)貨出，人來人往,，隨時(shí)發(fā)生諸多無法預(yù)計(jì)的問題,，特別是海外“交鑰匙”項(xiàng)目還要挖溝上塔,、填土埋方，并非華為作為一家技術(shù)公司所擅長(zhǎng),。各國(guó),、各項(xiàng)目交付環(huán)境差異極大，需要因地制宜,，靈活變通,。項(xiàng)目組還要管理各種分包商，跟蹤工程進(jìn)度,，延期會(huì)被客戶罰款,，而分包商的行為、交付質(zhì)量往往不可控,。所以,，充滿諸多不確定性因素的過程，結(jié)果無法預(yù)料,。當(dāng)時(shí),，一個(gè)工程交付項(xiàng)目能不能掙到錢、最后到底掙了多少錢,，華為經(jīng)常是算不清楚的,，任正非說他聽一個(gè)項(xiàng)目的匯報(bào),，“一開始說虧損五千萬美元，后來又說虧損三千萬,，最后告訴我不虧損了,，到底哪句話是真的哪句話是假的，不知道”,。 PFM子項(xiàng)目就旨在通過執(zhí)行項(xiàng)目的計(jì)劃,、預(yù)算、核算和決算,，管理項(xiàng)目中的人,、財(cái),、物，歸集和跟蹤每個(gè)項(xiàng)目的收入和成本,，提升項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)管理水平,，也匯聚多個(gè)業(yè)務(wù)流程，涉及投標(biāo),、產(chǎn)品行銷,、交付和服務(wù),、物流和供應(yīng),，以及財(cái)經(jīng)管理,。 除上述涉及多業(yè)務(wù)流程性項(xiàng)目外,，還有另外九個(gè)流程類子項(xiàng)目,，包括總賬,、成本與存貨管理,、資金、關(guān)聯(lián)交易,、資產(chǎn)管理、報(bào)告與分析,、稅務(wù)、薪酬以及共享服務(wù),，是以財(cái)經(jīng)的專業(yè)化管理為依托,，其他業(yè)務(wù)流程配合打通,，或者將這些項(xiàng)目中梳理,、明確的財(cái)經(jīng)或法務(wù)專業(yè)規(guī)則應(yīng)用于其中。 管控類子項(xiàng)目有三個(gè),，包括業(yè)務(wù)控制和內(nèi)部審計(jì),、授權(quán)和政策與流程,。 為支撐整個(gè)IFS變革項(xiàng)目落地,，還有三個(gè)基礎(chǔ)能力類子項(xiàng)目：數(shù)據(jù),、IT和變革管理,。 這些子項(xiàng)目之間彼此關(guān)聯(lián),、交錯(cuò),，每個(gè)子項(xiàng)目下，又有很多個(gè)業(yè)務(wù)相互關(guān)聯(lián)的下級(jí)項(xiàng)目,。比如,，在“薪酬”子項(xiàng)目下，有“費(fèi)用”,、“發(fā)薪”和“員工國(guó)際派遣”三個(gè)分支,，我負(fù)責(zé)其中的“員工國(guó)際派遣”,。 為了統(tǒng)籌這個(gè)規(guī)模龐大,、內(nèi)容復(fù)雜的變革計(jì)劃,，華為專門組建了一個(gè)位居一級(jí)部門的實(shí)體組織，名字就叫“IFS項(xiàng)目組”,，相較而言,，IPD項(xiàng)目的核心組只是一個(gè)臨時(shí)的虛擬組織,。此時(shí),，華為規(guī)劃的變革時(shí)間，已經(jīng)不是最初謀劃時(shí)的一到兩年,。不過當(dāng)時(shí)似乎沒人知道項(xiàng)目要進(jìn)行多久 這個(gè)過程也留給我很多有意思的回憶,。IBM派來的業(yè)務(wù)實(shí)操專家是一位菲律賓華裔姑娘，非常聰明,，一直不認(rèn)為IBM的國(guó)際派遣管理實(shí)踐是業(yè)界最佳,，寶潔的才是。開會(huì)討論,，偶爾會(huì)和前CFO持不同意見,，但通常會(huì)以沉默相對(duì)。前CFO是一位馬來西亞華人,，管理者出身,，慈眉善目，和藹可親,，深具長(zhǎng)者儒雅風(fēng)度,，面對(duì)年輕的臨時(shí)下屬無聲的消極抵抗，一時(shí)尷尬地笑著,，尋思著合宜的應(yīng)對(duì)表達(dá),。整個(gè)場(chǎng)景展現(xiàn)出儒家文化熏陶下的人們溝通交流的典范，雖然大家說的都是英語,。我坐在旁邊,，看著這一老一少之間隱秘的“對(duì)峙”，輕嘆一聲Life is not easy（人生不易）,，年輕姑娘就不好意思了,，按著前CFO的意見去畫流程大圖，她下手干活確實(shí)是又快又好,。 IFS各子項(xiàng)目的To-Be流程都是由IBM顧問和華為方一起商量確定的,，既要應(yīng)用IBM的最佳實(shí)踐理念，也要考慮華為的業(yè)務(wù)實(shí)際，各個(gè)項(xiàng)目組之間華為方的訴求也存在不一致甚至沖突,，整個(gè)設(shè)計(jì)過程充斥著各方的爭(zhēng)吵和妥協(xié),，很多時(shí)候，會(huì)場(chǎng)上的氣氛并不那么“儒家”,，但最終,，或者基于短期快贏(Quick-Win)，或者從長(zhǎng)計(jì)議,，矛盾得以解決,。 在此過程中，IBM顧問也教給華為員工流程設(shè)計(jì)的知識(shí),，比如,，如果數(shù)據(jù)的狀態(tài)在某一流程環(huán)節(jié)中沒有得到改變，那么意味著這個(gè)環(huán)節(jié)是冗余的,，需要去除,，簡(jiǎn)化流程。更重要的是,，他們還帶來了一整套通過流程實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)監(jiān)控的基本理念和方法,，包括職責(zé)分離(SOD)基本原則，即會(huì)計(jì)和出納不能為同一人,；流程要有關(guān)鍵控制點(diǎn)(KCP),，比如在員工國(guó)際派遣的To-Be流程中，簽證申請(qǐng)就是一個(gè)確保合規(guī)的KCP,；對(duì)流程運(yùn)行要進(jìn)行例行的遵從性檢查(CT),。
嵌入流程運(yùn)作中的這些重要的業(yè)務(wù)規(guī)則，既有為確保運(yùn)作安全和監(jiān)控之需的內(nèi)部規(guī)則,，也有外部法律法規(guī)的遵從要求,，也就是國(guó)際化“游戲規(guī)則”。在OTC流程中,，有與簽約和交易相關(guān)的海關(guān),、貿(mào)易、稅務(wù)等規(guī)則；在PTP流程中,，有與支付相關(guān)的外匯,、稅務(wù)等規(guī)則；在員工國(guó)際派遣流程中,，有勞工,、出入境、個(gè)稅等規(guī)則,。這些業(yè)務(wù)規(guī)則,，由IFS的資金,、稅務(wù),、關(guān)聯(lián)交易等專項(xiàng)子項(xiàng)目梳理、確定,，輸入到全球貫通的業(yè)務(wù)流程中,。 華為全球化的“軟實(shí)力”，就是通過這樣的方式,，扎扎實(shí)實(shí)地構(gòu)筑在日常業(yè)務(wù)流程運(yùn)作和組織管理中,。 這些國(guó)際化“游戲規(guī)則”的學(xué)習(xí)積累，既來自華為過去十年里海外市場(chǎng)開拓中經(jīng)歷的失敗和教訓(xùn),，也包括IBM顧問們的口傳心授,。作為全球化企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，他們對(duì)這些“游戲規(guī)則”及其作用知其然,，亦知其所以然,。 IFS項(xiàng)目實(shí)施與收益 對(duì)于IFS項(xiàng)目的華為員工來說，人生之不易來自變革項(xiàng)目的實(shí)施落地,。IFS組合了二十多個(gè)變革子項(xiàng)目,，主要子項(xiàng)目設(shè)計(jì)的業(yè)務(wù)流程本身既長(zhǎng)，又新增了許多業(yè)務(wù)規(guī)則,，流程之間彼此連接,、交錯(cuò)，IFS就不可能像IPD那樣,，按一個(gè)個(gè)流程獨(dú)立推行落地,。經(jīng)過多輪討論、分析和識(shí)別,，IFS項(xiàng)目最終將變革推行按照“合同,、項(xiàng)目、責(zé)任中心”三個(gè)層面,，對(duì)紛繁復(fù)雜的子項(xiàng)目成果進(jìn)行整合,，形成三個(gè)集成解決方案包(IDS)。 IDS1主要由OTC、PTP等子項(xiàng)目成果構(gòu)成,，是整個(gè)IFS變革成功的基石,。從2009年8月開始試點(diǎn)，經(jīng)過三年,、十五個(gè)推行團(tuán)隊(duì)的不懈努力,，解決了之前“開不了票、回不了款”的老大難問題,，可謂打通了華為的“任督二脈”,，加快了收入和支付速度，帶來了實(shí)實(shí)在在的利潤(rùn)和現(xiàn)金流改善,。 在IDS1方案中,，設(shè)計(jì)產(chǎn)生了一個(gè)新的共享業(yè)務(wù)組織“合同履行和交易共享中心”，負(fù)責(zé)集中地,、端到端地管理合同的履行,，既提高了流程遵從率，也節(jié)約了大量費(fèi)用,，還提升了合同質(zhì)量,，管理了業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。 IDS2以項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)管理為核心,，通過明確項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)管理的“四算”,，即概算、預(yù)算,、核算,、決算，建立起一套項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)管理體系,。2013年3月,，IDS2方案試點(diǎn)成功，之后在全球落地,。自此,，華為建立起“一致、可重復(fù)”的項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)流程和經(jīng)營(yíng)管理運(yùn)作機(jī)制,，使項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)管理從“零散”走向“有序”,，實(shí)現(xiàn)從“偶爾經(jīng)營(yíng)好一個(gè)項(xiàng)目向制度性批量經(jīng)營(yíng)好項(xiàng)目”轉(zhuǎn)變，讓華為的業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)“呼吸”均勻,。 IDS3以責(zé)任中心為對(duì)象,，落實(shí)經(jīng)營(yíng)單元的經(jīng)營(yíng)管理責(zé)任。2013年第四季度,，IDS3啟動(dòng)推行,，支撐華為全預(yù)算編制工作,，強(qiáng)化了預(yù)測(cè)工作的效率與效益，有效支撐經(jīng)營(yíng)分析及決策,。 基于三個(gè)階段的解決方案,，IFS項(xiàng)目設(shè)計(jì)開發(fā)了集成統(tǒng)一的財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)(iSee)，管理經(jīng)營(yíng)過程中所需要的數(shù)據(jù)及報(bào)告,。 自此,，華為財(cái)經(jīng)體系具備了戰(zhàn)場(chǎng)上“觀察員”的能力，同銷售與服務(wù),、產(chǎn)品線等業(yè)務(wù)體系這些戰(zhàn)場(chǎng)“狙擊手”緊密合作,，提高在市場(chǎng)上的“狙擊”命中率，有效地降低了狙擊手的傷亡率,，華為由單兵作戰(zhàn)變成狙擊小組共同作戰(zhàn),，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)和業(yè)務(wù)的融合。
與IPD比較,，除新建了一個(gè)合同交易共享組織，IFS變革并沒有引發(fā)大規(guī)模的組織重整,，但在整體上,，大力提升了CFO這個(gè)專業(yè)團(tuán)隊(duì)的能力建設(shè)，凸顯了CFO角色在經(jīng)營(yíng)管理中的地位,。 當(dāng)財(cái)經(jīng)與業(yè)務(wù)的流程拉通,，各種業(yè)務(wù)規(guī)則得以明晰化、顯性化,，并固定于流程和IT系統(tǒng)中,，數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性得到改進(jìn)，財(cái)經(jīng)不但得以深入地介入業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng),，從幕后走到臺(tái)前,，也有了更強(qiáng)的話語權(quán)，特別是對(duì)于資金,、外匯,、客戶信用的專業(yè)化管理，強(qiáng)有力地支撐了業(yè)務(wù)的發(fā)展,，降低了經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn),。 同時(shí)，也使得各業(yè)務(wù)領(lǐng)域有經(jīng)驗(yàn)的員工可以比較容易地轉(zhuǎn)身進(jìn)入財(cái)經(jīng)專業(yè)團(tuán)隊(duì),。IFS變革之后,，財(cái)經(jīng)體系組織了多個(gè)CFO培訓(xùn)專班,，從各業(yè)務(wù)體系吸收、培養(yǎng)了一大批資深業(yè)務(wù)員工轉(zhuǎn)身成為CFO,。項(xiàng)目財(cái)務(wù)經(jīng)理(PFC)團(tuán)隊(duì)也迅速培養(yǎng),、擴(kuò)展，讓工程交付項(xiàng)目的經(jīng)營(yíng)更有信心,。 時(shí)任華為財(cái)經(jīng)委員會(huì)主任郭平有個(gè)形象化比喻,，IFS變革之后，華為自身組織的發(fā)展從之前的機(jī)會(huì)驅(qū)動(dòng)轉(zhuǎn)為效益驅(qū)動(dòng),，海外業(yè)務(wù)發(fā)展從“狩獵型”走向“農(nóng)耕型”,。 到2016年，IFS變革的管理收益已經(jīng)可以清晰量化,，郭平談道,，“我們通過IFS變革，用十年的艱苦努力,，建立起了全球化的財(cái)經(jīng)管理體系,，在加速現(xiàn)金流入、準(zhǔn)確確認(rèn)收入,、項(xiàng)目損益可見和經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)可控等方面取得了根本性的進(jìn)步,。財(cái)經(jīng)現(xiàn)在已經(jīng)能夠支撐公司每年一萬億美元的資金流量，支撐上萬個(gè)項(xiàng)目的精細(xì)化經(jīng)營(yíng),。這些進(jìn)步的背后蘊(yùn)藏著巨大的管理財(cái)富,，是財(cái)經(jīng)與業(yè)務(wù)真正融合后產(chǎn)生的價(jià)值”。 但從華為國(guó)際化發(fā)展整體而言,，IFS項(xiàng)目基于準(zhǔn)確的數(shù)據(jù),，集成、打通幾大主業(yè)務(wù)流程,，在全球端到端運(yùn)作,，流程中應(yīng)用一致的業(yè)務(wù)規(guī)則，落實(shí)通行的國(guó)際合規(guī)遵從要求,，使得華為業(yè)務(wù)在全球一體化流程架構(gòu)下高效,、安全地運(yùn)作。華為成為一家真正的全球化整合運(yùn)營(yíng)的公司,，實(shí)現(xiàn)了IBM顧問在項(xiàng)目之初的規(guī)劃設(shè)計(jì),。 IFS項(xiàng)目也成就了孟晚舟。作為項(xiàng)目總負(fù)責(zé)人,，其全盤參與各大流程的集成業(yè)務(wù)設(shè)計(jì),，全程推進(jìn)各方案包全球落地，八年里勠力前行,，堅(jiān)忍不拔,，在此過程中升任集團(tuán)CFO,，有其專業(yè)實(shí)力、管理功力在,。 |
|
|
