自從華為使用IPD流程在產(chǎn)品開發(fā)領(lǐng)域取得成功后，IPD就成為一種主流的優(yōu)化產(chǎn)品開發(fā)及管理的方法,，很多咨詢公司也在實施這一方法,，但鮮有人介紹IPD流程體系的理論依據(jù)即美國PRTM公司的PACE理論,。

PACE是指（Product And Cycle-time Excellence，產(chǎn)品及周期優(yōu)化法）,，是由PRTM公司創(chuàng)始人邁克爾·E·麥克哥拉斯（Michael E.McGrath）等團隊成員在20世紀80年代末聯(lián)合提出,。旨在幫助企業(yè)提高產(chǎn)品開發(fā)的效率和質(zhì)量，縮短產(chǎn)品上市的時間,，增強產(chǎn)品的競爭力,。PACE理論已經(jīng)被許多世界知名的企業(yè)采用，例如蘋果,、微軟,、IBM、華為,、方太等,。

（1）產(chǎn)品開發(fā)是由決策流程來推動的，是一個可以管理,、可以改善的流程,，并非只有靠天才和運氣。

（2）產(chǎn)品開發(fā)過程需加以定義和實施,，以保證企業(yè)相關(guān)人員都能有共同的認識,，知道如何協(xié)調(diào)和配合。

（3）產(chǎn)品開發(fā)是一個結(jié)構(gòu)化流程,，需納入一個邏輯流程框架中,，問題必須通過綜合的方法來解決。

（4）產(chǎn)品開發(fā)及生命周期流程的優(yōu)化需要按部就班,，將下一階段的某一要素過早地引入到現(xiàn)階段毫無意義,，就如同給一輛自行車加上渦輪增壓器一樣，無助于速度的提高,，反而增加了重量,。

（5）產(chǎn)品開發(fā)需在一個公共決策流程中予以管理，高層管理者的管理重心就是決策和均衡開發(fā)進程的關(guān)鍵點,。

（6）產(chǎn)品開發(fā)項目小組與管理高層需建立新的組織模型（核心小組法）,，產(chǎn)品開發(fā)團隊應(yīng)有一位經(jīng)授權(quán)的產(chǎn)品經(jīng)理和若干跨職能的成員，管理高層轉(zhuǎn)為產(chǎn)品審批/管理委員會,。

（7）強調(diào)設(shè)計手段及自動化開發(fā)工具必須有起支持作用的基礎(chǔ)設(shè)施才能發(fā)揮效力,，產(chǎn)品開發(fā)流程的改進，不能依賴被譽為“銀彈”的設(shè)計手段和自動化開發(fā)工具,。

PACE認為產(chǎn)品開發(fā)要關(guān)注七個核心要素,，包括階段評審決策、建立跨職能的核心小組,、采用結(jié)構(gòu)化的開發(fā)流程,、運用各種開發(fā)工具和技術(shù),，此外還要建立產(chǎn)品戰(zhàn)略、進行技術(shù)管理,、對多個產(chǎn)品及資源的投入進行管道管理,。

所有的公司都有一個新產(chǎn)品決策流程,，盡管他們可能并沒有認識到這是一個有明確定義的流程。在決策流程薄弱的公司,，因優(yōu)柔寡斷造成的延誤很普遍,。例如，如果某個實際流程是順序性的,，要求許多經(jīng)理一一確認某產(chǎn)品設(shè)計概念的優(yōu)劣,，那么，起動延誤就會發(fā)生,。我們看到,，許多良機的錯失,，只是因為產(chǎn)品先驅(qū)們不知道如何運作這種不正規(guī)的決策流程,。

產(chǎn)品開發(fā)是由決策流程來推動的，這一流程在最初階段決定要開發(fā)什么產(chǎn)品及如何分配產(chǎn)品開發(fā)資源,，在開發(fā)過程中決定這一產(chǎn)品是否繼續(xù)開發(fā)下去,。通過這一流程，高層領(lǐng)導(dǎo)可以引導(dǎo)產(chǎn)品開發(fā),，實施產(chǎn)品戰(zhàn)略,，并授權(quán)項目小組開發(fā)新產(chǎn)品,。

在PACE流程中，新產(chǎn)品決策是通過階段評審過程實施的,，這種階段評審需要在開發(fā)過程中一些具體定義點上作出決策,。一個產(chǎn)品開發(fā)項目必須在預(yù)定時間內(nèi)達到明確定義的目標，才能獲準進入下一階段,。

產(chǎn)品審批委員會（PAC）是指在一個部門或一個公司內(nèi)負責(zé)主要新產(chǎn)品決策的高層領(lǐng)導(dǎo)小組,。PAC有權(quán)在開發(fā)周期內(nèi)的具體決策點通過給新產(chǎn)品撥付資金或修改新產(chǎn)品的途徑來批準或拒絕新產(chǎn)品。PAC負責(zé)通過產(chǎn)品開發(fā)活動實施公司的戰(zhàn)略,，所以,，具有資源分配權(quán)，以推進新產(chǎn)品的開發(fā),。

PACE通過階段評審過程來作出決策分配資源,。沒有這樣一個過程，高層領(lǐng)導(dǎo)就幾乎不可能有效地引導(dǎo)新產(chǎn)品的開發(fā),。然而,，只有一個評審過程（或有類似的一個過程，如把關(guān)過程或階段開發(fā)過程）是不夠的,。定義不清,、實施不當，或與開發(fā)過程中的其它必要要素不協(xié)調(diào),，都可能使評審過程效率低下,。

階段評審流程在產(chǎn)品開發(fā)中還扮演另一個重要角色。通過它,，PAC可以直接明了地授權(quán)項目小組分階段地開發(fā)產(chǎn)品,。項目小組為產(chǎn)品制定詳細的建議，提交產(chǎn)品開發(fā)計劃,，并申請下一開發(fā)階段所需的資源,。如果PAC批準工作小組的各項建議，它會賦予項目小組以權(quán)力,、責(zé)任,、以及實施小組計劃的下一階段所需要的資源。

階段評審流程就像一個漏斗,，在最初的概念階段會有很多產(chǎn)品創(chuàng)意涌入,，在開發(fā)過程中，經(jīng)過每個階段的決策篩選,，最后只剩下很小一部分最可能取得市場成功的產(chǎn)品,，它們會得到正確的投資。

在評審中，大多數(shù)公司有正規(guī)的項目小組,，但多數(shù)并不成功,。總的來說,，這些項目小組的結(jié)構(gòu),、角色和責(zé)任并沒有明確的定義。結(jié)果,，溝通,、協(xié)調(diào)和決策便顯得效率低下、紛繁混亂,。

有這么一家很典型的公司,，不計其數(shù)的經(jīng)理們只在他們有空的時候或是有什么特別原因使會議變得最優(yōu)先的時候，他們才參加產(chǎn)品開發(fā)小組的會議,。由于這種方法產(chǎn)生的效果差,，所以公司嘗試用不同的方法來改變這種狀況。他們建立了項目管理部門,，負責(zé)監(jiān)督進度和參與問題,，以明確由誰去做什么以及事情做了沒有。后來,，每個部門都給每一個主要項目指定了自己部門的項目經(jīng)理,。但這些方法效果并不理想，只是增加了毫無價值的勞動,，而這種勞動已經(jīng)是太多了,。許多公司建立了項目小組的組織形式，但大多數(shù)效果不佳,。對不成功的案例,，典型原因有：

項目小組的構(gòu)成是產(chǎn)品開發(fā)流程的一個關(guān)鍵要素,。一個高效的項目小組能極大地增進溝通,、協(xié)調(diào)和決策。在評審初期,，我們就發(fā)現(xiàn)許多廣為接受的項目小組模式效率低下,，而低下的原因與上文所述頗為相似。我們開發(fā)了一個新的模式,，這個模式既能發(fā)揮項目小組這種組織形式的最佳方面,，又能克服上述缺陷。我們把它稱之為項目小組構(gòu)成中的核心小組模式（Core Team approach）,。

核心小組是有權(quán)開發(fā)特定產(chǎn)品的一個小型跨部門項目小組,。一個典型的核心小組有五到八個成員，有權(quán)利也有責(zé)任管理所有與開發(fā)該特定產(chǎn)品相關(guān)的任務(wù),。這些特定任務(wù)分配到核心小組的每個成員身上,，每個成員都利用為該項目服務(wù)的人員完成這些任務(wù)。小組成員們對指定給他們的工作進行引導(dǎo),，與職能部門打交道,，并作為核心小組的一員集體作出決策。PAC則在開發(fā)工作的每一階段通過階段評審過程賦予核心小組人員責(zé)任和權(quán)力,。每個核心小組都有一個指導(dǎo)和引導(dǎo)小組工作的領(lǐng)導(dǎo)人,。小組在執(zhí)行每一開發(fā)階段時遵守與PAC簽訂的“合同”，該合同規(guī)定出重大項目目標以及可變動的范圍,。

開發(fā)活動是開發(fā)新產(chǎn)品的實質(zhì)性工作,。在PACE中，結(jié)構(gòu)化的開發(fā)流程明確了應(yīng)做什么開發(fā)工作,，相應(yīng)的先后次序,，其間的關(guān)聯(lián)性，以及開發(fā)項目的標準術(shù)語。在評審流程中,，我們發(fā)現(xiàn),，開發(fā)活動的結(jié)構(gòu)中有三種一般性的缺陷：

（1）沒有任何明確的產(chǎn)品開發(fā)結(jié)構(gòu)的公司，

（2）有具體流程手冊但并沒得到遵守的公司,，

（3）有結(jié)構(gòu)化的流程但并不能改進或加快開發(fā)進度的公司,。

對“沒有任何明確的產(chǎn)品開發(fā)結(jié)構(gòu)的公司”來說，公司必須在產(chǎn)品開發(fā)流程中不斷地“重新發(fā)明車輪”,，即重新定義產(chǎn)品開發(fā)流程,。每一個項目小組都定義它要遵循的流程，結(jié)果,，不同的項目小組即使在執(zhí)行相同的或相似任務(wù)時,，開發(fā)方式也迥然不同。這種模式延長了開發(fā)周期,，整個公司的項目小組都易犯同樣的錯誤,。

對“有具體流程手冊但并沒得到遵守的公司”來說，流程被文檔化了,，但是并沒有得到執(zhí)行,。典型的情況是,，某個職員在程序手冊里定義開發(fā)流程,，然后把手冊散發(fā)出去,，天真地期待著每個人都會遵守它,。結(jié)果當然是他們并不遵守,，多數(shù)情況下,，他們不遵守反而好上點,。項目小組又各自將自己的那一套流程搬了出來,。

對于“有結(jié)構(gòu)化的流程但并不能改進或加快開發(fā)進度的公司”來說,，開發(fā)流程已得到明確和遵守,，可惜這個流程天生就效率低下。令人吃驚的是,，許多公司在規(guī)范流程時,，只是簡單地將他們的現(xiàn)有做法寫成文件，哪怕這個流程效果差,。結(jié)果是把問題制度化了,。

在評審開發(fā)流程時，普遍存在著下列缺陷：

在PACE范圍內(nèi),，核心小組用結(jié)構(gòu)化開發(fā)流程開發(fā)產(chǎn)品，這將確保一致性并避免各小組創(chuàng)立各自的流程,。一個通用的結(jié)構(gòu)化流程也可以使用通用的周期時間指南并為持續(xù)改進打下基礎(chǔ),。

按照PACE的方法，一個結(jié)構(gòu)化開發(fā)流程包括幾個等級,。在階段評審流程所提供的框架中,，一般有15到20個主要步驟來定義一個公司的產(chǎn)品開發(fā)流程，每一步又分成10到30項任務(wù),，規(guī)定每一步如何在公司里得以實施,。這些任務(wù)又為每一步驟定義出標準周期時間，因此可以根據(jù)這些基本步驟制進度表,、預(yù)估資源需求,、制定計劃及進行管理。

每一項任務(wù)還可進一步細分成各種各樣的開發(fā)活動,。根據(jù)任務(wù)的性質(zhì),，每一步驟的開發(fā)活動數(shù)量從幾個到三十或四十個不等?？偟膩碚f,，各步驟與任務(wù)永遠適用于各種項目，但開發(fā)活動則因項目不同而不同,。

技術(shù)管理在產(chǎn)品開發(fā)流程中起著重要作用,，可以發(fā)現(xiàn)應(yīng)用新技術(shù)的機會，提升公司的核心競爭力并使多種產(chǎn)品受益,。然而,，一些技術(shù)型公司未能有效管理潛在的技術(shù)，將技術(shù)開發(fā)作為次要項目而專注于產(chǎn)品開發(fā),。有些開發(fā)項目也因技術(shù)難題而陷入困境,，因為公司意識不到缺乏基本的技術(shù)知識。產(chǎn)品開發(fā)依賴于技術(shù),，無論是內(nèi)部開發(fā),、許可使用還是外部獲取。為了及時利用可用技術(shù),，必須了解當前和未來的核心技術(shù),，因為技術(shù)開發(fā)和聯(lián)盟需要時間。為此,，項目小組不應(yīng)被要求創(chuàng)造或獲取必要的核心技術(shù),。技術(shù)開發(fā)是項目風(fēng)險中最具不確定性和潛在延誤的因素之一。缺乏技術(shù)管理的公司,，研發(fā)部門致力于開發(fā)各種技術(shù),，但未充分利用現(xiàn)有技術(shù)基礎(chǔ),。當核心技術(shù)到期時，公司無法替代,，導(dǎo)致市場份額喪失,。評審產(chǎn)品開發(fā)流程時，常見的技術(shù)管理缺陷包括技術(shù)意外導(dǎo)致延遲,、缺乏對核心技術(shù)的投資,、技術(shù)開發(fā)與產(chǎn)品開發(fā)混淆、技術(shù)風(fēng)險控制不足導(dǎo)致項目失敗,。PACE中的技術(shù)管理要素定義了技術(shù)開發(fā)流程和技術(shù)向產(chǎn)品開發(fā)的轉(zhuǎn)換,，澄清了產(chǎn)品開發(fā)、技術(shù)開發(fā)和產(chǎn)品戰(zhàn)略之間的關(guān)系,。

最后,，當公司消除了產(chǎn)品開發(fā)中以項目為基礎(chǔ)的各個方面的不足之處后,，它就明顯變化地需要一個更好的管理模式,，來管理所有產(chǎn)品開發(fā)項目。隨著各個項目對有限資源的競爭趨于明朗化,，管道管理就成為下一個首選對象,。

下面幾個問題可由管道管理來解決：

這些問題存在于所有產(chǎn)品開發(fā)項目,，也應(yīng)在所有項目中得到很好的處理。PACE管道管理要素解決這些問題的方法是給項目優(yōu)先次序的確定的跨項目資源管理提供一種框架,，并且將職能部門能力和項目要求協(xié)調(diào)起來,。

在組織結(jié)構(gòu)方面，PACE采用了簡單的兩層結(jié)構(gòu)：產(chǎn)品開發(fā)委員會和核心小組,。

產(chǎn)品開發(fā)委員會一般由公司的CEO和三至四名副經(jīng)理即部門經(jīng)理組成,，如由市場、生產(chǎn),、研發(fā),、財務(wù)等部門經(jīng)理組成，這樣的跨部門團隊,，便于快速協(xié)調(diào)和決策,。其職責(zé)主要有：

a.撤銷項目或重新設(shè)定產(chǎn)品開發(fā)的優(yōu)先權(quán),；

b.保證開發(fā)中的產(chǎn)品符合公司的戰(zhàn)略；

c.給產(chǎn)品開發(fā)分配研發(fā)資源,。

可以看到,，主要的決策都是跳出項目之外或是站在項目間的角度，如不符合公司戰(zhàn)略,，產(chǎn)品開發(fā)委員會可通過資源的重新分配來撤銷項目或推遲項目的研發(fā)時間,。具體涉及到項目研發(fā)操作層面時，決策和協(xié)調(diào)則由核心小組負責(zé),，產(chǎn)品開發(fā)委員會不予干涉,。對決策范圍的進一步細分，既明確了職權(quán),，又保證問題能得到迅速而有效地解決,，這樣就最大程度上避免了信息傳遞過程中的失真。核心小組直接對產(chǎn)品開發(fā)委員會負責(zé)并接受其對工作的評價,。

在產(chǎn)品開發(fā)的每一階段,，產(chǎn)品開發(fā)委員會通過對資源的分配授權(quán)核心小組，并允許核心小組在執(zhí)行過程中獨立作出決策,，避免了單純地由各職能部門負責(zé)的諸多弊病,。因為各職能部門有各自的部門負責(zé)人和分工，也有各自的目標,，追求本部門的局部最優(yōu)化,，與產(chǎn)品開發(fā)的目標很難協(xié)調(diào)。

向PACE的演化共分為5個階段,，不同的階段,，產(chǎn)品開發(fā)周期和開發(fā)效率有明顯的差別，階段越高,，開發(fā)結(jié)果的可預(yù)測性也越強,。

PACE的演化可分為五個階段，產(chǎn)品開發(fā)周期和效率隨階段提升而改善,。在零階段,，開發(fā)項目無結(jié)構(gòu)和明確定義，導(dǎo)致競爭力下降,。第一階段聚焦于職能流程成熟和優(yōu)化,，但項目周期長且管理效率低。第二階段建立簡單跨職能流程,，但缺乏解決跨項目問題的成熟流程,。第三階段引入新流程，實現(xiàn)跨項目要素和戰(zhàn)略一致性,，提高競爭力,。第四階段平衡項目組合和與合作伙伴協(xié)作,。逐步演化新產(chǎn)品開發(fā)流程需要時間和重點關(guān)注要素的實現(xiàn)。