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存量時代，在日趨同質(zhì)化的產(chǎn)品背景下,，性價比有競爭力,，往往就會帶來差異化競爭優(yōu)勢。尤其是客戶有選擇權(quán),，企業(yè)沒有更多選擇權(quán)與議價權(quán)的前提下,，降本往往能打動客戶或消費(fèi)者從而帶來更多的銷量，卻又能保持住預(yù)期的利潤,。這個時候?qū)嶋H上傳統(tǒng)的利潤算法：利潤=售價-成本,，往往變成了另外的一種算法：利潤=成本-浪費(fèi)，倒逼企業(yè)向內(nèi)降本與減損,。極致產(chǎn)品力也是企業(yè)紅海背景下的殺手锏,。有些訂單別人敢接，你的企業(yè)不敢接,；這些訂單別人能賺錢,，你卻無論如何做都在虧錢，這也是眾多民營企業(yè),，尤其是代工型企業(yè)不得不面臨的殘酷現(xiàn)實(shí),，而適者生存。 撰文 | 白華永 T&D 首席經(jīng)營質(zhì)量變革顧問 文 審 | T&D 管理變革改進(jìn)合伙人委員會 
01 降本的本質(zhì)是效率：即用更少的資源做更多的產(chǎn)出企業(yè)內(nèi)部皆是成本,，任何沒有一次最對的,，都是一種損失，都是一種浪費(fèi),。比如：下錯訂單,，買錯物料，圖紙出錯,，產(chǎn)品返工,，物料報廢,，檢驗(yàn)誤判，庫存積壓,，呆滯物料......該發(fā)生的投入為“本”,，不該發(fā)生的為“損”而該與不該，這實(shí)質(zhì)上是一個標(biāo)準(zhǔn)的問題,，標(biāo)準(zhǔn)的本質(zhì)是判定人事物的依據(jù),，這是大質(zhì)量的范疇；理解到這個層面,，會對戴明博士堅持“質(zhì)量是一切問題連鎖反應(yīng)的源頭”的論述豁然開朗,。
在產(chǎn)品全壽命周期內(nèi)展開思考：如何用更少的物料，更低成本的工藝實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品的功能性能,，是產(chǎn)品項目經(jīng)理以及高管的重要職責(zé),。商業(yè)本質(zhì)是價值交換，比拼的是效率管不住的成本,，就是流失的利潤,；企業(yè)內(nèi)部要有清晰的成本，損失與浪費(fèi)定義,，干部要有清晰的成本意識：節(jié)約一分錢看自己的態(tài)度,，而多賺一分錢要看客戶的臉色。02 BOM 是一切成本發(fā)生的源頭：這是降本暗線一家企業(yè),，所有的盈利最終回歸到產(chǎn)品或服務(wù)上,，而產(chǎn)品BOM是一切成本發(fā)生的源頭，為何如此主張,？需要組織內(nèi)部加深對BOM的深刻理解與認(rèn)知,。 BOM 帶來的指數(shù)級影響用什么物料？用多少種類物料或模塊,？具體到每款物料單耗多少,？自制還是采購？用何種工藝加工,？輸出何種工藝路線 產(chǎn)線配置人員,；用何種精度管控過程工藝？輸出哪些設(shè)備型號 設(shè)備進(jìn)度 工裝治具夾具刀具性能,；衍生的費(fèi)用：管理人員,，技術(shù)人員，研發(fā)人員,，營銷,，采購，計劃,，倉儲,，品質(zhì),，HR, 財務(wù)等各種費(fèi)用，這是BOM帶來或衍生的一系列成本與費(fèi)用,。
BOM 不完整,，成本就會失控；BOM 用量與損耗定量不準(zhǔn),，就會帶來過多的物料損失以及衍生出很多成本的盲區(qū),，甚至是貓鼠一家的舞弊貪腐行為與事件；BOM每增加一顆物料,，哪怕是多一個螺絲,，都是衍生出一連串的成本與費(fèi)用！我們絕大數(shù)企業(yè)報價都是大概根據(jù)料工費(fèi) 毛利的估算,，由老板或者信得過的人去報價,，而如果建立在BOM 不完整，不準(zhǔn)前提下,，或者報價BOM, 研發(fā)工程BOM, 量產(chǎn)BOM不一致的前提下,，對于接單抓機(jī)會很不利，這款產(chǎn)品到底是賺錢還是虧錢也都是一筆糊涂賬,。一般的企業(yè)做加法，不斷得推出更多的SKU; 而厲害的企業(yè)做乘法,，出爆品,；這是完全不一樣的思維，一個是加法思維,，一個是乘法思維,，高下立現(xiàn)。1. 做好產(chǎn)品規(guī)劃與產(chǎn)品組合,，明確產(chǎn)品定位與不斷評估品種品類結(jié)構(gòu)合理性2. BOM的三化要管理起來：標(biāo)準(zhǔn)化,，模塊化，共通化,；標(biāo)準(zhǔn)化會降低采購單價,，模塊化與共通化會帶來明顯的采購主動話語權(quán)與議價能力，以及帶給制造端加工成本,，技術(shù)人員投入工時效率的極大提升,。BOM 要評審，采購要提前參與,，三套BOM 要階段性復(fù)盤,，尤其ECN變更。
03 成本管控要有源流思維：從0-1決定了降本優(yōu)先級
資源是人財物,，是成本的代名詞,，沿著產(chǎn)品流過的地方去看：需求,，立項，研發(fā),，打樣,，測試，試產(chǎn),，第一次量產(chǎn)的各個階段,，各個環(huán)節(jié)，主要動作,，就會發(fā)現(xiàn)差錯,，低效，浪費(fèi),，機(jī)會丟失等現(xiàn)象比比皆是,。產(chǎn)品在設(shè)計端,，往往決定了產(chǎn)品成本結(jié)構(gòu)的8成以上,，因此設(shè)計方案的合理性，BOM 選型匹配的合理性,，以及對于產(chǎn)品工藝路線,，加工參數(shù)的精準(zhǔn)會給制造帶來質(zhì)量良率，加工效率,，物料損耗的直接沖擊,！
產(chǎn)品研發(fā)設(shè)計的問題或缺陷給量產(chǎn)帶來的“指數(shù)級”損失與浪費(fèi)，比如：產(chǎn)品設(shè)計帶來的沖壓注塑組裝帶來良率與效率低下?lián)p失,，比如：頻發(fā)的ECN 變更帶來的產(chǎn)能,，工時，效率,，物料切換的損失......產(chǎn)品設(shè)計端是否充分做到兩個吃透：吃透需求,，吃透技術(shù)，站在需求的角度去定義產(chǎn)品價值,，去匹配適合的技術(shù),，資源去研發(fā)產(chǎn)品以及研發(fā)端輸出的技術(shù)資料包：產(chǎn)品質(zhì)量特性 BOM 工藝路線圖 工藝參數(shù)與加工進(jìn)度 IE 工時效率產(chǎn)品在設(shè)計端成本的影響重要度，這決定了“優(yōu)生”,，優(yōu)生才能優(yōu)育,。推薦下圖成本結(jié)構(gòu)指引作為參考。產(chǎn)品物料好不好采購,？產(chǎn)品物料或部件好不好加工,，產(chǎn)線好不好組裝？這是產(chǎn)品研發(fā)必須要回答的問題，而不是唯技術(shù)情節(jié),，閉門造車,，或者我只管設(shè)計，好不好買,，好不好做,，好不好賣，成本,，良率,，效率如何不是我研發(fā)關(guān)注的。這些損失與隱形浪費(fèi),，隨著訂單的大小,，工藝路線與工裝治具夾具的復(fù)雜程度會呈現(xiàn)“指數(shù)級” 變化，損失的金額驚人,，吞噬著眾多民營企業(yè)原本就不高的利潤,！T&D 建議： 研發(fā)技術(shù)團(tuán)隊要為第一次量產(chǎn)結(jié)果負(fù)責(zé)，而不是僅僅為“樣品”負(fù)責(zé),；企業(yè)決策者務(wù)必意識到：研發(fā)團(tuán)隊是投資,，不是簡單的成本概念。 這要求企業(yè)要特別重視研發(fā)技術(shù)團(tuán)隊的能力建設(shè),，背后的a. 崗位薪酬體系要有足夠的市場競爭力,；b.研發(fā)技術(shù)專業(yè)通道要完全打開，推行崗位定級,，尤其是技術(shù)人員的榮譽(yù)認(rèn)可,；c. 基于增量或項目預(yù)算獎金包的強(qiáng)激勵體系要讓人心動；d. 研發(fā)體系平臺要不斷降低對人的依賴,，做好內(nèi)部開發(fā)平臺，數(shù)據(jù)庫的建設(shè),；e. 內(nèi)訓(xùn)體系要加速賦能,，才可以打造一條好的微笑曲線。 推薦動作：營銷團(tuán)隊明確提出目標(biāo)成本價,，針對增量團(tuán)隊導(dǎo)入相應(yīng)的激勵方案,，以及評選優(yōu)秀新品項目。
04 沿著“訂單線”：產(chǎn)品1-N的全價值流去看成本哪些品種品類是真正賺錢的,，哪些品種品類是虧錢的,，需要站在訂單的全流程視角去做統(tǒng)計分析，這對于品種品類結(jié)構(gòu)優(yōu)化與產(chǎn)品組合策略,，報價與接單指引至關(guān)重要,。凡是訂單流過的地方都是成本，成本管控要從全流程價值鏈的視角去審視：- 哪些是增值的活動,？比如：研發(fā),，營銷,，制造等
- 哪些是浪費(fèi)的活動,？比如：車間WIP積壓,，流動性差，成品周轉(zhuǎn)率低
推薦VSM價值流分析,，會有效識別過多的等待,，停滯等浪費(fèi)環(huán)節(jié)，加快物料,，半成品的流動性與周轉(zhuǎn),，不斷的消減不必要的節(jié)點(diǎn)，卡點(diǎn)與堵點(diǎn),，無疑會對現(xiàn)金流產(chǎn)生明顯的貢獻(xiàn),。
而制造現(xiàn)場是所有資源（人財物）投放的場所，任何的異常,，返工,，返修，停線,，或者產(chǎn)線降速都會帶來指數(shù)級的損失,。推薦Lean精益制造理念去識別典型的制造車間7大浪費(fèi)，以及更高維度的在計劃端,，采購端,，研發(fā)端等訂單流程中的浪費(fèi)。05 成本分析不僅要有統(tǒng)計,，更要有分析,，抓關(guān)鍵少數(shù)
料工費(fèi)很多公司都有統(tǒng)計，但缺乏深入分析,；成本分析的真正目的是為了贏得市場競爭：產(chǎn)品品種品類該如何規(guī)劃與優(yōu)化,？，哪些品種品類不賺錢,？具體品種品類的定位與改進(jìn)策略是什么,？報價與接單策略是什么？哪些物料存在降本空間與機(jī)會,，哪些制造加班損失是在白白混加班,，哪些崗位是編制臃腫？......重點(diǎn)做好結(jié)構(gòu)化分析：- 公司80%的采購成本花到哪些物料上面去了,？花到哪些大供應(yīng)商去了,？這些錢花對地方了嗎？
- 公司80%的制造成本花到哪里去了: 人工，設(shè)備工裝治具,，水電,，租金，折舊,，輔料等,？同比環(huán)比趨勢如何？Top 3 問題是什么,？
- 公司80%的薪酬成本花到哪些部門去了,？薪酬是否投放到正確的人與正確的事上面？哪些部門的編制不合理,，哪些部門的人效低下,？薪酬占比Top 10的崗位是什么？是否有助于崗位薪酬競爭力的建設(shè),？
每月的三費(fèi)統(tǒng)計分析出來，同比環(huán)比橫比看看,，就知道成本花費(fèi)到哪里去了,？是否花對了地方？問題與差距在哪,？有對比就有差距,，用數(shù)據(jù)講話，勝于千言萬語,，好的趨勢會說話,，這不僅是財務(wù)經(jīng)理人基本功，也應(yīng)該是任何一位管理者的應(yīng)知應(yīng)會技能,。財務(wù)負(fù)責(zé)人要轉(zhuǎn)型,，做懂業(yè)務(wù)的財務(wù)，有條件的企業(yè)強(qiáng)烈建立設(shè)定成本分析崗位,。a. 依據(jù)產(chǎn)品爆炸圖去評估產(chǎn)品成本結(jié)構(gòu); b.依據(jù)訂單去評估量本利; c. 依據(jù)每月整體的料工費(fèi)去層層剖析,，按照80/20原則去抓每一個模塊的關(guān)鍵少數(shù)，尋求重點(diǎn)突破,。財務(wù)經(jīng)理人要有傳統(tǒng)會計走進(jìn)業(yè)務(wù)，HR 經(jīng)理人要從傳統(tǒng)的薪酬走進(jìn)業(yè)績管理,，所謂財務(wù)BP, HRBP ,，首先是角色認(rèn)知改變，其次是專業(yè)能力拓展,，這樣復(fù)合型的人才會給企業(yè)降本,，風(fēng)控等帶來非凡的價值，這也是為何越來越多的企業(yè)如此迫切BP的原因。06 降本是手段,，不是目的：目的在于提升產(chǎn)品競爭力存量時代,，在日趨同質(zhì)化的產(chǎn)品背景下，性價比有競爭力,，往往就會帶來差異化競爭優(yōu)勢,。尤其是客戶有選擇權(quán)，企業(yè)沒有更多選擇權(quán)與議價權(quán)的前提下,，降本往往能打動客戶或消費(fèi)者從而帶來更多的銷量,，卻又能保持住預(yù)期的利潤。這個時候?qū)嶋H上傳統(tǒng)的利潤算法：利潤=售價-成本,，往往變成了另外的一種算法：利潤=成本-浪費(fèi),，倒逼企業(yè)向內(nèi)降本與減損。極致產(chǎn)品力也是企業(yè)紅海背景下的殺手锏,。有些訂單別人敢接,，你的企業(yè)不敢接；這些訂單別人能賺錢,，你卻無論如何做都在虧錢,，這也是眾多民營企業(yè)，尤其是代工型企業(yè)不得不面臨的殘酷現(xiàn)實(shí),，而適者生存,。降本的目標(biāo)是把資源投放到應(yīng)該發(fā)生的人與事上面去。該發(fā)生的要確保,，比如投放到公司核心競爭力上面的研發(fā),，工程技術(shù)團(tuán)隊能力建設(shè)，比如：針對PMC, QE與采購崗位的重點(diǎn)投資等,；不該發(fā)生要杜絕,。07 成本管控的誤區(qū)要規(guī)避，常識并不見得是共識短期與長期：為了降本而降本的動作要少做,，比如：以犧牲產(chǎn)品質(zhì)量與客戶體驗(yàn)的降本看起來讓人驚喜,，但以得罪用戶的代價可能會丟掉客戶與市場競爭力，丟掉未來的短視降本,，無異于企業(yè)慢性自殺,。局部與整體：局部的降本帶來的整體運(yùn)營成本的提升也不可取，比如：某款物料的降本而帶來產(chǎn)品在供應(yīng),，在齊套方面等的隱形影響,，可能會因小失大，確保全局思維,。質(zhì)量與成本 量產(chǎn)=樣品 樣品的精確復(fù)制,，一次做對的質(zhì)量與成本是相輔相成的,，是辯證統(tǒng)一，并不是根本沖突,；很多導(dǎo)致質(zhì)量與成本沖突往往是在溢價能力與質(zhì)量損失方面出了問題：該投入的資源沒有賣個好價錢,，該一次做對卻頻發(fā)返工返修的質(zhì)量，包含了太多的異常,，返工返修當(dāng)然會導(dǎo)致成本上升或失控,。成本與效率 局部降本并不意味著整體效率提升，比如：降低材料成本或降低機(jī)器模具刀具的成本有可能帶來制程效率的損失,；要警惕是一次采購成本最優(yōu)還是整體采購使用成本最優(yōu),，這是截然不同的兩回事。提升局部效率,，也未必能降本,，要警惕這個效率是不是局部效率或假效率，比如：某一個車間的人均產(chǎn)出,，加工效率提升,，卻導(dǎo)致了下工序物料的積壓或呆滯。
道是規(guī)律,，是原則,，是天理人性。不是所有的本都可以降的,，尤其是以犧牲質(zhì)量為代價的降本,，偷工減料，以次充好,，最后丟掉的是企業(yè)的未來,，短期內(nèi)沾沾自喜，長期來看得不償失,，無異于慢性自殺,。
降本之道，在于精準(zhǔn)對接需求,，吃透需求,，吃透技術(shù)，吃透場景下的產(chǎn)品設(shè)計降本,，供應(yīng)鏈端的集采多贏降本,，制造端的一次做對降損，運(yùn)營端的科學(xué)計劃降費(fèi)以及管理端的人效改進(jìn),。降本的源頭在于產(chǎn)品設(shè)計，在清晰的產(chǎn)品開發(fā)策略下去做好產(chǎn)品方案設(shè)計,，尤其是物料/零部件的選型,，盡可能的做到物料BOM的三化：標(biāo)準(zhǔn)化，模塊化,，共通化
盡可能的優(yōu)化工藝路線與加工工藝,，能少一次加工，就勿增實(shí)體,；能準(zhǔn)確把握加工精度,，就不要想當(dāng)然加嚴(yán)。
盡可能把試產(chǎn)做好,，把產(chǎn)品從0-1打磨好后,，交給量產(chǎn)團(tuán)隊，而不是0-0.6就交給量產(chǎn),，一遍大貨生產(chǎn),，一遍不斷修改改圖，一次次ECN變更,，導(dǎo)致產(chǎn)線良率低下,，效率低下，異常頻發(fā),，切換停線時有發(fā)生,。
| 階段
| 關(guān)鍵詞
| 推薦工具
| 1
| 產(chǎn)品規(guī)劃
| 盈利模式 目標(biāo)客群 增量戰(zhàn)略與競爭策略
產(chǎn)品定位與產(chǎn)品組合 | SOMS/BSC/ BGG Matrix 商業(yè)畫布 | 2
| 需求匹配
| 目標(biāo)客群 應(yīng)用場景 質(zhì)量三性 目標(biāo)成本 | VAVE/QFD/TRIZ
| 3
| 設(shè)計方案
| 結(jié)構(gòu)圖 BOM三化
工藝路線 參數(shù)精度 | DFX* TRIZ DFMEA/BOM checklist | 4
| 采購介入
| 成本分析表/ 供應(yīng)商策略 | 物料爆炸圖 供應(yīng)商3期*策略組合
| 5
| 工程試產(chǎn)
| 目標(biāo)良率 目標(biāo)效率(人效) 人員配置（IE)
接單策略（量本利) | PM/ CP/SOP FMEA/3P | 6
| 計劃端 | 產(chǎn)能利用率 工時效率
準(zhǔn)交 快周轉(zhuǎn) | PSI/TOC/ VSM/OEE | 7
| 制造量產(chǎn)
| QCDS/人效
| BIQ/3N/Lean/TPM
|
隔行如隔山，但隔行不隔理,；管理工具不在多,，不在復(fù)雜，而在精,，切勿陷入工具的海洋,；道道相同，術(shù)術(shù)相連,，形而上為道,，形而下為器，然君子不器,，勿成為工具的奴隸,。 企業(yè)首先要做”正確的事“：開發(fā)叫好又叫座的產(chǎn)品,，吃透需求,，吃透技術(shù)，思考如何在產(chǎn)品一上市時間“量本利”能達(dá)到價值最大化,，這是高優(yōu)先級,。這是眾多民營企業(yè)毛利率在35-50%的分水嶺。其次才是”正確的做事：遵守降本的策略與邏輯去設(shè)計降本,，制造降損,，運(yùn)營降費(fèi),，管控好官兵比例，思考“料工費(fèi)”的如何有效管控去提升質(zhì)量競爭力,，人效競爭力,，快反競爭力，干部競爭力與人才競爭力,，支撐公司3年經(jīng)營目標(biāo)與戰(zhàn)略的達(dá)成,。從多年的管理改進(jìn)項目來看，這塊做好的了,，可以多給利潤率貢獻(xiàn)3-5個點(diǎn),。
切記不要為了短期降本利益而損害長遠(yuǎn)，切記不要為了局部降本而割裂整體,。企業(yè)1號位要引導(dǎo)班子成員與管理團(tuán)隊做正確的事,，這是認(rèn)知體系的重塑與決策質(zhì)量
更要通過強(qiáng)有力的成本業(yè)績激勵機(jī)制去驅(qū)動團(tuán)隊去實(shí)現(xiàn)全員，全要素,，全過程的成本與減損意識,，以及搭建一套成本預(yù)算管控體系去支撐。降本不是日子不好過,，生意不好時才做的事,，而是日常的必修課。動不動就靠硬性裁員,，克扣工人工資福利不是真正的降本舉措,，好公司往往在蕭條期給員工創(chuàng)造更好的機(jī)會與承擔(dān)更多的責(zé)任。降本也不是口號,，降本更不是一刀切,，降本也絕不是財務(wù)一個部門的事，而是站在公司整體角度去定位,，去統(tǒng)籌做好“ 少人,，提質(zhì)，降本,，增效”內(nèi)在邏輯與行動計劃,，體現(xiàn)在卓越運(yùn)營體系與高質(zhì)量經(jīng)營的成果上面。降本有道,，增效有法,！口號變成行動，才是真知,；哲學(xué)變成數(shù)字,，才是經(jīng)營。
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