德魯克認(rèn)為，企業(yè)家應(yīng)具備管理能力,。管理學(xué)既不是一門藝術(shù)也不是一門科學(xué),，而是一種實踐，其成就以管理結(jié)果來衡量,，而不是學(xué)術(shù)獎勵,。

把德魯克的主張與任正非的實踐一一對應(yīng)，可以呈現(xiàn)任正非的管理能力,。雖然,，任正非說自己不懂管理，也不是德魯克管理的追隨者,，但從管理是一門實踐的觀點出發(fā),，我們看到任正非通過近35年的管理實踐，實現(xiàn)了華為公司中國企業(yè)500強(qiáng)第13位以及中國民營企業(yè)500強(qiáng)第一位的地位,。

德魯克的管理主張和任正非的管理實踐,，從西與中、理念與實踐的不同角度,，體現(xiàn)了管理的精髓,，印證了管理的本質(zhì)。

一,、目標(biāo)管理

• 德魯克主張

目標(biāo)管理是以目標(biāo)為導(dǎo)向,，以人為中心，以成果為標(biāo)準(zhǔn)，使組織和個人取得最佳業(yè)績的現(xiàn)代管理方法,。目標(biāo)有四個核心特征：實際性,、可行性,、匹配性,、階段性。

德魯克認(rèn)為,，要了解一個企業(yè),，必須首先知道它的宗旨。事實上,，因為企業(yè)是社會的細(xì)胞其宗旨必然存在于社會之中,。企業(yè)宗旨的唯一定義就是：創(chuàng)造顧客。

• 任正非實踐

任正非認(rèn)為,，企業(yè)成功的標(biāo)準(zhǔn)只有一個,，就是實現(xiàn)商業(yè)目標(biāo)?！巴ㄐ艠I(yè)天下三分有其一”與“成為世界級企業(yè)”都被寫入“華為基本法”,，“成為世界級企業(yè)”甚至是“華為基本法”第一章第一條，這是華為的終極目標(biāo)與理想,。

任正非的管理,，其目標(biāo)始終以客戶為中心，這是華為公司在與其他對手競爭中處于領(lǐng)先地位的重要因素,，也是華為公司的核心價值觀很多企業(yè)在到達(dá)巔峰之前,，也是以客戶為導(dǎo)向的，但到達(dá)巔峰后,，他們開始聽不進(jìn)客戶的話,，不愿意主動滿足客戶需求，于是他們逐漸衰落,。

任正非目標(biāo)管理的執(zhí)行精準(zhǔn)到“只對準(zhǔn)一個城墻口沖鋒”,。任正非曾說:“華為公司堅定不移28年只對準(zhǔn)通信領(lǐng)域這個“城墻口’，成長起來后,，堅持只做一件事,，只在這一個方面做大......每年1000多億元人民幣的彈藥量只對準(zhǔn)這個城墻口，密集炮火,，飽和攻擊,。

為防止目標(biāo)發(fā)生變化或過程中產(chǎn)生偏移，任正非還強(qiáng)調(diào):“我們要天天圍著客戶轉(zhuǎn),，一切圍繞客戶運(yùn)作,。

二、自我管理

• 德魯克主張

管人先律己，以身作則的榜樣力量遠(yuǎn)勝于耳提面命的說教,。

自我管理有七個原則: 認(rèn)識自己,，發(fā)現(xiàn)自身優(yōu)勢，尋找做事的方法,，問問自己的貢獻(xiàn),，把握時間，敢于擔(dān)當(dāng),，分享成功,。

• 任正非實踐

首先，任正非從開始創(chuàng)建華為公司就舍掉了專家定位,，他要做組織建設(shè)者,。創(chuàng)業(yè)之初他曾說:“一個人不管如何努力，永遠(yuǎn)也趕不上時代的步伐,，更何況知識爆炸的時代,。只有組織起數(shù)十人、數(shù)百人,、數(shù)千人一同奮斗,，在此基礎(chǔ)之上，才摸得到時代的腳,。創(chuàng)建華為公司后從事組織建設(shè)成了我的追求,，如何組織千軍萬馬，對我來說成為天大的難題,。

任正非認(rèn)為,，學(xué)習(xí)與思考是人們獲取知識過程中兩個相輔相成、密不可分的活動,。他要求員工多做事,、多體悟，水平自然就提高了,。任正非自我管理非常到位,，他說:“我個人談不上成就，我只是個普通人,，什么都不懂,，所以只能借助比我更專業(yè)和更有能力的人.......我只懂得將一桶漿糊倒在華為人身上，將十幾萬人粘在一起,，朝著一個方向努力拼搏,。

三、戰(zhàn)略管理

• 德魯克主張

戰(zhàn)略管理是分析式思維,，是對資源的有效配置,。戰(zhàn)略規(guī)劃并不是做未來的決策,，而是為未來做現(xiàn)在的決策。沒有戰(zhàn)略,，注定是小作坊務(wù)實有遠(yuǎn)見的戰(zhàn)略構(gòu)想是企業(yè)做大做強(qiáng)的前提,。

• 任正非實踐

任正非曾提到，華為沒有什么太深遠(yuǎn)的戰(zhàn)略要說有,，那就是活下去,。2012年，華為正式明確了“管道戰(zhàn)略“

徐直軍對管道戰(zhàn)略的解讀:“面對大數(shù)據(jù)流量時代,，華為選擇定位管道,，將管道作為核心戰(zhàn)略。數(shù)據(jù)流量 (音頻,、視頻、大數(shù)據(jù),、云計算)是水,，華為做運(yùn)水的管道，信息流流過的地方就是聚焦的方向,。管道是華為的核心戰(zhàn)略,，是華為的航道，所有的業(yè)務(wù)都沿著管道戰(zhàn)略展開,，力出一孔,。”

可以看到,，華為公司的戰(zhàn)略是務(wù)實的,，是有遠(yuǎn)品無論大小都要與主航道相關(guān)，新生幼苗式產(chǎn)品也要聚焦主航道,。

任正非也避免空談戰(zhàn)略,，他曾說:“華為公司今天的問題不是戰(zhàn)略問題，而是怎樣才能生存下去的問題......公司發(fā)展很快,，既沒有理論基礎(chǔ),，又沒實踐經(jīng)驗，如果我們再鼓勵大家提戰(zhàn)略決策,，那公司肯定就是墻頭上的蘆葦,，風(fēng)一吹就倒，沒有希望,。

四,、人才管理

• 德魯克主張

管理的出發(fā)點是圍繞“人性”，核心是人的努力,，目的是使下屬具備“管理者態(tài)度”,。

通過主觀引導(dǎo),、目標(biāo)牽引、氛圍感染,，讓員工從被動工作到主動擔(dān)責(zé),，這是企業(yè)成就卓越的關(guān)鍵。

• 任正非實踐

華為基本法”撰寫組組長,、中國人民大學(xué)教授彭劍鋒曾多次提到,，任正非是人性大師:華為顧問田濤也曾說過，有欲則剛完全是華為發(fā)展過程的真實寫照,，任正非對華為的管理就是對人性欲望的控制和管理,。

任正非認(rèn)為，人才不是華為的競爭力,，對人才的管理才是,。在1995年考慮撰寫“華為基本法時有此初衷:“華為基本法”的定位就是培養(yǎng)中高級干部，干部必須認(rèn)真學(xué)習(xí)“華為基本法領(lǐng)會其精神實質(zhì),、掌握其思想方法,。

華為基本法”中提到的“人力資本的增值要大于財務(wù)資本的增值”，更是其對知識人才管理的突破性理解,。

華為公司非常重視人才培養(yǎng),，其員工人數(shù)高達(dá)近20萬人。據(jù)報道,，華為公司2019年全球員工總數(shù)達(dá)19.4萬人:研發(fā)人員占比49%,，營銷人員占比33%。員工年齡結(jié)構(gòu)為: 30~50歲占65.3%,，50歲以上只占1.5%,，30歲以下占33.2%。

在人才發(fā)展上,，孟晚舟在演講中提到:“在華為,，我們不論資排輩，年輕人也能當(dāng)“將軍’?，F(xiàn)在的華為,，60%的部門經(jīng)理是85后，41%的分公司總經(jīng)理是80后,，還有80后的地區(qū)部總裁,。在華為，三年從士兵升到將軍,，不是神話,。”

華為人才觀:一是打開組織邊界,，炸開人才金字塔尖:二是跨越專業(yè)邊界,，人才循環(huán)流動;三是突破發(fā)展邊界,，以責(zé)任結(jié)果為導(dǎo)向。

華為的人才制度加上全員股權(quán)制度等,，讓華為公司實現(xiàn)了德魯克主張的“讓公司員工從被動工作到主動擔(dān)責(zé)”,，推動華為公司不斷向前。

五,、團(tuán)隊管理

• 德魯克主張

企業(yè)成功靠的不是個人英雄,，而是團(tuán)隊作戰(zhàn)。把大家擰成一股繩才能拉得動進(jìn)步的風(fēng)帆,。

管理者要靈活使用物質(zhì)激勵,、參與激勵、發(fā)展激勵,、目標(biāo)激勵,、競爭激勵等方式激發(fā)員工積極性，打造人人奮進(jìn)的高效團(tuán)隊,。

• 任正非實踐

華為公司的團(tuán)隊建設(shè),，有以下四個原則：

• 樹立通用和共享的準(zhǔn)則和價值觀
• 建立團(tuán)隊行為準(zhǔn)則及標(biāo)準(zhǔn)化工作流程
• 實踐團(tuán)隊決策，強(qiáng)化團(tuán)隊行為
• 定期研討,，優(yōu)化團(tuán)隊規(guī)則和工作程序

任正非非常明確表達(dá)過:華為不崇尚個人英雄，而是推崇集體奮斗,，勝則舉杯相慶,，敗則生死相救。

從鐵三角開始,，不斷推行團(tuán)隊作戰(zhàn),，包括用十年時間推進(jìn)精兵策略。在華為公司,，已形成以項目為中心的團(tuán)隊運(yùn)作模式,，銷售不僅僅是一線銷售人員的工作，而是小團(tuán)隊作戰(zhàn),，客戶需要什么華為就支持什么,，“讓聽得見炮火的人呼喚炮火”。

六,、決策管理

• 德魯克主張

管理不在于“知”,，而在于“行”。

所謂的最佳戰(zhàn)略決策只能是近似合理的,，而且總是帶有風(fēng)險的,，不要試圖苛求完美；決策離不開信息和分析,，要鼓勵下屬的不同想法;決策完整落地才有意義,，需要用制度和方法確保100%的執(zhí)行力,。

• 任正非實踐

任正非不苛求決策的完美，他說:“管理的灰色是華為的生命之樹,。明智的妥協(xié)是一種讓步的藝術(shù),，也是一種美德，而掌握這門高超的藝術(shù)是管理者的必備素質(zhì),。只有寬容才能統(tǒng)一認(rèn)知方向,，只有妥協(xié)才能減少對抗，達(dá)到真正的目的,。

任正非認(rèn)為,，公司的管理應(yīng)從必然王國到自由王國。華為公司最珍貴的就是無生命的管理體系,，這種管理體系是一個大平臺,，不管公司內(nèi)的人怎么變，平臺始終會運(yùn)轉(zhuǎn),，華為也就會繼續(xù)發(fā)展,。這個平臺，也是華為逐漸擺脫對人才,、資金,、技術(shù)的依賴，將華為人緊緊凝聚在一起的基礎(chǔ),。

七,、組織管理

• 德魯克主張

我們不能管理變革，但是可以領(lǐng)導(dǎo)變革,。在快速變化的時期,，唯一能存活的只有能夠領(lǐng)導(dǎo)變革的人。二十一世紀(jì),，管理最大的挑戰(zhàn)是使組織成為變革的領(lǐng)導(dǎo)者,。

組織結(jié)構(gòu)要有高度的適應(yīng)性。溝通順暢是運(yùn)營效率的基礎(chǔ),。

企業(yè)組織的目標(biāo)就是提升效率,、追求利潤。敢于變革,、善于變革的管理者才能不斷適應(yīng)變化,，而始終立于不敗之地。

• 任正非實踐

真正洞察到華為公司發(fā)展能力的同人,，都會認(rèn)為華為公司是組織能力建設(shè)的突出代表

任正非說:“擺脫企業(yè)對個人的依賴,，就要從輸入到輸出，直接端到端地控制并連通,，盡可能減少層級,，使成本最低,，效率最高?！?/p>

任正非基至獨(dú)創(chuàng)創(chuàng)組織憤減定律·把執(zhí)力學(xué)爸定理從自然科學(xué)引入社會科學(xué),，意思就是要拉開差距，由數(shù)千中堅力量帶動15萬人的隊伍前進(jìn),。華為要不斷激活隊伍,，防止熵死。決不允許出現(xiàn)組織黑洞,。

八,、創(chuàng)新管理

• 德魯克主張

創(chuàng)新可以被定義為一項賦予人力和物質(zhì)資源以更新和更強(qiáng)創(chuàng)造財富能力的任務(wù)。管理者必須把社會的需要轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)的盈利機(jī)會,。

創(chuàng)新和預(yù)見是不確定性時代的生存法則,。不能自我創(chuàng)新，注定被淘汰,。創(chuàng)新的關(guān)鍵是思維的靈活,，不受常規(guī)局限，有懷疑精神,，有改進(jìn)意識,。創(chuàng)新的客體是市場，而不是產(chǎn)品,，合適的而不是最好的,，才是利益最大化的做法。

• 任正非實踐

華為崇尚技術(shù),，但是反對盲目地創(chuàng)新。任正非的創(chuàng)新觀點與德魯克的創(chuàng)新主張是相契合的,。

任正非曾說:“就拿產(chǎn)品創(chuàng)新研發(fā)來說,，華為總是簡單的功能做不好，而復(fù)雜的功能卻可以做得很好,。這就是因為華為總是以技術(shù)為導(dǎo)向而不是以客戶需求為導(dǎo)向,。

自華為的七條核心價值觀中，“小改進(jìn),、大獎勵”也被收錄其中,。公司上下貫徹小改進(jìn)、大獎勵,，大建議,、只鼓勵制度，不斷追求管理的優(yōu)化與改良,。

任正非說:“我從來不主張憑空創(chuàng)造出一個東西,、好高騖遠(yuǎn)地去規(guī)劃一個未來看不見的情景,，我認(rèn)為要踩在現(xiàn)有的基礎(chǔ)上前進(jìn).....

九、有效管理

• 德魯克主張

管理就是界定企業(yè)的使命,，并激勵和組織人力資源去實現(xiàn)這個使命,。界定使命是企業(yè)家的任方而激勵與組織人力資源是領(lǐng)導(dǎo)力的范疇，二者的結(jié)合就是管理,。

投入了人力與資金成本,，但是未能達(dá)成預(yù)期的目標(biāo)，這說明目標(biāo)管理是失敗的,，沒有聚焦結(jié)果,。

管理者需要牢記:苦勞等于徒勞，有結(jié)果才叫功勞,。評估下屬的績效時,，必須圍繞兩個核心進(jìn)行:一是人與工作的匹配程度；二是投入與產(chǎn)出的比例關(guān)系,。

有效管理需要從五個方面去努力實現(xiàn):

一是設(shè)定目標(biāo),；

二是組織；

三是激勵與溝通,；

四是評估績效,；

五是培養(yǎng)人才(包括自己)。

• 任正非實踐

任正非曾經(jīng)說過:“要建立一系列以客戶為中心,，以生存為底線的管理體系,。2002年，公司差點崩潰了,，在IT泡沫破滅,、公司內(nèi)外矛盾交集的情況下，我卻無法控制公司的局勢,，如果不是公司的骨千們在無盡的黑暗中點燃自己的心來照亮前進(jìn)的路,，公司早已沒有了。

于是,，華為建立了一套完整的管理體系,，在“華為基本法”的引導(dǎo)下，進(jìn)行了大規(guī)模的基礎(chǔ)管理建設(shè),，并逐步形成了穩(wěn)定的組織與管理模式其中包括研發(fā)管理,、人力資源管理、財務(wù)管理,、計劃管理,、質(zhì)量管理、審計管理等。

十,、風(fēng)險管理

• 德魯克主張

良好的風(fēng)險管理有助于減少錯誤,、避免損失保證企業(yè)健康發(fā)展。

管理者要警惕三種致命風(fēng)險: 財務(wù)風(fēng)險,，如流動資金,、投資、匯率等:法律風(fēng)險,，如傾銷合作等的訴訟:資訊風(fēng)險,，如知識產(chǎn)權(quán)、商業(yè)機(jī)密等,。

• 任正非實踐

任正非曾說:“十多年來,，我天天思考的都是失敗，這是一種危機(jī)感,?！彼J(rèn)為，沒有什么能阻擋華為,，除了內(nèi)部腐敗,。

華為的危機(jī)、衰敗是一定會到來的,，若不想消亡,，我們就一定要有世界領(lǐng)先的理念，只有瞄準(zhǔn)業(yè)界最佳才有生存的余地,。

外界都說華為公司有危機(jī)意識,，其實這只是假設(shè)，誠惶誠恐不可能成功,。思想家的作用就是假設(shè),，只有正確的假設(shè)，才有正確的思想,。只有正確的思想,，才有正確的方向。只有正確的方向,，才有正確的理論。只有正確的理論,，才有正確的戰(zhàn)略,。

十、任正非,，“不懂管理”的管理大師

如上針對德魯克的一些管理主張,，對照任正非帶領(lǐng)華為的一些管理實踐展開分析，這只是從一個角度去回看華為的管理,。

其實,，在任正非的管理實踐中,，還有很多基于中國傳統(tǒng)文化、軍隊作戰(zhàn)以及管理思想的應(yīng)用,，如以客戶為中心,、“華為基本法”、股權(quán)制度,、鐵三角,、熵減、干部部,、軍團(tuán),、少將連長、紅藍(lán)軍,、訓(xùn)戰(zhàn)等,，都是企業(yè)經(jīng)營管理的寶貴財富。

華為還很年輕,，只有34歲,，未來每一步的管理實踐，都將是東方商業(yè)文明的寶貴資產(chǎn),，讓本土甚至全球企業(yè)受益,。而任正非的管理實踐與突破，以及人格魅力,，已使其走在管理大師的道路上,。