寧高寧的職業(yè)生涯創(chuàng)造了十分耀眼的成績,，先后掌管華潤,、中糧、中國中化與中國化工4家中國央企(后兩者已在寧的主導(dǎo)下合并為中化控股),，帶領(lǐng)它們完成了大象轉(zhuǎn)身并跳舞般的戰(zhàn)略升級或轉(zhuǎn)型,。

從華潤時期的貿(mào)易與多元化業(yè)務(wù)，到中糧時期的全產(chǎn)業(yè)鏈重塑,，再到中化時期的科技驅(qū)動,，寧高寧作為一名接受組織任命安排的央企經(jīng)理人，經(jīng)營這幾家企業(yè)的歷程,，不僅跨越行業(yè),，也穿越時代。這讓中國商業(yè)管理界多年來一直在追問：他是怎么做到的,？

某種意義上,，2022年底站在退休的門檻上，寧高寧輝煌的職業(yè)經(jīng)理人生涯畫上句號之際,，這個答案才真正開始清晰,。

答案十分簡單也十分復(fù)雜。簡單在于,，答案就寫在《五步組合論》這部文集里,。這是寧高寧30余年來親筆逐字寫下的管理筆記。復(fù)雜在于,，細讀這部5卷本叢書的文章,，你會明白,，在卓越業(yè)績的光環(huán)背后，是企業(yè)內(nèi)部日復(fù)一日的運營日常,，是關(guān)于人和事的連續(xù)不斷的挑戰(zhàn)和決策,，也是關(guān)于世界如何變化、時代如何更迭的觀察與理解,。它既有十分瑣細,、具體的事務(wù)，也有極其宏大,、深刻的議題,，而且似乎永無止境。除非企業(yè)停止生長,、輸給競爭,，從而死亡。

寧高寧反復(fù)強調(diào),，它是一個“系統(tǒng)”,。最優(yōu)秀的企業(yè)必然是一個在競爭中不斷生長和進化的系統(tǒng)。它像健康又強大的生命體一樣吞吐能量,，創(chuàng)造價值,。要確保它的健康、強大和持續(xù)增長,，就不能分割地,、片面地在某個環(huán)節(jié)用力，而要系統(tǒng)性地思考,、決策和行動,。

作為一名實戰(zhàn)派一線企業(yè)家，寧高寧的管理筆記文風(fēng)平實,、清晰,、親和，也不乏趣味,，入耳入心,。看起來是家常話,，沒有學(xué)院派的高深理論和咨詢界的繁復(fù)概念,，但始終在商業(yè)和管理語境中談?wù)搼?zhàn)略、組織,、人和創(chuàng)新,。這些話題再嵌入當(dāng)時當(dāng)事的具體情境，以及30余年的時間尺度，讓這部管理筆記相比各種傳統(tǒng),、經(jīng)典,、流行管理學(xué)著作，成為一種非常獨特的存在,。

但是,，在《哈佛商業(yè)評論》中文版最近對寧高寧的專訪中，我們并沒有深入寧先生這些管理理念與經(jīng)驗的細節(jié)(請閱讀他這部文集就好),，而是請他就當(dāng)下的時代和競爭環(huán)境,，以及企業(yè)面臨的焦點問題，分享自己的洞察與建議,。

對每家企業(yè)而言,，身處各自業(yè)務(wù)和發(fā)展階段的問題和解決方案，必然是具體而獨特的,。但是作為時代的同行者,，我們共享當(dāng)下的環(huán)境與挑戰(zhàn)：關(guān)于新技術(shù)的爆發(fā)、關(guān)于全球化的倒退,、關(guān)于社會變遷與商業(yè)教育的進化,，寧先生的思考很有啟發(fā)。

HBR中文版：咱們從新技術(shù)的挑戰(zhàn)開始吧,。約您采訪的時候,，ChatGPT還沒發(fā)布呢,，但今早GitHub剛剛發(fā)布的新工具可以取代碼農(nóng)了,。2018年您在中化提出“科學(xué)至上”，要把中化堅定地轉(zhuǎn)型為一家科技企業(yè),。我想知道,，作為一位非技術(shù)出身的企業(yè)家，您怎么跟蹤技術(shù),，保持對的敏感,？

寧高寧：我對具體的技術(shù)也不懂的，從華潤到中糧到中化,，我主要是跟隨社會經(jīng)濟的發(fā)展趨勢,。2018年，中美還沒有真正對抗,，還可以引進技術(shù),、可以合資，那時沒覺得中國和世界在技術(shù)上有很大的隔閡和所謂的限制,。從中化來講,，我發(fā)現(xiàn)中化當(dāng)時留存的幾個不錯的業(yè)務(wù)，都是因為它有一個小技術(shù)突破，比如當(dāng)時做制冷劑,、輪胎防老劑等等,，我就覺得中化再走下去，做貿(mào)易,、石油這些一般的業(yè)務(wù),，肯定不行了，當(dāng)時就提出“科學(xué)至上”,，還借用了美國人的句式,，InSci-enceWeTrust，成為中化一個巨大的轉(zhuǎn)型,。中化目前從資產(chǎn)來看是傾向于技術(shù),、是國際化的，可以說它未來的挑戰(zhàn)主要來自技術(shù),，就是要變成一個技術(shù)驅(qū)動的公司,，我覺得它未來的增長和潛力是很大的。

HBR中文版：也就是說,，當(dāng)時您提“科學(xué)至上”,，讓中化轉(zhuǎn)型為科技企業(yè)，是把中化的業(yè)務(wù)扒開認真看之后長出來的戰(zhàn)略,。但現(xiàn)在很多傳統(tǒng)企業(yè)的焦慮來自外部,，技術(shù)更迭很快，追哪些技術(shù),、怎么去做數(shù)字化轉(zhuǎn)型,，讓很多非技術(shù)出身的管理者非常焦慮。您認為在這個時代,，非技術(shù)出身的企業(yè)家和創(chuàng)業(yè)者,，跟技術(shù)出身的企業(yè)家相比，是不是有劣勢,？

寧高寧：有劣勢的,，我自己有這個感覺。我最開始是看不清這個化工鏈里到底有多少元素,，這個周期表里怎么在變化,，為什么從煉油進了乙烯，為什么從PX(對二甲苯)又進了PTA(精對苯二甲酸),，幾個碳,、幾個氮等等。復(fù)雜的技術(shù)你不需要完全知道,，但應(yīng)該有一個基本的邏輯,，如果完全不具備基本知識，是有問題的。我的方式就是讓同事去做,，即便我從中學(xué)課本開始看,，也看不懂了，只能讓他們?nèi)プ?，但是你具備基本的邏輯和感覺是很重要的,。

HBR中文版：所以您認為在這個時代，技術(shù)出身的企業(yè)家和創(chuàng)業(yè)者,，有更大的成功概率,？

寧高寧：目前的世界看起來是這樣的。如果你的基礎(chǔ)教育是科學(xué)教育,，理工科教育,，是更好的。如果你的基礎(chǔ)教育是學(xué)文學(xué)的,，也不是不可以,，但是面對技術(shù)轉(zhuǎn)變，概率來講,，認知,、學(xué)習(xí)、吸收和應(yīng)用的速度可能會慢一點,。也有人很聰明,，比如馬云他也不懂技術(shù)。但是我相信在技術(shù)上,，馬化騰,、任正非他們看得更深入一些。

HBR中文版：但是我們也看到很多技術(shù)背景的人,，在其他方面有很大的短板,，不會管人、不會帶領(lǐng)公司,，也走不遠。

寧高寧：是有這個問題,。但我還是覺得有技術(shù)背景更好,，應(yīng)該有專業(yè)性。

HBR中文版：至少班子的搭配要有技術(shù)背景的,。

寧高寧：不夠,，我覺得你個人最好有一點。

HBR中文版：那您覺得技術(shù)驅(qū)動的公司,、技術(shù)作為核心競爭力的時代,，對公司管理有本質(zhì)性的改變嗎？

寧高寧：太本質(zhì)了。我覺得現(xiàn)在技術(shù)/創(chuàng)新就是主業(yè),，技術(shù)/創(chuàng)新就是根本,，技術(shù)/創(chuàng)新不是輔助性的，不是說搞一個研發(fā)部門讓他們?nèi)プ鼍托辛?，這樣的方式,，技術(shù)不會變成公司真正的驅(qū)動力。以前的邏輯是,，有一個研發(fā)中心,，研究怎么樣去應(yīng)用技術(shù)，這個邏輯肯定錯了,，行不通了,。這個技術(shù)本身一定是從市場來，融入你的血液里,，你每天做的就是研發(fā),，去探索新的世界，探索未知,。如果真的探索有點成績了,，再去做落實、生產(chǎn),，就簡單很多了,。我覺得現(xiàn)在好企業(yè)都是研發(fā)型企業(yè)，一般性生產(chǎn)的重要性降低了,，產(chǎn)能過剩但技術(shù)短缺,。

HBR中文版：您在談管理的時候，提到“人是管理的核心”,，強調(diào)“人感”,。在新技術(shù)沖擊之下，人還是核心嗎,？有些技術(shù)驅(qū)動,、數(shù)據(jù)驅(qū)動的企業(yè)，員工和用戶似乎都變成數(shù)據(jù)了,，管理的核心不再是人了,？

寧高寧：人和技術(shù)，你不能這么混著說,。任何管理,，不能把人和技術(shù)、財務(wù),、營銷混在一起或者對立起來說哪個重要,，人永遠是最重要的,，永遠是第一位的。我剛才說的所有關(guān)于技術(shù)的東西,，都是假設(shè)后邊有一個人,，一個有專業(yè)教育的人、一個充滿熱情的人,、一個很好的工作態(tài)度的人,、一個能和團隊合作的人，這是前提,，這個前提之后再說技術(shù),。所有東西都是人在后面驅(qū)動的，如果這個人不合作,、不投入,、心思不正，都會有問題,，技術(shù)不會發(fā)生,，發(fā)生了也會有問題。

HBR中文版：互聯(lián)網(wǎng)公司這些年的爆發(fā),，帶來了很多所謂互聯(lián)網(wǎng)的方法論,。最近跟一些傳統(tǒng)企業(yè)的企業(yè)家們交流，當(dāng)年移動互聯(lián)網(wǎng)最火的時候,，很多概念讓他們很著迷,、很羨慕，但現(xiàn)在來看真正適合自己公司的未必那么多,，甚至很多偽概念,，比如中臺等等。您覺得互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)這些年來對商業(yè)和管理有新的貢獻嗎,？

寧高寧：有貢獻,。比如互聯(lián)網(wǎng)平臺這種做法，信息技術(shù)的加強,，使得多元化成為比較可行的方法,。過去一個企業(yè)不能搞那么多不同的產(chǎn)業(yè)，現(xiàn)在可以了,。第一是有協(xié)同,，數(shù)字化容易實現(xiàn)協(xié)同。第二,，它的管理更容易了，它是一個平臺,，里面是一個生態(tài)圈,。這在以前都是不存在的,。之前企業(yè)在專業(yè)化和多元化之間掙扎好多年，現(xiàn)在某種程度上這個問題被互聯(lián)網(wǎng)解決了,。

HBR中文版：除了平臺模式之外還有嗎,？

寧高寧：人工智能大發(fā)展之前的互聯(lián)網(wǎng)，基本上是一個溝通交流的技術(shù),，大類還是通信技術(shù),。通信技術(shù)帶來的變化，和近二百年前發(fā)明電話差不多?，F(xiàn)在網(wǎng)上的應(yīng)用,，教育、游戲,、購物等等,，全部是這個技術(shù)來的，這已經(jīng)不得了了,，商業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施變化了,。

HBR中文版：互聯(lián)網(wǎng)公司也帶來了“996”，TikTok都卷到英國去了,，把中國人的加班文化也帶過去了,，這是進步還是退步？

寧高寧：他們能帶著英國人也加班嗎,？

HBR中文版：不能,，英國員工很抵制。所以互聯(lián)網(wǎng)在管理上帶來的新東西,，都是先進的嗎,？

寧高寧：先進肯定是有的?；ヂ?lián)網(wǎng)的發(fā)展分幾步,，一開始是企業(yè)管理的輔助，信息化提升,，你會非常容易,、非常快,、非常及時準(zhǔn)確地看到企業(yè)的情況,，效率很大的提升，這個就很了不起,。第二步,，互聯(lián)網(wǎng)成為商業(yè)的輔助，可以用它做銷售等等,，浸入到公司運營決策了,。再往后走,，比如人工智能的應(yīng)用，它會帶來研發(fā),、創(chuàng)新的改變,。再往后，都想不到了,。

HBR中文版：數(shù)字化,、智能化轉(zhuǎn)型現(xiàn)在決定企業(yè)的生死存亡了。您覺得,，企業(yè)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型,，關(guān)鍵在于對技術(shù)的認知，還是管理上的突破,，還是商業(yè)模式等等,，關(guān)鍵點何在？

寧高寧：我覺得這些都有,，不同的行業(yè)不一樣,，不同企業(yè)的發(fā)展階段也不一樣。也不是每家企業(yè)都能馬上就數(shù)字化了,，很難,，不同的組織有差異，但整體大方向都差不多,。

HBR中文版：我聽一位朋友說,，國企有很大的數(shù)字化轉(zhuǎn)型的焦慮，您覺得國企數(shù)字化轉(zhuǎn)型會比民企更慢一點,、難一點嗎,？

寧高寧：那不會。國企除非和生來就數(shù)字化的企業(yè)相比轉(zhuǎn)型會難,、會慢,，那是另外一回事。如果都是從過去傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)走向數(shù)字化,，國企不會更難,，關(guān)鍵是有沒有決心去做。國企本身有比較好的組織,，有產(chǎn)品,、有市場，另外有比較好的資源,，轉(zhuǎn)型過程有比較好的支撐體系,。反而我覺得如果真的想做，國企會比一般的民營企業(yè)更好轉(zhuǎn)一點,。

HBR中文版：對數(shù)字化轉(zhuǎn)型的企業(yè)家,，有沒有一些更具體的建議,？

寧高寧：它是一個長期的過程,，我給不出一個答案,。每家企業(yè)都不太一樣，但是你的認知必須是清楚的,，決心必須是堅定的,，然后不同的產(chǎn)業(yè)、不同的業(yè)務(wù)模式,，可能很不一樣,。

HBR中文版：所以每一家公司都應(yīng)該有自己的數(shù)字化轉(zhuǎn)型的戰(zhàn)略和路徑。

寧高寧：一定的,。

HBR中文版：昨晚我看TikTok在美國國會的聽證會看到半夜,，心情挺復(fù)雜。我在想,，在這種逆全球化的潮流中,，中國企業(yè)該怎么辦？還要不要做一家全球化的企業(yè)了,？

寧高寧：這個事情,，今天看起來它不是一個技術(shù)性問題了。意識形態(tài),、誰來領(lǐng)導(dǎo)這個世界,、經(jīng)濟利益、技術(shù),、種族問題,，都包含在里面。全球化,，特別是WTO,、APEC這樣的組織產(chǎn)生以后，給人類過去三四十年帶來了極大的生活水平的提高,，財富增加,，壽命增加、貧窮減少,、教育增加,。這就是我們本來的目的，對吧,？現(xiàn)在說不行,，你中國發(fā)展太快了。

但是因為它原來最窮嘛,，實際上全世界都在增長,，中國過去最窮,，所以增長速度大一些。現(xiàn)在也不可能再來一場啟蒙運動了,，很難,。

HBR中文版：中國都沒有經(jīng)歷過真正的啟蒙運動和文藝復(fù)興，現(xiàn)在就面臨逆全球化和新技術(shù)的崛起,。

寧高寧：但是我認為逆全球化的問題,，現(xiàn)在還是一個在技術(shù)上可以解決的問題。你看中美貿(mào)易戰(zhàn)打了好幾年了,，2022年中美貿(mào)易還是創(chuàng)了新高,。我覺得西方政治家們不能閉著眼說話吧，中美貿(mào)易還創(chuàng)新高,，什么意思,？商業(yè)沒有停下來嘛，因為這是人類的利益所在,，不是你說不做就不做了,。美國可以今天通過這個法案、明天那個法案,，今天限制這個,、明天那個。美國政客打嘴仗也是為了給國內(nèi)人聽,，為了選舉,，國內(nèi)政治選舉變成一個主要驅(qū)動力了，只要能選上,，說什么都行,，這也是西方民主政治走到了一個非常困難的階段，讓個人和政黨利益凌駕于民主和全民利益之上了,。他說的話,，也不一定自己真的認可。拜登好多年前當(dāng)副總統(tǒng)的時候,，我陪領(lǐng)導(dǎo)見過他,，他當(dāng)時說自由貿(mào)易多么好。那他現(xiàn)在怎么變成這樣了,？不講政治信仰了,，只講一些短期政治或者選舉利益，這種爭端就變得比較深刻,。

HBR中文版：雖然貿(mào)易創(chuàng)新高,，商業(yè)交流還在繼續(xù)，但是這種爭端越來越深刻，帶來很具體的影響,，不讓華為進口零部件等等,。

寧高寧：那肯定是，形勢單一逆轉(zhuǎn)了,。我覺得中美有很多誤解,，這些誤解被很多人利用了，被利用地越來越深了,。

HBR中文版：這樣情況下,，中國企業(yè)是堅定做全球化企業(yè)，還是短期內(nèi)需要切割本土市場和國際市場,？

寧高寧：我覺得從企業(yè)角度來講，也不是你想做不想做的問題,，企業(yè)是會把握一些機會的,，會自己去做平衡。現(xiàn)在確實全球化的步伐放緩了,，審批放緩了,。五年前中國人誰知道CFIUS？現(xiàn)在都知道什么是CFIUS,，就是美國批準(zhǔn)外國投資機構(gòu)（CommitteeonForeignInvestmentintheUnitedStates）,，都要和CFIUS打交道，它不批準(zhǔn)就不行,。其他國家也有類似的問題,。希望是短期的吧。美國政客說這樣做是為他們的企業(yè)好,，為他們的國家好,，可是美國企業(yè)沒有哪家同意這么做啊，那你代表誰呢,？

HBR中文版：他說代表“失去最多”的那些人,。

寧高寧：但是這么多年以來，中國優(yōu)質(zhì)低價產(chǎn)品的供應(yīng),，給全球帶來那么大的效率提升和生活水平提高,，這個要是沒有了，什么東西都很貴,，這也是問題啊,。中國人最開始不過就是爭取了一個干活兒的權(quán)利，爭取了一個很便宜的產(chǎn)品賣給你的權(quán)利,，一億件襯衫才換一架飛機,，中國在低端這一邊。

如果兩邊能把位置倒過來也行，中國在高端制造一邊,，有品牌,、有技術(shù)、可以收專利技術(shù)費,，那也好啊,，但是很難啊。過去大家都認可了,，中國就這樣往前發(fā)展,。但是現(xiàn)在這樣的情況，中國進步可能會放緩,，但是也會刺激中國加快提升自身競爭力,。

HBR中文版：所以您覺得在逆全球化的潮流中，中國企業(yè)國際化的實力在提升嗎,？跟國際大型企業(yè)的差距呢,？

寧高寧：我覺得差距有幾個方面。第一,，技術(shù)差距還是有的,。其次，就是經(jīng)營層面真正的全球化,，你買了一個資產(chǎn)放在那,，那不叫全球化，而是要真正在全球運營企業(yè),。再一個,，就是管理或者治理水平，governance也有差距,。但中國企業(yè)在規(guī)模水平,、制造水平、經(jīng)營水平上面還是有很大提高的,。畢竟中國企業(yè)才發(fā)展了幾十年,，現(xiàn)在好的國際企業(yè)都是二百年左右的歷史。另外,，外國的企業(yè),，層次比較接近，大都在一個空間水平上,。中國企業(yè)有很好的,、有不好的，但好的和不好的之間,，差距特別大,，因為發(fā)展時間短嘛,。

HBR中文版：回到周受資（TikTokCEO）昨晚聽證會上的處境，如果換您,，會怎么辦,？

寧高寧：首先意識形態(tài)是沒辦法爭論的，現(xiàn)在他們就是沒問題也找問題,，是非常政治化的目的,。我覺得企業(yè)還是得靠運營數(shù)據(jù)來說明問題，講事實,，和他們的選民溝通,。我認為目前不論中國企業(yè)也好，還是整個國家也好,，在講好中國故事,、與世界保持良好溝通上還要多下功夫，中國發(fā)展模式的根本理念,，和全人類共同福祉的聯(lián)系,，得讓世界認同。

HBR中文版：美國的操作都是因為對中國的誤解,，因為溝通不夠？

寧高寧：對,。我覺得從根上講,，是對中國的發(fā)展模式有誤解。你不能把現(xiàn)在的中國看成一個孤立的中國,，應(yīng)該聯(lián)系中國幾千年的文明來看,，它和世界文明是什么關(guān)系，它為什么走到今天了,。世界各種文明,，不管是宗教文明或者區(qū)域性文明，在歷史長河里都經(jīng)歷了幾十遍,、上百遍的蓬勃和消失,，今天的中國是幾千年文明發(fā)展的結(jié)果，和中國的政治體制,、經(jīng)濟體制,，包括人口、地理,、氣候,，都是有關(guān)系的。所以它今天的形態(tài),，只是人類文明發(fā)展的一種形態(tài),，是目前最適合中國的形態(tài)，否則中國在過去三十年不會有這樣的增長。

那么你該怎么看這個文明,？是不是真的對你有威脅,？對人類是貢獻還是侵略、傷害,？這些其實哲學(xué)家,、歷史學(xué)家都有很多解釋。但是咱們自己不怎么去講,，就會有些人拿某個事件,、拿幾個小點、完全沒什么根據(jù)的,，說中美之間有一場不可避免的戰(zhàn)爭,。再被政黨利用、被媒體炒作,，就變成了現(xiàn)在這樣,。應(yīng)該想辦法去扭轉(zhuǎn)。

HBR中文版：那這個解釋和扭轉(zhuǎn)的工作,，誰來做,？政府還是企業(yè)？

寧高寧：當(dāng)然政府是主要的,，企業(yè)可以做一部分,。每個人都可以去做啊。像我們APEC也是很好的平臺,。國際會議,，中國人要積極參加，參加了要發(fā)言,，要實事求是,，要坦誠友善地講好中國故事。

HBR中文版：企業(yè)也要做這事嗎,？要做研發(fā),、做產(chǎn)品、做管理,，還要去給你講故事,。

寧高寧：企業(yè)做這事是很好的。因為企業(yè)有相當(dāng)?shù)目尚哦?，他能講清楚現(xiàn)在是怎么回事,，對中國經(jīng)濟怎樣、什么樣的政策對企業(yè)有什么影響,。我覺得企業(yè)講會有很好的作用,。但是我們每一個人都應(yīng)該做這件事,，關(guān)鍵是用一個能溝通的語言和方法把真實的狀況說出去。三年疫情下來,，世界對我們有極大的誤解,，最近我見了很多老外，他們對中國誤解到你不可置信,。

HBR中文版：您說到中華文明發(fā)展到今天的特殊性,，說到他們對我們的誤解，那您覺得中西方公司在管理理念和實踐上,，有本質(zhì)性的差異嗎,？有所謂的“中國式管理”嗎？

寧高寧：我覺得沒有那么大的根本性差異,。差異在于探索性,、好奇心、長期性,、冒險性,、創(chuàng)造性，還是功利性,、保守性,、短期性。這可能是一種文化現(xiàn)象,，但也不能一概而論,。

HBR中文版：商學(xué)院這些年受到很多批評，比如哈佛商學(xué)院,，尤其在硅谷崛起之后。批評哈佛商學(xué)院培養(yǎng)的是職業(yè)經(jīng)理人,，培養(yǎng)不出創(chuàng)業(yè)者,，說斯坦福商學(xué)院在培養(yǎng)創(chuàng)業(yè)者。似乎創(chuàng)業(yè)者都是英雄,，比職業(yè)經(jīng)理人更了不起,。您自己是美國商學(xué)院教育出來的職業(yè)經(jīng)理人，怎么看,？

寧高寧：我不覺得這是商學(xué)院的問題,。加州和麻省本來是不一樣的文化，加州創(chuàng)業(yè)的文化更多,，在斯坦福商學(xué)院之外創(chuàng)業(yè)的也很多,。麻省可能本來就少一些創(chuàng)業(yè)文化，不是因為你上哪個學(xué)院就不一樣了,。

HBR中文版：那面對這個時代的商業(yè)競爭,，商學(xué)院還有用嗎,？還有必要存在嗎？

寧高寧：有必要,。絕對的,。商學(xué)院對商業(yè)人才的教育，我覺得是非常重要,、非?；镜摹?strong>它不會讓你犯很大的錯誤,，不會犯那種特別過火,、特別傻的錯誤。比如對風(fēng)險的控制,、對戰(zhàn)略的選擇,，包括和商界的溝通，商界的術(shù)語,，他本身的思維方式會融入到商業(yè)社會運行的邏輯里,，你就進入這一行了。

現(xiàn)在的問題是,，商學(xué)院離實際越來越遠了,。我覺得商學(xué)院進步不大，現(xiàn)在的課程和我三十年前上課差不太遠?，F(xiàn)在商業(yè)社會需要什么東西,？對人、領(lǐng)導(dǎo)力,，對業(yè)務(wù)的協(xié)同,，創(chuàng)新，這是你在公司每天遇到的,。還有比如,，并購以后的做法，講得不多,，而且是非?；\統(tǒng)的理論，比較難用?，F(xiàn)在大部分企業(yè),，比如像中化遇到的，化工產(chǎn)業(yè)鏈上下游協(xié)同的問題,，未來所謂的生態(tài)圈,，商學(xué)院沒這個課。這些是企業(yè)非常需要的,。有時候我去商學(xué)院,，到得比較早,，就聽教授講課，覺得他們離實際比較遠,。

HBR中文版：這些內(nèi)容得找你們這些實戰(zhàn)的企業(yè)家去分享,。

寧高寧：商學(xué)院找企業(yè)家分享是很多的，本來就是這么做的,。我上學(xué)時候就有很多企業(yè)的人給我們上課,。但是我覺得，今天商學(xué)院基本課程的設(shè)置應(yīng)該有一些改變,。你可以講戰(zhàn)略,，但是不能還只是講行業(yè)分析、波士頓矩陣了,，而是應(yīng)該往深里看,，比如國際化戰(zhàn)略該怎么做、戰(zhàn)略里的整合和并購怎么做,、戰(zhàn)略和人和組織關(guān)系怎么做?，F(xiàn)實經(jīng)常是，有戰(zhàn)略了,，沒人,，沒搞好以為是戰(zhàn)略的問題，其實是人的問題,。

這些事情應(yīng)該融匯起來,，它是一個系統(tǒng)，否則不行,。我們送去商學(xué)院的人,，回來以后，我說怎么沒多大進步啊,。系統(tǒng)性很重要,，所以我現(xiàn)在講“五步組合論”。如果課程不系統(tǒng),，每件事情是分離的，那用處不大,，你只看一塊是沒用的,。

HBR中文版：前面提到技術(shù)背景的創(chuàng)業(yè)者，我覺得他們也很需要商學(xué)院的教育,，只懂技術(shù)也不夠,，因為企業(yè)現(xiàn)在面臨的環(huán)境非常復(fù)雜。我們雜志有篇文章《世界高度政治化,，企業(yè)如何做決策》提到的案例,，企業(yè)需要面對很多社會議題,，比如關(guān)于LGBT群體的一個事件，因為員工,、客戶,，還有輿論壓力，迫使CEO出來對一個與公司業(yè)務(wù)毫無關(guān)系的事情表態(tài),。

寧高寧：因為現(xiàn)在企業(yè)的定位和社會的關(guān)系轉(zhuǎn)變了,，企業(yè)現(xiàn)在不能孤立于這個社會。雖然企業(yè)有自己非常重要的核心任務(wù),，但是現(xiàn)在企業(yè)只為股東創(chuàng)造ROE是不行的,，利潤都不能作為唯一的衡量因素了，現(xiàn)在叫ESG,。但實際上沒有利潤,、沒有股東回報是不行的。企業(yè)本身存在就一定要用最高的效率做事,，還有創(chuàng)新,。到今天，企業(yè)對社會的責(zé)任已經(jīng)變成企業(yè)的競爭力了,，不是被迫做一點慈善,，不是錦上添花。如果你的企業(yè)對社會責(zé)任沒有比較嚴格的承諾,，或者對員工,、對環(huán)境沒有比較好的承諾，投資者都不投你,，客戶不跟

你合作,。

HBR中文版：還有年輕人說要打倒資本家。

寧高寧：那更極端了,。反利潤,、反資本、反全球化,，這確實是目前的趨勢,。但是很多民眾不一定清楚這個邏輯，如果真的沒有了資本,、利潤和全球化,，就什么也沒有了。你說企業(yè)不能賺太多錢,，那企業(yè)為什么賺錢,？因為企業(yè)給社會提供服務(wù)了，因為企業(yè)把資源利用好了,，創(chuàng)造價值了,。如果企業(yè)不賺錢,，它把社會資源消耗了、環(huán)境破壞了,，這樣大家都不會好的,。但大家覺得社會資源離我很遠，我只看到你們賺錢了,。資本家為什么賺這么多錢,？馬克思都說不用給資本家披上玫瑰色的衣服，他們創(chuàng)造利潤就是給社會提供服務(wù)的,。馬克思希望社會更加進步,，未來財富能更平均分配，但他也不否認這個發(fā)展階段,。

所以企業(yè)主要是做好平衡,。企業(yè)不能太多目標(biāo)，我要賺錢,，我要環(huán)保,，我要對員工好，你剛說LGBT都是我的責(zé)任,。企業(yè)是要競爭的,，企業(yè)也是會破產(chǎn)的。最大的慈善就是把企業(yè)經(jīng)營好,，給員工提供好的就業(yè),，這還是第一位的。

HBR中文版：最后一個問題,。您在中糧的前任,，周明臣先生曾經(jīng)說，把韋爾奇放到中國國企,，他不一定能行,。我2015年見到拉姆·查蘭，他是韋爾奇多年的顧問,，我問他,，韋爾奇作為20世紀最成功的CEO，你覺得他在21世紀還能成功嗎,？他想了想說,，我覺得他能，因為他非常非常聰明,，對所有事物、新信息,、環(huán)境都極度敏銳,，沒有見過像他那么聰明和敏銳的人,，所以他在21世紀也能成功。您對韋爾奇也很熟悉,，你們這代企業(yè)家也深入學(xué)習(xí)GE,。但是這幾年GE和韋爾奇都開始被反思和批評，而且新技術(shù)也帶來了新挑戰(zhàn),。我想知道,，韋爾奇如果在今天的競爭環(huán)境中，您覺得他還能成功嗎,？

寧高寧：韋爾奇過去的成功已經(jīng)證明了他的能力,，其實他所處的那個年代的競爭環(huán)境，并不比今天好多少,。你可別說那時候更容易,，因為走過了你知道，他身處那時候他也不知道,。以他的激情,、他的投入、他的理論和邏輯,、他對團隊的引領(lǐng),、他對戰(zhàn)略的把握，我相信他會成功的,。我相信這個人在任何地方都會成功的,，至少他一定會比別人更成功一點，肯定的,。

伊梅爾特那本《如坐針氈》我翻了幾頁,，發(fā)現(xiàn)他十六年以后還在抱怨韋爾奇交給他一個爛攤子。所以有個評論說,，GE這個公司很難搞垮的,，要用十六年才能搞垮。我覺得接手一家企業(yè),，第一年基本上還是以前的事,，第二年應(yīng)該已經(jīng)變化了，第三年應(yīng)該有新東西出來了,，所以三年以后你不能有任何借口了,。結(jié)果十六年以后你還說都是以前他做的，這肯定有問題,。我覺得GE的問題,，就是伊梅爾特的問題，戰(zhàn)略沒跟上數(shù)字化，團隊也散了,，這兩個一起發(fā)生,，企業(yè)就有問題了。

HBR中文版：所以確實有一些企業(yè)家,，能夠穿越周期跟時代,，持續(xù)獲得成功，是嗎,？

寧高寧：是的,。

本文選自《哈佛商業(yè)評論》中文版5月刊，原文請參照《當(dāng)今好企業(yè),，都是研發(fā)型企業(yè)》一文

【本視頻為寧高寧采訪精選片段】