1854-1870年英國實行文官制度改革,推行考核制度后,，文官實行按年度逐人逐項進行考核的方法，根據(jù)考核結(jié)果的優(yōu)劣,，實施獎勵與升降,。考核制度的實行,，充分調(diào)動了英國文官的積極性,，從而提高了政府行政管理的科學性，增強了政府的廉潔與效能,?？冃Ч芾碓谥袊l(fā)展了二十多年，各個方法論選代出場:OKR,、360度,、BSC、KPI,、PBC,、MBO··....各個企業(yè)根據(jù)自身情況，選擇了不同的績效管理工具,，然而經(jīng)過企業(yè)的實踐,，績效管理卻猶如一座圍城，城外的企業(yè)如饑似渴地祈求這副靈丹妙藥,，而城內(nèi)的企業(yè)卻對藥性信心漸失,，逐漸對績效管理產(chǎn)生了質(zhì)疑。為什么績效管理會失靈呢?歸結(jié)原因,，是沒有認識到其底層邏輯,，那么績效管理的底層邏輯是什么?我們以A公司為例，逐一進行分析,。

目標設定

A公司屬農(nóng)產(chǎn)品公司,，共有 100 余名員工，生產(chǎn)管理部門80 人,，銷售管理部門13 人,，質(zhì)檢管理部門5 人，其他人員分布在研發(fā)部門,、財務部門和辦公室。A公司設置的績效管理目標較為簡單,。例如財務部和辦公室,，考核的指標主要是考勤率，其他因素并不考慮,，這導致員工對績效考核不夠重視,。員工在工作上沒有積極性和創(chuàng)造性,，不知道如何為公司創(chuàng)收。同時,，在績效考核中,，員工與企業(yè)也容易產(chǎn)生矛盾和沖突，使企業(yè)的績效管理無法充分發(fā)揮績效指導的作用,。

企業(yè)生存的本質(zhì)是通過提升績效不斷獲取利潤,，而對于員工來說是通過努力獲得發(fā)展，或是薪酬增加,，或是個人成長,。這兩者之間是相輔相成的。在績效管理設計中,，首先要明確的是一種“共贏”的思維,，要將企業(yè)和員工作為一個利益共同體。通過利益驅(qū)動,，不斷獲取高目標,，企業(yè)獲得高利潤，員工收獲高報酬,。例如在績效設計中要體現(xiàn)一種“獎勵”的概念而非“扣罰”的概念,。當員工完成設定目標時，可以獲得一定的績效獎勵;或者當公司整體超額完成目標時,，設置一定全員的績效獎勵,。將員工與公司作為一個利益共同體來看，那員工的目標和公司的目標自然而然就會方向一致,、行動一致,。

定目標要有一個過程，第一,，選定目標結(jié)果區(qū)域,，設定目標項，每個崗位工作的重心不樣,。比如設定一個生產(chǎn)管理者崗位的指標項,，先盡可能地羅列所有重點工作事項，想辦法用一個指標把它界定和描述出來,，如合格率,、投訴次數(shù)、產(chǎn)量,、客戶滿意度,、改善次數(shù)等等;第二，民主為工作定性,，找到生產(chǎn)管理的班子成員共同對指標項進行逐項評分,，綜合起來選取排名靠前的3-5個指標項,，這些可以作為近期的目標項;第三，逆向復核檢查,，從指標出發(fā),，若設定的目標項達成，對目前的工作是否有明顯改善,。如果回答是肯定的,，證明這個目標項找準了。設置目標項是一個持續(xù)動態(tài)轉(zhuǎn)換的過程,，因此在設定時必須把握簡而精的原則,。分解目標項，是系統(tǒng)和精細的過程,，每個指標定盡可能地去細化,。

有效的組織目標分解分為橫向和縱向兩個方向。首先,，橫向的績效目標分解要求把一項整體目標具體地分解到各相關(guān)部門,。例如A公司當年的一項績效目標為實現(xiàn)銷售額10億元，則根據(jù)為實現(xiàn)該目標的關(guān)鍵業(yè)務流程,，可以-步步推導出相應的關(guān)鍵績效指標,，以及負責該績效指標的業(yè)務部門或團隊。把組織的整體目標分解為各個業(yè)務部門或團隊的具體目標,。完成了組織目標在各業(yè)務部門和團隊之間的橫向分解之后,，接下來便進入績效目標分解的第二步，即將部門目標進一步縱向分解到部門內(nèi)的每一個團隊或員工身上,。最終的原則是,，每個團隊或員工的業(yè)務指標相加應該等于部門的總績效指標。

績效輔導

A公司對人力資源管理認識不足,，也不夠重視,，所給予的資源支持更是無法跟其他公司比較，相關(guān)的管理制度并沒有真正落實,，所以很容易打擊員工的工作積極性,。這將嚴重影響員工的士氣，無法形成一個積極的工作氛圍,。一些管理者當甩手掌柜,，定完目標后，等著月底,、季度結(jié)束,、半年度結(jié)束再看員工完成的結(jié)果。

績效計劃實施一段時間后,，管理者與員工需要對應績效計劃每個時間節(jié)點的要求,，就每項工作的完成情況進行審視和討論。無論是工作進度與績效計劃相比滯后,，還是工作任務的完成存在質(zhì)量問題,，管理者和員工都應該正面應對，積極想辦法彌補和改進,。管理者與員工一起討論,、確定工作目標，檢查工作進度表和考核計劃,，讓員工對總體目標,、階段性目標、何時反饋等有明確的認識,。一個完整的績效輔導應該包括目標輔導,、工作進展情況輔導、下一步工作計劃輔導及支持輔導,。如果這些內(nèi)容都在可控范圍內(nèi),，那么員工的績效計劃可以達到預期的效果。

評價考核

A公司在績效管理中,，將多數(shù)時間花在評價考核上,，導致員工抱怨考核不公平，考核過程中員工之間相互推卸責任,，把關(guān)注點都放在沒有意義的爭論上,。

在績效考核中，評價考核要把握三個原則:第一是相對公平原則,。所有人的考核方式一樣,，這是一種理想的狀態(tài)，至于具體結(jié)果如何,，不要反復申訴與爭議,，只對核心問題進行深入討論即可。第二是刺激閩值,。人的主觀能動性都是被激發(fā)出來,，激發(fā)的最佳工具就是績效。每個團隊,、崗位,、工齡刺激闖值都不一樣，選擇什么樣的績效管理方式,，不是單純憑主觀判斷,，而是要深入分析績效考核群體;第三是動態(tài)平衡。動態(tài)平衡是績效評價考核的尺子，是人力資源最有力量的工具,。作為戰(zhàn)略推進部門,，人力資源部要使用好這個工具。人力資源要跳出單純的一個部門,、一個崗位的評價考核,，從整個公司的角度，用發(fā)展的眼光來看待整個工作,。舉個例子:一個新成立的部門,，其團隊成員都是從其他崗位挑選的新兵，此時就不適宜進行嚴厲的考核;一個傳統(tǒng)的產(chǎn)業(yè),，客戶積累充足,，本來就供不應求，從績效考核的角度,，也許不適應按金額件來提成,。動態(tài)平衡不是說少發(fā)，甚至有業(yè)績不發(fā),，而是結(jié)合戰(zhàn)略發(fā)展角度的均衡戰(zhàn)術(shù),，這個度需要管理者進行權(quán)衡。

溝通反饋

績效反饋的目的是讓基層員工真正參與到該績效考核

體系中來,，使得員工了解自己的具體工作考核結(jié)果是否真正合格,，員工行為上的態(tài)度反饋制是否合格，最終考核目的就是讓企業(yè)的管理者與基層員工在行為上達成一致的意見和看法,，從而真正實現(xiàn)員工績效反饋制管理的最終考核目的,。

尤其當一個員工在績效考核時得到差評，如果直級領(lǐng)導不及時疏導,，那么員工的積極性必然受挫,。A公司的績效管理系統(tǒng)由管理者自行制定，員工并不參與,，員工只按照規(guī)定的管理規(guī)則進行工作,，這大大降低了員工對績效管理系統(tǒng)制定的參與度。無論管理方式是否合理,，員工都只是糊涂執(zhí)行者,，這會導致員工在工作過程中存在抵制情緒，不利于績效的完成,。

在考核方案實施的過程中,，需要管理者和員工保持持續(xù)不斷的溝通。對于多數(shù)企業(yè)來講,，考核周期是以一個月為準,，如果等到數(shù)據(jù)全部出來再去溝通,，為時已晚，因為本月的績效已經(jīng)無法挽回,。其實,，在整個過程中每一天的數(shù)據(jù)管理者都可以看到，如果管理者發(fā)現(xiàn)某些員工這幾天數(shù)據(jù)有些下降或者是有異常的波動就應該及時地與其溝通,，并解決其中的問題,。當然這個是需要管理人員花比較多的時間去做.要保證最后的績效產(chǎn)出比較好,，這些前期的投入都是需要做到的,。

在溝通發(fā)現(xiàn)問題之后，管理者會面臨如何提高績效的問題,，如果是個性的問題,，那就通過個別的輔導、案例講解等方式來改善;如果是共性的整體的問題,，那就可能要上報給培訓部門做相應的培訓輔導,。績效的改進溝通是在數(shù)據(jù)的基礎上,，既要發(fā)現(xiàn)問題在哪,，又要去分析問題產(chǎn)生的原因是什么，還要拿出一個解決方案,，并且在下個周期內(nèi)進行落實,，然后再在第二個周期內(nèi)進行同樣的分析，一直到所有的績效指標都達到要求為止,。

總之,，績效管理到底能不能發(fā)揮作用，最關(guān)鍵是要看整體的績效管理體系設計,，是否能夠有效實現(xiàn)“利益驅(qū)動”,，在利益驅(qū)動的機制下,績效管理的流程是否能夠賦能員工，實現(xiàn)目標,，從而獲得發(fā)展,。企業(yè)想提升績效，考驗管理者水平的不是那一張考核表,，而是搞明白考核表背后的底層邏輯,，才能回歸其價值本源。