近兩年來(lái)，國(guó)家出臺(tái)的一列政策如《關(guān)于進(jìn)一步放開(kāi)建設(shè)項(xiàng)目專(zhuān)業(yè)服務(wù)價(jià)格的通知》,、《關(guān)于進(jìn)一步促進(jìn)工程勘察設(shè)計(jì)行業(yè)改革與發(fā)展的若干意見(jiàn)》,、《關(guān)于進(jìn)一步推進(jìn)工程總承包發(fā)展的若干意見(jiàn)》等為勘察設(shè)計(jì)行業(yè)帶來(lái)了新的機(jī)遇和挑戰(zhàn)，對(duì)企業(yè)發(fā)展提出了新的要求,。國(guó)內(nèi)大中型勘察設(shè)計(jì)企業(yè)的主營(yíng)業(yè)務(wù)都在由傳統(tǒng)的單一勘察設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)向覆蓋工程建設(shè)全價(jià)值鏈,、全過(guò)程、一體化的規(guī)劃,、咨詢(xún),、設(shè)計(jì)、項(xiàng)目管理,、工程總承包等多元化業(yè)務(wù)模式升級(jí),，其中尤以向工程總承包業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型為多。企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力也從“技術(shù)為主”逐漸擴(kuò)展為對(duì)“技術(shù),、管理,、營(yíng)銷(xiāo)”等綜合能力提升的需求。

伴隨業(yè)務(wù)模式,、核心競(jìng)爭(zhēng)力的轉(zhuǎn)變,，如何使專(zhuān)業(yè)化的大型設(shè)計(jì)院成功轉(zhuǎn)變?yōu)楣こ炭偝邪Ｊ降膰?guó)際化工程公司，立足于工程項(xiàng)目,，整合發(fā)展整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈,，獲取產(chǎn)業(yè)鏈整體利潤(rùn)，做大做強(qiáng),，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理模式轉(zhuǎn)型需求也就應(yīng)運(yùn)而生,。管理模式轉(zhuǎn)型涉及到的戰(zhàn)略定位及規(guī)劃、組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化,、營(yíng)銷(xiāo)能力強(qiáng)化,、配套管理能力提升、儲(chǔ)備人才等各方面都必須實(shí)施到位,。

對(duì)設(shè)計(jì)單位進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)調(diào)整和以項(xiàng)目管理為核心的改革,，使其具備轉(zhuǎn)型為工程公司的組織條件，這也是首要條件,。筆者近期參與了某部署級(jí)設(shè)計(jì)院工程總承包能力提升的咨詢(xún)服務(wù),，其首要工作也是進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)化。通過(guò)設(shè)計(jì)院轉(zhuǎn)型工程公司幾種主要路徑的對(duì)比分析,，最終確定了在“集團(tuán)管控模式”下發(fā)展工程總承包業(yè)務(wù)的主基調(diào),。所以,，組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整是站在企業(yè)整體層面的。

拋開(kāi)集團(tuán)管控或二級(jí)單位管控的主體差異外,，基于工程總承包業(yè)務(wù)運(yùn)作與管控需要開(kāi)展的整體組織架構(gòu)設(shè)計(jì)才是關(guān)鍵,。如根據(jù)業(yè)務(wù)拓展需要將營(yíng)銷(xiāo)模塊細(xì)分為市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)、新興業(yè)務(wù),、海外業(yè)務(wù)等部門(mén),，同時(shí)成立健全的項(xiàng)目管理部門(mén)包括項(xiàng)目管理中心（PMO）、采購(gòu)部,、工程管理部,、計(jì)劃控制部、質(zhì)量安全部,，這幾個(gè)部門(mén)與工程總承包業(yè)務(wù)的實(shí)際運(yùn)作與管理息息相關(guān),，不同于傳統(tǒng)的職能管理部門(mén)。職能部門(mén)主要是履行好“管人”,、“管錢(qián)”,、“管技術(shù)”等相關(guān)職責(zé)。

伴隨組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)化調(diào)整,，新設(shè)部門(mén)的職能,、功能、崗位體系,、人員配置,、崗位職責(zé)說(shuō)明，調(diào)整部門(mén)的職能演變說(shuō)明,，總包項(xiàng)目部的組織結(jié)構(gòu),、生產(chǎn)組織方式、總包業(yè)務(wù)的分配與考評(píng)體系設(shè)計(jì)等都應(yīng)進(jìn)行相應(yīng)建設(shè)或改革優(yōu)化,。