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國有企業(yè)是一個特殊的群體：一方面,，作為社會主義國家國民經(jīng)濟(jì)的主力軍，國有企業(yè)在經(jīng)濟(jì)發(fā)展,、社會穩(wěn)定方面承擔(dān)著重要,、關(guān)鍵的責(zé)任；另一方面,，由于國家將大量的資本,、資源、經(jīng)營權(quán)力授予了國有企業(yè),，這就決定了這一群體的行為在絕大多數(shù)情況下不是完全的市場行為,。從某種程度上說，國有企業(yè)兼有企業(yè)和公共組織的雙重特點(diǎn),，這是我們思考國有企業(yè)薪酬改革問題的基本點(diǎn)和出發(fā)點(diǎn),。

國企薪酬管理的八大難題

國有企業(yè)在薪酬管理方面，目前存在著八個比較突出的問題：

一是付薪依據(jù)不明確,。

多年以來,，國有企業(yè)的付薪依據(jù)主要是行政級別，兼顧資歷,；隨著“尊重知識,、尊重人才”理念的提出，職稱,、學(xué)歷也逐步躋身為分配要素,；競爭的加劇使得大部分企業(yè)開始將績效也作為分配要素之一。但是,，很少有企業(yè)能夠和愿意說明,，為員工付酬的依據(jù)究竟是什么？很多企業(yè)都會模糊地回答,；根據(jù)為企業(yè)創(chuàng)造的價值,，根據(jù)為企業(yè)做出的貢獻(xiàn)，而什么是價值,、如何評價為企業(yè)做出的貢獻(xiàn)又是說不清楚的事?，F(xiàn)代薪酬理論的付薪依據(jù)非常明確，就是為崗位價值付薪,、為能力付薪,、為業(yè)績付薪，而真的要把這個理論擺出來,，可能很多人難以接受,，可能會傷害老員工的感情，可能會影響企業(yè)的穩(wěn)定,，這也是許多國有企業(yè)不能旗幟鮮明地亮出薪酬主張的原因,。

二是通道單一,，等級觀念主導(dǎo)分配。

盡管大多數(shù)國有企業(yè)都聲稱在薪酬分配中考慮了級別,、年功,、職稱、學(xué)歷,、績效等多種因素,，看起來好像已經(jīng)非常科學(xué),，但仔細(xì)推敲會發(fā)現(xiàn),，級別仍然是分配的主導(dǎo)要素。因?yàn)?，基本工資,、福利都是跟級別掛鉤的，績效工資的基數(shù)往往也是按照崗位級別劃分的,。換句話說,，如果一個“科級”干部當(dāng)了經(jīng)理，結(jié)果比“處級”干部的收入還要高,，這種現(xiàn)實(shí)大部分國企干部是難以接受的,。對于絕大多數(shù)國有企業(yè)來說，改良版的等級工資制仍是主流,。要想獲得高收入,，就要向金字塔的更高一級攀登，其他方式的通道,，或者缺乏規(guī)劃，或者流于形式,，都不是主流,。

三是內(nèi)部層級差距不合理。

為了保持團(tuán)結(jié),，避免沖突,，大部分國企仍然采取較小的層級差距，這種差距體現(xiàn)在固定工資,，也體現(xiàn)在績效獎金的分配,，例如，某企業(yè)年終獎金的分配采用系數(shù)法,，全部管理人員和員工最高的系數(shù)為1.3,，最低的為1，這樣的差距顯然不能體現(xiàn)崗位價值的差別,。同時,，在薪酬的增長過程中,，多數(shù)國企采取“齊步走”的方式，進(jìn)一步加劇了薪酬結(jié)構(gòu)的扁平化趨勢,，所導(dǎo)致的結(jié)果是：大多數(shù)國企的基層崗位如普通職員,、駕駛員等在當(dāng)?shù)氐氖杖胨竭h(yuǎn)遠(yuǎn)高于平均工資水平，而企業(yè)中層包括部分高層的收入在行業(yè)內(nèi)則明顯偏低,。近年來,，對國企高管薪酬方面的管理有所松動，層差小的現(xiàn)象目前主要體現(xiàn)在中層與基層之間,。

四是薪酬市場化程度不足,。

國有企業(yè)薪酬的市場化程度不足，首先體現(xiàn)在多數(shù)國有企業(yè),、特別是大型國有企業(yè)所采取的相對封閉的薪酬體系,，企業(yè)按照自己的節(jié)奏調(diào)薪，按照自己的資源確定薪酬水平,，這就導(dǎo)致企業(yè)的薪酬水平與社會平均水平失衡－有的遠(yuǎn)高于社會薪酬水平卻還在不斷調(diào)高,，而有的與同行業(yè)的差距已經(jīng)很大卻還在不緊不慢地“微調(diào)”，導(dǎo)致人員嚴(yán)重流失,。就企業(yè)內(nèi)部的不同層級和業(yè)務(wù)序列而言,，有的崗位是社會平均工資的3－4倍，而有的卻不到一半,。應(yīng)該說,，社會平均的薪酬水平，代表了勞動力市場的供求平衡點(diǎn),，企業(yè)可以根據(jù)自己的實(shí)際確定薪酬策略,，在平衡點(diǎn)附近移動；但過于巨大的偏離,，或者說明了勞動力成本的浪費(fèi),，或者說明了企業(yè)對勞動者價值的過分低估，而這樣的情況在我們的國有企業(yè)卻非常普遍,，年年增長,、只增不減的薪酬體系使得這一矛盾日益加劇。

五是薪酬,、福利科目復(fù)雜,，缺乏統(tǒng)籌。

為平衡各方面的關(guān)系,，體現(xiàn)對各方面力量的重視,，國有企業(yè)的薪酬科目可謂名目繁多，有的企業(yè)薪酬,、福利科目加起來有40多種,，有的是國家頒布的,、有的是行業(yè)頒布的、還有的是企業(yè)改組之前存在的,，總之,，多多益善，來者不拒,。這樣的薪酬模式之下,，很難明確區(qū)分，薪酬的哪一部分是為了激勵什么樣的行為,，員工也不會關(guān)注各部分的區(qū)別和導(dǎo)向,。相當(dāng)一部分國有企業(yè)的管理層認(rèn)為：國有企業(yè)的薪酬不像其他所有制經(jīng)濟(jì)一樣靈活，福利好一點(diǎn),，大鍋飯的東西多一點(diǎn),，實(shí)際上是對薪酬的一種補(bǔ)充。但他們可能沒有想到,，由于非彈性薪酬,、福利科目的大量增加，對員工的激勵效度在下降,，企業(yè)的剛性成本在增加,，一但經(jīng)營形勢有所變化，企業(yè)沉重的負(fù)擔(dān)將馬上凸顯,。

六是多種用工形式,，身份影響收入。

近年來,，部分國企意識到了自身人工成本過高的問題,，較多地采用聘用制、勞務(wù)派遣制等靈活的用工形式,，且對上述人員采用市場水平的薪酬標(biāo)準(zhǔn),，這種方法在一定程度上緩解了人工成本壓力，但是,，企業(yè)內(nèi)部也形成了不同的受薪群體,，俗稱“老人老辦法,，新人新辦法”,。當(dāng)前的情況下，“新人”在有些企業(yè)已經(jīng)是事實(shí)上的業(yè)務(wù)骨干,，而“老人”則坐吃身份的優(yōu)勢,，卻拿著比新人高數(shù)倍的收入。隨著新《勞動合同法》的出臺,，如果不給新,、老人員公平發(fā)展的通道與統(tǒng)一的薪酬標(biāo)準(zhǔn),，這種不合理的局面無論從生產(chǎn)力的角度還是合法性的角度都將面臨嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。然而,，對于某些企業(yè)來說,，這部分員工數(shù)量眾多，薪酬差異巨大,，并軌難度較大,。

七是缺乏科學(xué)、系統(tǒng)的績效考核作為配套,。

目前幾乎所有國企都實(shí)行了績效考核,，考核的情況大體分為三種：第一類企業(yè)主要實(shí)施財(cái)務(wù)目標(biāo)的考核，對業(yè)務(wù)部門考核財(cái)務(wù)目標(biāo),，其他部門取業(yè)務(wù)部門的平均數(shù),，對于員工采用360度評議，這類企業(yè)大概占到國企總數(shù)的30－40%,；第二類企業(yè)則導(dǎo)入了比較嚴(yán)格,、規(guī)范的績效考核制度和流程，實(shí)施全員的戰(zhàn)略績效考核,，這類國企大約占到10－20％,；第三類企業(yè)的考核則基本是流于形式，半年或年底簡單填表評價一下,，大多數(shù)企業(yè)甚至不知道要在考核周期開始之前確定目標(biāo),，而堅(jiān)持認(rèn)為只有季度、半年末的填表才叫“考核”,，這類企業(yè)大約占到40－50％,。在這樣的情況下，往往是管理團(tuán)隊(duì)討論確定員工的考核系數(shù)應(yīng)該是0.8,、0.9或者1.1,，具體到部門或基層，輪流坐莊或平均主義的情況更是比較普遍,，績效考核的結(jié)果不能全面表征員工的貢獻(xiàn)和表現(xiàn),，績效工資自然也起不到有效的激勵作用。

八是薪酬管控不到位,。

前文已述,，改革開放以來，為了適應(yīng)市場形勢的變化,，國有企業(yè)必須做出反應(yīng),，但是由于大型國有企業(yè)本身上級的要求較嚴(yán)，而對下屬企業(yè)的要求則是集團(tuán)說了算，相對寬松,，這就導(dǎo)致國有企業(yè)集團(tuán)內(nèi)各下屬企業(yè),、分支機(jī)構(gòu)、區(qū)域分子公司各自為戰(zhàn),，分別進(jìn)行薪酬的設(shè)計(jì)和調(diào)整,，數(shù)年下來，各自的水平,、結(jié)構(gòu)差異較大,，有些企業(yè)甚至開辟了獨(dú)立的薪酬來源，俗稱“小金庫”,，對于集團(tuán)化的國企來說,，要想做出系統(tǒng)的薪酬規(guī)制已經(jīng)比較困難，由于影響的人群較廣,，遭遇的反彈也比較強(qiáng)烈,。在這樣的前提下，如何調(diào)節(jié)集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部各單位之間的不合理差距,，在“雙控”的前提下進(jìn)一步對各下屬企業(yè)的薪酬管理模式,、增長機(jī)制進(jìn)行全面、規(guī)范的管理,，也是擺在許多大型國有企業(yè)面前的難題,。

針對四類人員的薪酬策略

以上現(xiàn)象決定了國有企業(yè)的薪酬改革需要考慮的問題多，難度大,，許多問題往往是一事一議,，不僅需要管理技術(shù)和方法，更需要創(chuàng)造性地解決問題,。在對數(shù)十家不同規(guī)模,、不同行業(yè)國企薪酬改革實(shí)踐研究的基礎(chǔ)上，筆者認(rèn)為,，國企薪酬改革,，關(guān)鍵是要科學(xué)規(guī)劃以下四類人群的薪酬策略。

一,、高級管理人員

國有企業(yè)的高管包括董事長,、總經(jīng)理、副總經(jīng)理,、三總師等,。一般來說，高管以董事長或總經(jīng)理為代表,，接受上級國有資產(chǎn)管理部門的薪酬管理,，其他高管人員取董事長、總經(jīng)理年薪的某一比例,。從考慮某一群體（如：某市,、某區(qū)全部國有企業(yè)高管）薪酬平衡的角度出發(fā)，這一定額往往無法很好地兼顧行業(yè)和企業(yè)的特點(diǎn),，例如：國有房地產(chǎn)企業(yè)的高管薪酬往往不及其他企業(yè)部門經(jīng)理層的收入,；再有就是無法充分體現(xiàn)經(jīng)營效果的差異，虧損1000萬企業(yè)的高管和盈利1000萬企業(yè)的高管并沒有特別巨大的差異,，這種現(xiàn)象導(dǎo)致了部分經(jīng)營效益好,、發(fā)展速度快的國企高管心理的不平衡，出現(xiàn)了公款消費(fèi),、59歲現(xiàn)象等問題,。基于上述考慮,，自2006年開始,，國有上市公司率先開始了股權(quán)激勵試點(diǎn)，然而,，就試點(diǎn)的情況來看,，又出現(xiàn)了一系列新的問題，如：高管薪酬增長過快,，與基層比例失衡,，等等，為此,，國資委,、財(cái)政部再次下發(fā)《關(guān)于規(guī)范國有控股上市公司實(shí)施股權(quán)激勵制度有關(guān)問題的通知》，進(jìn)一步規(guī)范國企高管股權(quán)激勵方面的具體操作,。

在高管薪酬方面,，應(yīng)堅(jiān)持引導(dǎo)企業(yè)關(guān)注一個“穩(wěn)”字。具體體現(xiàn)在：

——關(guān)注環(huán)境和諧,。在確定高管薪酬的水平時,，需要綜合考慮企業(yè)效益、員工收入水平,、當(dāng)?shù)貒蟾吖苁杖胨?、同行業(yè)可比企業(yè)高管收入水平、當(dāng)?shù)毓珓?wù)員實(shí)際收入水平等各方面因素,，穩(wěn)步推動,，避免單純看行業(yè)、看企業(yè),、看自身,，導(dǎo)致改革對未來工作的不利影響。

——結(jié)構(gòu)性調(diào)整?？傮w來看,，未來高管薪酬改革的趨勢是增加變動性收入如績效年薪、年終獎,、達(dá)標(biāo)獎,、期權(quán)、限制性股票等的比例,，這也是全球通行的做法,；同時，增量做在可變動部分,，更加符合情理,，也體現(xiàn)了與企業(yè)共擔(dān)風(fēng)險、共享成就的原則,。

——規(guī)范績效考核：高管激勵必須要有相配套的,、相對剛性的考核體系，國資委在股權(quán)激勵方面規(guī)定,，必須要有反映股東回報和公司價值創(chuàng)造的指標(biāo),、反映公司贏利能力及市場價值的指標(biāo)、反映企業(yè)收益質(zhì)量的指標(biāo),，上述三類業(yè)績考核指標(biāo)原則上至少各選一個,。剛性的指標(biāo)既是對高管的要求，也是高管達(dá)成目標(biāo)之后安然取酬的依據(jù),。有了以上原則,，具體的指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定就是純技術(shù)層面的問題，比較容易理解和解決,。

二,、業(yè)務(wù)單元負(fù)責(zé)人

絕大部分國有企業(yè)有處于不同區(qū)域、從事不同業(yè)務(wù),、規(guī)模各異的子公司,、分公司、分中心,、營銷部,、工程部、辦事處,，這些“業(yè)務(wù)單元”是集團(tuán)的主力部隊(duì),，給養(yǎng)重組、激勵到位,，才能打好仗,，也才能真正體現(xiàn)出薪酬改革的意義與價值,。如何設(shè)計(jì)上述機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人或領(lǐng)導(dǎo)班子的薪酬，是國企薪酬設(shè)計(jì)中的亮點(diǎn),。在這方面,，我們的建議是：放。

在這個層次,，我們的建議是“放”。

——結(jié)果導(dǎo)向：這部分人員從事的都是具體的經(jīng)營工作,，特別對于管理型的集團(tuán)公司而言,，業(yè)務(wù)全部依靠上述業(yè)務(wù)單元完成，因此,，對于上述人員的薪酬設(shè)計(jì),，主要應(yīng)以結(jié)果導(dǎo)向，以業(yè)務(wù),、利潤,、市場份額、成長性等作為關(guān)鍵績效指標(biāo),，與薪酬的主體成份緊密掛鉤,，同時，適當(dāng)兼顧人才培養(yǎng),、管理提升等軟性指標(biāo),。

——行業(yè)接軌：由于這些經(jīng)營者都是在具體的業(yè)務(wù)一線與各種性質(zhì)的企業(yè)拼搶市場、完成業(yè)績,，因此,，對于這些經(jīng)營者的薪酬設(shè)計(jì)應(yīng)盡可能兼顧行業(yè)水平，特別是在完全競爭行業(yè),，如此,，才能有效地聚攏人才，逐步建立競爭優(yōu)勢,。對于集團(tuán)公司來說,，也有這個權(quán)限和操作空間。

——合理確定差異系數(shù)：由于不同企業(yè)業(yè)務(wù)不同,、所處市場不同,、發(fā)展階段不同，簡單的一刀切肯定是不合理的,，這就需要確定一個分配系數(shù),，兼顧地區(qū)消費(fèi)水平、經(jīng)營難度等因素,，可操作,，但也不宜過于復(fù)雜,。同時，又要考慮不能因此造成人員流動的困難,。

三,、各層級管理及專業(yè)人員

對于國有企業(yè)來說，這部分人員包括中,、基層管理者,、負(fù)有管理責(zé)任的職員、專業(yè)技術(shù)人員等,，這部分人員承上啟下,，是國有企業(yè)金字塔的“腰部”，是支持國有企業(yè)運(yùn)行的重要組成部分,，是否能夠處理好這部分員工的薪酬問題,，直接關(guān)系到企業(yè)的運(yùn)作效率與活力。

針對這一群體,，我們在薪酬改革中的基本策略是“調(diào)”,。

——逐步推進(jìn)由身份管理向崗位管理轉(zhuǎn)變：這部分人員過去主要采用等級工資制，按照身份等級確定薪酬水平,，而現(xiàn)代薪酬體系的基本依據(jù)是崗位價值,，這是兩種不同的價值標(biāo)準(zhǔn)，有聯(lián)系但也有區(qū)別,，典型的例子就是,，同為正科級的不同科室的負(fù)責(zé)人，因崗位不同,，薪酬標(biāo)準(zhǔn)也不同,。在實(shí)際改革中，從身份管理向崗位管理不能簡單地一刀切,，而應(yīng)循序漸進(jìn),，但“以崗定薪、崗變薪變”的方向必須明確,。

——通過崗位價值評估拉開合理差距：從縱向來看,，傳統(tǒng)國企中基層差距比較小，但責(zé)任的差異卻很大,，這不符合責(zé)權(quán)利對等的原則,。新的薪酬體系設(shè)計(jì)中，要對全部崗位進(jìn)行價值評估,，基于崗位評估的結(jié)果確定不同崗位層級的級距,。當(dāng)然，同上一條相似,，這方面的改革也不一定一步到位,，合理差距是3倍,，原來是1.2倍，這次可能改到1.8或2倍,，這需要綜合考慮員工心理的接受程度和企業(yè)成本的承受能力,。

——開辟多種職業(yè)通道：對于這部分員工來說，最大的問題就是必須“爬樓梯”,，而樓梯的位置又是越高越少,，因此，相當(dāng)多的人停在某個層次上,，上不去,，由此也變得心灰意冷，對工作失去熱情,。在這方面,，最有效的方法是開辟多種職業(yè)通道,，建立非行政階梯和任職資格標(biāo)準(zhǔn),，并有效平衡各通道的激勵水平，引導(dǎo)員工多元化,、專業(yè)化發(fā)展,。

四、基層員工

基層員工是國有企業(yè)的“絕大多數(shù)”,，這部分員工的薪酬改革波及面大,，影響面廣，在這方面,，我們強(qiáng)調(diào)貫徹一個“和”字,。

——關(guān)注與周邊環(huán)境的和諧：較大規(guī)模的國有企業(yè)往往都是支撐一方經(jīng)濟(jì)的重要力量，企業(yè)員工及相關(guān)人員數(shù)量眾多,，一舉一動都會在當(dāng)?shù)禺a(chǎn)生較大影響,，在這樣的前提下，薪酬的調(diào)整確實(shí)需要綜合考慮與社會平均工資水平,、經(jīng)濟(jì)形勢等方面的協(xié)調(diào)性,。

——逐步實(shí)現(xiàn)用工成本社會化：國有企業(yè)的現(xiàn)狀是，由于歷史原因,，往往在一些非關(guān)鍵的,、可替代的基層崗位，存在一批勞動力成本較高,、勞動生產(chǎn)率和職業(yè)技能較低的員工,。薪酬改革中，要有意識地推動上述崗位社會化,，引入競爭上崗機(jī)制,，或?qū)Ω吖べY的員工提出高的技能要求,、引導(dǎo)其向高等級崗位轉(zhuǎn)移，使得上述崗位的勞動力成本逐步向社會平均水平靠攏,。

——逐步縮小身份帶來的收入差異,。前文已述，當(dāng)前國企在基層崗位存在所謂正式工,、老員工,、體制內(nèi)與臨時工、聘用工,、體制外的差別,，這種差別在薪酬上的體現(xiàn)往往是數(shù)倍的差異，這種機(jī)制的存在導(dǎo)致正式員工的怠惰,，也使得非正式身份的,、工作在第一線的、有能力又肩負(fù)著重要使命的員工看不到希望,，影響到他們工作的積極性和主動性,，更不符合勞動合同法的立法原則。因此,，要在薪酬改革中有意識地逐步縮小這一差距（人員數(shù)量少的企業(yè)也可以一步到位）,，直至消滅差距，實(shí)現(xiàn)完全意義上的同工同酬,。

國企薪酬改革的標(biāo)準(zhǔn)

國有企業(yè)的薪酬改革,，既是利益再分配，又是制度變革,，更是思想深處的革命,，這就決定了這一改革意義異常重大，當(dāng)然,，道路也異常艱難,。變革前后，許多國有企業(yè)的管理者在思考,，如何衡量我們的改革是成功的,？對于這一問題，綜合各方面的聲音,，我們認(rèn)為可以從以下四個方面去評估,，即：科學(xué)性、穩(wěn)定性,、效益性,、成長性。

所謂科學(xué)性,，就是改革是不是能夠解決過去突出的矛盾,，得到最廣大干部員工,、特別是骨干人員的擁護(hù)和認(rèn)可；所謂穩(wěn)定性,，就是改革是否引起了員工的激烈反對,，或者產(chǎn)生了員工流失等明顯的負(fù)面影響；所謂效益性,，就是企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益在改革之后是否有所改善,；所謂成長性，就是企業(yè)在改革之后在總體規(guī)模,、關(guān)鍵業(yè)務(wù),、重點(diǎn)工作方面是否有所突破，有明顯的成長,。

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華 恒 智 信 點(diǎn) 評

現(xiàn)實(shí)中確實(shí)存在這樣的情況,，企業(yè)在薪酬改革方面投入很大，人人都得了實(shí)惠卻怨聲載道,，改革不但沒有激發(fā)員工的活力,，反而帶來了新的矛盾。當(dāng)然,，也有的企業(yè)花錢不多,，改革卻達(dá)到了不錯的效果,。對比不同的案例,，不難發(fā)現(xiàn)：準(zhǔn)確地把握企業(yè)存在的問題，針對不同的群體分別掌握“穩(wěn),、放,、調(diào)、和”的原則,，基于企業(yè)現(xiàn)狀進(jìn)行有效的制度創(chuàng)新,，就能夠抓住要害、不偏不倚,，起到事半功倍的改革效果,，推動國有企業(yè)生產(chǎn)力的大幅度提升。

華恒智信經(jīng)過長期研究,，針對國企薪酬改革提出以下幾點(diǎn)對策,，僅供參考：

1、建立以職位工資制為主的薪酬體系

所謂職位工資制,，是首先對職位本身的價值作出客觀的評價,，然后根據(jù)這種評估的結(jié)果賦予任職者與其職位價值相當(dāng)?shù)男匠辍?/span>

2、提供有競爭力的薪酬

企業(yè)在確定薪酬水平時,，需要參考外部勞動力市場的工資水平,。在分析同行業(yè)的薪酬數(shù)據(jù)后,，根據(jù)企業(yè)的薪酬策略選用不同的薪酬水平。在薪酬策略上,，企業(yè)可以選擇領(lǐng)先策略,、跟隨策略。

3,、建立技術(shù)與管理并重多種發(fā)展通道的薪酬體系

在技術(shù)與管理并重多種發(fā)展通道的薪酬體系設(shè)計(jì)下,，員工只要注意發(fā)展企業(yè)所需要的那些技術(shù)和能力就可以獲得相應(yīng)的報酬。這樣,，員工就不需要為了薪酬的增長而去斤斤計(jì)較職位晉升等方面的問題,，向員工傳遞一種以績效和能力為導(dǎo)向的企業(yè)文化，來引導(dǎo)員工們之間的合作和知識共享,，以此來培育積極的團(tuán)隊(duì)績效文化,，從而大大地提升了企業(yè)的凝聚力和競爭力。

4,、推行基于EVA的年薪制和股權(quán)激勵機(jī)制

通過推行基于EVA的年薪制和股權(quán)激勵機(jī)制建立將企業(yè)長期發(fā)展與經(jīng)營者利益相掛鉤的利益共享機(jī)制,，解決國有企業(yè)所有者缺位的問題，使企業(yè)經(jīng)營者以股東的心態(tài)來思考企業(yè)的發(fā)展問題,，真正建立起企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)承擔(dān)風(fēng)險,、享受利益的激勵機(jī)制和約束機(jī)制，從而確保國有資產(chǎn)保值增值,。

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