|
績(jī)效管理誤區(qū)，困擾了多少企業(yè),，又誤導(dǎo)了多少管理者,？只有走出誤區(qū)，才能做好績(jī)效管理,。本文界定了績(jī)效管理的七個(gè)誤區(qū)并提出相應(yīng)對(duì)策,，希望能對(duì)企業(yè)的績(jī)效管理工作有所幫助。 誤區(qū)1：績(jī)效管理不分階段 按照一般規(guī)律，以中后臺(tái)崗位為例,，一個(gè)企業(yè)要想走到績(jī)效管理階段，必須要經(jīng)歷前兩個(gè)階段：計(jì)劃考核和行為考核,。計(jì)劃考核是讓所有被考核者有所約束,，這個(gè)階段通常至少需要一年的時(shí)間；行為考核是在計(jì)劃考核的基礎(chǔ)上,，讓被考核者有規(guī)矩意識(shí),，這個(gè)階段至少需要半年的時(shí)間。在被考核者能夠被約束,、有規(guī)矩意識(shí)的前提下,，逐漸加入指標(biāo)性考核，一個(gè)企業(yè)才算走到了績(jī)效管理階段,。有些企業(yè)從未實(shí)行過績(jī)效管理,，盲目引入管理咨詢，妄想一步到位,，結(jié)果事與愿違,。正確的做法是：績(jī)效管理分三階段推進(jìn)，如下圖,。
誤區(qū)2：把能力作為績(jī)效考核項(xiàng) 對(duì)一個(gè)人進(jìn)行評(píng)價(jià),，主要從三個(gè)方面來衡量：績(jī)效、能力,、潛能,。遺憾的是，在績(jī)效管理中,，企業(yè)經(jīng)常把能力作為績(jī)效考核項(xiàng),，走入了管理的誤區(qū)。績(jī)效評(píng)估是對(duì)過去（行為和結(jié)果）的評(píng)價(jià),，能力評(píng)價(jià)是對(duì)當(dāng)前狀態(tài)（是否勝任）的衡量,，潛能測(cè)試是對(duì)未來發(fā)展（職業(yè)生涯）的準(zhǔn)備。我們經(jīng)?？吹狡髽I(yè)在績(jī)效考核表中出現(xiàn)溝通能力,、協(xié)調(diào)能力、創(chuàng)新能力,、執(zhí)行能力等考核項(xiàng),，這樣的考核只能是走形式。正確的做法是：關(guān)注行為與結(jié)果,，剔除能力考核項(xiàng),，如下圖。
誤區(qū)3：目標(biāo)與指標(biāo)混為一談 企業(yè)里，把指標(biāo)當(dāng)目標(biāo)的現(xiàn)象,，比比皆是,。我們知道，按照德魯克教授的觀點(diǎn),，企業(yè)需要在八大領(lǐng)域設(shè)定目標(biāo)：市場(chǎng)營(yíng)銷,、創(chuàng)新、人力資源,、財(cái)務(wù)資源,、物質(zhì)資源、生產(chǎn)力,、社會(huì)責(zé)任,、利潤(rùn)。如果一個(gè)領(lǐng)域沒有目標(biāo),，這個(gè)領(lǐng)域的工作必然會(huì)被忽視,。既然是目標(biāo)，就要聚焦,，不能多,，而衡量指標(biāo)可以很多。一個(gè)目標(biāo)的完成,，需要多個(gè)指標(biāo)來保障,。比如，射箭,，射中靶子是目標(biāo),，而弓的張力、箭鏃的質(zhì)量,、人的拉力,、人的心理素質(zhì)就是衡量指標(biāo)。把指標(biāo)當(dāng)目標(biāo),，必然導(dǎo)致一葉障目,，陷入具體事務(wù)，而迷失了方向,。正確做法是：嚴(yán)格區(qū)分目標(biāo)與指標(biāo),，如下圖。
誤區(qū)4：關(guān)鍵與非關(guān)鍵不分 有一位業(yè)務(wù)部門經(jīng)理曾經(jīng)這樣描述他對(duì)績(jī)效管理的感受：我三年前在這個(gè)部門工作的時(shí)候,，公司的要求只是幾個(gè)指標(biāo),，今天，我輪崗回來了,，突然發(fā)現(xiàn),，指標(biāo)不再是幾個(gè),，而是幾窩！天津有一家民企,，曾經(jīng)請(qǐng)過廣州的一家咨詢公司做過績(jī)效管理咨詢,，其中人力資源經(jīng)理的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)是126項(xiàng)?？己酥笜?biāo),，有關(guān)鍵與非關(guān)鍵之分。所謂關(guān)鍵指標(biāo),，是指這個(gè)指標(biāo)完不成,，目標(biāo)必然無法實(shí)現(xiàn),，也就是說,，它對(duì)結(jié)果要有決定性影響，否則它就不是KPI,，而是PI,。正確做法是：區(qū)分關(guān)鍵與非關(guān)鍵，如下圖,。
誤區(qū)5：KPI就是目標(biāo)分解 目標(biāo)與KPI不是分解關(guān)系,，而是支撐與保障關(guān)系。比如,，下圖中的例子,，5986是某房地產(chǎn)企業(yè)考核每一個(gè)項(xiàng)目的KPI體系，通過這個(gè)體系來保證項(xiàng)目目標(biāo)的實(shí)現(xiàn),。假如一家企業(yè)確定了下一年度的利潤(rùn)目標(biāo)是8000萬,，第二年，目標(biāo)實(shí)現(xiàn)了,，總經(jīng)理發(fā)現(xiàn),，公司賬上沒錢，為什么會(huì)這樣,，因?yàn)閼?yīng)收賬款數(shù)額太高了,。第三年，這個(gè)企業(yè)就確定了銷售回款率和應(yīng)收款比率作為KPI,。利潤(rùn)目標(biāo)和這兩個(gè)KPI就不是分解關(guān)系,，而是保障關(guān)系。正確做法是：KPI是對(duì)目標(biāo)的支撐與保障,，如下圖,。
誤區(qū)6：考核內(nèi)容隨意設(shè)定 績(jī)效考核的內(nèi)容通常包含三項(xiàng)：KPI，關(guān)鍵任務(wù),，行為要求,，這三者是有內(nèi)在聯(lián)系的,。三者的基本比例：50，30,，20,，按照崗位性質(zhì)不同，比例可以調(diào)整,，一線,，KPI比例可以加大，中后臺(tái)部門,，關(guān)鍵任務(wù)比例可以加大,。行為的質(zhì)量保證關(guān)鍵任務(wù)完成的質(zhì)量，而關(guān)鍵任務(wù)完成的質(zhì)量保證KPI的達(dá)成,。比如,，銷售人員的KPI之一：新產(chǎn)品銷售收入占比，對(duì)應(yīng)的關(guān)鍵任務(wù)是新產(chǎn)品發(fā)布會(huì),、推介會(huì),、客戶拜訪，而保證關(guān)鍵任務(wù)完成的行為要求是規(guī)范,、負(fù)責(zé),、合作。正確做法是：合理設(shè)定考核內(nèi)容,，如下圖,。
誤區(qū)7：績(jī)效考核等同于績(jī)效管理 績(jī)效管理的作用有三個(gè)：1）公司與部門、部門與崗位,，目標(biāo)同向,；2）實(shí)現(xiàn)公司與員工、員工與員工的利益平衡,；3）促進(jìn)公司與員工的共同發(fā)展,。績(jī)效考核只是管理立場(chǎng)，績(jī)效管理才是雙贏立場(chǎng),?？?jī)效考核關(guān)注的只是一個(gè)時(shí)點(diǎn)的結(jié)果，而績(jī)效管理關(guān)注的投入產(chǎn)出的過程,。這個(gè)過程是一個(gè)完整的流程：制定績(jī)效計(jì)劃,、持續(xù)溝通、觀察記錄,、中期回顧,、期末考核、績(jī)效改進(jìn),。正確做法是：重視績(jī)效管理的作用,，如下圖,。
企業(yè)要想走出這七個(gè)誤區(qū)，需要長(zhǎng)期不懈的努力,。不管怎樣,，先從上述七個(gè)方面檢討一下：我們的績(jī)效管理存在哪些誤區(qū)，然后按照文中的對(duì)策進(jìn)行改善,。
點(diǎn)擊在看,，讓更多管理者走出誤區(qū)
|
