直線業(yè)務(wù)經(jīng)理處于戰(zhàn)場的第一線，工作壓力很大,，往往把績效管理做成了績效考核,，他們只重視業(yè)績指標的達成，不關(guān)注過程的溝通與反饋,，不知道如何輔導(dǎo)員工,，不愿意投資時間幫助員工提升態(tài)度和能力，不懂得如何給員工和團隊賦能,。

直線業(yè)務(wù)經(jīng)理對下屬,、對團隊，逼結(jié)果的多,，促結(jié)果的少,。如何從“逼”績到“促”績效，是直線業(yè)務(wù)經(jīng)理的一道坎,。

其次,，直線業(yè)務(wù)經(jīng)理沒有經(jīng)過專業(yè)的績效管理培訓(xùn)，往往是被趕鴨子上架,，不懂績效管理,，不會做績效管理，把績效管理的工具,。

比如,，KPI的設(shè)定，強制性分布和末位淘汰,，以及績效結(jié)果的應(yīng)用,，做成了績效管理的目的。

績效管理的初宗,，是要激發(fā)員工和團隊的積極性,，要讓每一個人都成為最好的自己。

德魯克老先生早在1954年的《管理的實踐》》中提出的目標管理,，其初宗不是管控,，不是上級給下級設(shè)定目標，而是讓下級參與目標的制定，讓下級真正擁有主人翁精神,，激發(fā)下屬的積極性和創(chuàng)造性。

考核不當,，方法不當,，流程不當，溝通和輔導(dǎo)不當,，最后不但不能激發(fā)員工,，反而會反其道而行之，打擊員工的積極性,，與績效管理的初宗背而馳,。

如何幫助直線業(yè)務(wù)經(jīng)理做好績效管理工作，需要如下的三板斧：

第一,，加強績效管理的培訓(xùn),，讓直線業(yè)務(wù)經(jīng)理了解績效管理的戰(zhàn)略、目的與意義,，從內(nèi)心深處認同績效管理的價值與意義,。寧可平時訓(xùn)練受點傷，總比在戰(zhàn)場上犧牲強,。

第二,，幫助業(yè)務(wù)經(jīng)理提升績效領(lǐng)導(dǎo)力方面的素質(zhì)與能力，讓他們成為績效管理專家,，幫助公司做好戰(zhàn)略的分解與執(zhí)行,。

直線業(yè)務(wù)經(jīng)理需要做好三大轉(zhuǎn)型，

從績效考核到績效管理,；

從績效管理到績效領(lǐng)導(dǎo),；

從績效領(lǐng)導(dǎo)到績效戰(zhàn)略。

第三,，幫助直線業(yè)務(wù)經(jīng)理加強績效領(lǐng)導(dǎo)的能力,，特別是如何做好績效的溝通、反饋,、輔導(dǎo)和激勵,，如何做好團隊的績效教練。

沒有這些能力的支撐,，績效管理就會演變?yōu)橐粓錾驳目冃Э己恕?/span>

通過一段時間的運行,，績效管理，事實上,，會作為一個抓手,，倒逼業(yè)務(wù)經(jīng)理的成長和公司管理體系的完善。

結(jié)語

績效管理首先是一種戰(zhàn)略,，其次是一種戰(zhàn)術(shù),?？冃Ч芾碜鳛橐话咽止こ蹋鳛閼?zhàn)略執(zhí)行與落地的一個抓手,，首先需要解決上下共識的問題,，從內(nèi)心深處認同的問題。戰(zhàn)略的問題不解決,，戰(zhàn)術(shù)玩得越精細,，帶來的問題越多。