06｜人員配置指標(biāo)滯后

Wang 說,，無法支持員工的成長是領(lǐng)導(dǎo)力薄弱的一個(gè)顯著標(biāo)志,。“看看他們的指標(biāo)—招聘,、晉升和留用,，在大辭職時(shí)代，人們用腳投票,?！?/span>

她認(rèn)為，許多人,，尤其是女性,，都在努力尋找導(dǎo)師，而這些員工很可能會離開公司,，去尋找另一個(gè)更支持她們職業(yè)發(fā)展的公司,。她說，這在中高級和董事級別的職位上尤其如此,。

她說：“由于缺乏基礎(chǔ)技能的培訓(xùn),、指導(dǎo)和教育內(nèi)容，員工很難提升到高管級別的職位。為了解決這個(gè)問題,，公司需要通過培養(yǎng)計(jì)劃投資于促進(jìn)和發(fā)展下一代高層管理領(lǐng)導(dǎo),，以促進(jìn)企業(yè)內(nèi)的多樣性和發(fā)展。如果沒有機(jī)會加速她們在中層管理級別以上的職業(yè)發(fā)展,，高級領(lǐng)導(dǎo)角色之間存在的差距將繼續(xù)存在,。”

07｜你失去了平衡

Synatic 公司業(yè)務(wù)發(fā)展副總裁 Jamie Peers 建議,，領(lǐng)導(dǎo)力可以大致分為三個(gè)方面：同理心,、果斷性和團(tuán)隊(duì)歸屬感。他說,，這三個(gè)方面在同等條件下效果最好,。但領(lǐng)導(dǎo)力薄弱的領(lǐng)導(dǎo)者可能會過度強(qiáng)調(diào)一個(gè)維度，而忽略了其他維度,。

他說：“我發(fā)現(xiàn),，如果這三個(gè)維度中的任何一個(gè)被過度強(qiáng)調(diào)或關(guān)注不足，就會在經(jīng)理周圍產(chǎn)生消極情緒,。例如,，如果一個(gè)經(jīng)理過于果斷，他們往往會把團(tuán)隊(duì)成員拋在后面,；如果一個(gè)經(jīng)理猶豫不決,，他們就不能完成關(guān)鍵項(xiàng)目?！?/span>

Peers 承認(rèn)他自己有過度果斷的傾向,。他需要與同事們的意見保持平衡，否則他們會感到被拋在后面,。

他說：“我必須非常努力地培養(yǎng)我的同理心,，以便我更好理解其他人的觀點(diǎn)。我學(xué)會了引導(dǎo)團(tuán)隊(duì)成員,，而不是強(qiáng)迫他們跟著我的決定走,，這會降低他們的創(chuàng)造力，破壞了他們感受到任何程度上自主權(quán)的能力,。如果沒有一定程度的自主權(quán),，人們的認(rèn)同感就會立即降低,?！?/span>

08｜團(tuán)隊(duì)表現(xiàn)不佳

如果你不斷地對你的團(tuán)隊(duì)感到沮喪和憤怒，事實(shí)上,，問題可能出在你自己身上,，而不是同事身上，來自 Jump 技術(shù)服務(wù)公司的總裁兼首席執(zhí)官 Denise Brinkmeyer 說。

她說：“歸根結(jié)底,，這表明管理者是否有能力激勵團(tuán)隊(duì),，闡述愿景，提供有效的反饋,，要么有勇氣在需要時(shí)改變方向,。管理者必須收集團(tuán)隊(duì)未能執(zhí)行要求的實(shí)際證據(jù)。通常情況下,，證據(jù)會指向管理者的溝通不暢,，他要么覺得自己太忙而無法提供明確的指示；要么溝通結(jié)果被證明是不存在的,。有時(shí)管理者認(rèn)為他們已經(jīng)提供了信息,，但實(shí)際并沒有?！?/span>

她說,，這個(gè)問題會持續(xù)惡化，因?yàn)楣芾碚呖赡軙袚?dān)更多的工作量,，這就減少了對團(tuán)隊(duì)進(jìn)行輔導(dǎo)和反饋的時(shí)間,。其結(jié)果是一個(gè)惡性循環(huán)，使管理者過度工作,，而團(tuán)隊(duì)則心灰意冷,。

她說：“管理者可能需要承認(rèn)他們發(fā)現(xiàn)自己的領(lǐng)導(dǎo)力不足。當(dāng)管理者承諾改變并貫徹執(zhí)行時(shí),，團(tuán)隊(duì)可能會獲得新的尊重,，從而產(chǎn)生改善的態(tài)度和表現(xiàn)?！?/span>

09｜過度承諾

有些技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)者承諾得太多,，但卻沒有兌現(xiàn)。Brinkmeyer 記得以前公司的一位領(lǐng)導(dǎo),，他讓軟件工程師們參與一個(gè)要求不明確,、進(jìn)度不可能完成的項(xiàng)目。盡管有這些和額外挑戰(zhàn),，這位老板還是加倍努力,。

她說：“當(dāng)時(shí)底層技術(shù)幾乎沒有經(jīng)過測試，技術(shù)的文件也很稀少,。最終該技術(shù)無法達(dá)到預(yù)期的效果,，但我們的團(tuán)隊(duì)被告知，我們將不惜一切代價(jià)來實(shí)現(xiàn)它,。我永遠(yuǎn)不會忘記,，自己剛剛結(jié)束 12 小時(shí)的工作后,，走過我的兩個(gè)團(tuán)隊(duì)成員的辦公室時(shí)，當(dāng)我說晚安時(shí),，他們站在辦公室的窗戶前,，眼睛一直盯著停車場。過兩個(gè)月后,，他們已經(jīng)到其他公司入職了,。”

10｜要么走你的路,，要么走高速公路

Loom 公司的首席技術(shù)官和聯(lián)合創(chuàng)始人 Vinay Hiremath 對個(gè)人權(quán)威和職務(wù)權(quán)力進(jìn)行了區(qū)分,，他說，領(lǐng)導(dǎo)力薄弱的領(lǐng)導(dǎo)者往往傾向于倚重后者,。管理人員擁有發(fā)號施令,、雇用和解雇的職位權(quán)力。但他認(rèn)為,，有效的領(lǐng)導(dǎo)者會通過傾聽,、提供機(jī)會、提供與他人分享并感到有能力執(zhí)行的愿景來建立個(gè)人權(quán)威,。

Hiremath 說：“如果領(lǐng)導(dǎo)者意見不受重視,，他們的信念不堅(jiān)定，或者他們沒有給團(tuán)隊(duì)留下參與戰(zhàn)略制定的空間,，他們在團(tuán)隊(duì)中的個(gè)人權(quán)威就會很低,，一切都會變得更加困難。當(dāng)個(gè)人權(quán)威低下時(shí),，進(jìn)度就會不停延誤,。因?yàn)殡S著積極性降低，員工從團(tuán)隊(duì)中流失,，其他團(tuán)隊(duì)也不再關(guān)注和關(guān)心工作,。”

衡量一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者是否成功,，應(yīng)該看他們什么時(shí)候依靠職務(wù)權(quán)力來為企業(yè)帶來變化,。他說：“如果答案是'不經(jīng)常’,，他們可能是一個(gè)強(qiáng)大的領(lǐng)導(dǎo)者,；但如果答案是'經(jīng)常’,，那他們很可能不是一個(gè)他們自認(rèn)為的強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)者,。”