上篇我們介紹了六種常見的組織形態(tài)：直線制,、直線職能制、事業(yè)部制,、矩陣制,、流程性組織和網(wǎng)絡(luò)組織。本篇將繼續(xù)講解職能型組織和流程型組織,。

組織形態(tài)進(jìn)化的歷程

有人把組織形態(tài)進(jìn)化歷程總結(jié)為由機(jī)械向有機(jī)的轉(zhuǎn)變,，也就是說組織的邊界越來越靈活。在組織形態(tài)的演化中,，直線制,、直線職能制被稱為“古典的”,，它們是高度集權(quán)的（只有一個領(lǐng)導(dǎo)）,，指令直接下達(dá)到職能部門，再由職能部門從職能角度下達(dá)指令,；“現(xiàn)代”是集權(quán)和分權(quán)相結(jié)合的組織形態(tài),，像事業(yè)部制、矩陣制,、立體多維制,；“后現(xiàn)代”提的更多是流程型組織、虛擬/網(wǎng)絡(luò)組織等,，這樣的組織是在動態(tài)適應(yīng)中的創(chuàng)新,。

原來我們更多的是闡述如何生產(chǎn)更多的產(chǎn)品,？如何提高效率？企業(yè)應(yīng)該如何分工,？如何可以擴(kuò)大批量,、節(jié)約成本、多使用機(jī)器,？現(xiàn)在則想的是更加“柔性”,。因為環(huán)境改變了，產(chǎn)品迭代的速度太快,，組織發(fā)展的速度也太快,，現(xiàn)代企業(yè)要適應(yīng)這種快速更新迭代的環(huán)境，所以說“柔性”的東西越來越多,。

這些年很多的公司從誕生做到“獨角獸”只花了五年時間,，在傳統(tǒng)年代企業(yè)可能至少需要20年甚至50年才能做到。但現(xiàn)在從初創(chuàng)的小公司到大公司,，可能最快5到8年的時間就做到了,。在這個快速發(fā)展的過程中，對于各種管理手段的要求跟從前那個穩(wěn)定的環(huán)境不同,，所以組織需要有所“變化”,，利于企業(yè)的生存和發(fā)展。

這就是組織形態(tài)進(jìn)化的大概歷程,。

職能型組織的運作方式

當(dāng)組織有了職能就是職能型組織,。直線職能制、事業(yè)部制都存在職能部門所以都是職能制,，每個職能部門都代表著一個專業(yè)項目,。

我總結(jié)了傳統(tǒng)企業(yè)經(jīng)常碰到問題——職能制下的“七宗罪”。

1. 職責(zé)不確定

通常企業(yè)都有崗位說明書來說明每個崗位具體干什么,。然而崗位說明書是怎么來的呢,？答：崗位說明書是各個崗位自己寫；部門職責(zé)也是,，每個部門寫自己部門的職責(zé),，通常在最后寫一條“領(lǐng)導(dǎo)交辦的其他工作”。然后過段時間總結(jié)發(fā)現(xiàn),，員工干的都是“領(lǐng)導(dǎo)交辦的其他工作”,。

這是怎么回事呢？這是因為職責(zé)不確定,，雖然有崗位職責(zé)但依舊是以聽從領(lǐng)導(dǎo)安排為主,，有時候領(lǐng)導(dǎo)隨意分配工作。職責(zé)不確定就沒辦法確定崗位考核,，于是就變成了誰分配工作誰來負(fù)責(zé)考核,。所以都是領(lǐng)導(dǎo)說了算,。

2. 諸侯割據(jù)的局面

部門墻一旦產(chǎn)生，“墻”里邊的東西你就看不見了,，就像一個個“諸侯國”,。你不知道他們是怎么分配工作，有什么分配的標(biāo)準(zhǔn),，自己開會都討論什么,。職能制下的部門領(lǐng)導(dǎo)就像是“諸侯”，有自己的“小王國”,，整個公司變成了“諸侯割據(jù)”的狀況,。

甚至有些企業(yè)部門可以發(fā)自己的二級制度，但是這個二級制度對整公司都有影響,。企業(yè)里部門和部門之間就會開始爭奪資源,，形成黑箱。很多部門經(jīng)理護(hù)著下屬,，培養(yǎng)自己的勢力,，最終演變成辦公室政治。

正常的狀態(tài)下部門之間應(yīng)該是透明的,，不透明有兩方面害處：第一,，部門之間的“部門墻”會越來越厚，增加溝通成本,；第二,，數(shù)據(jù)不透明、信息不透明,，會形成小圈子,，導(dǎo)致老板都會害怕這些部門經(jīng)理。假如說銷售經(jīng)理哪天不開心離職了,，一大堆客戶跟著就沒了,；研發(fā)經(jīng)理走了，一幫技術(shù)人員都跟著走了,，整個公司的技術(shù)能力猛然下降,。

這就是職能制下一個很嚴(yán)重的問題。

3. 群體的老練的無能

在部門經(jīng)理負(fù)責(zé)制里經(jīng)理說的算,。領(lǐng)導(dǎo)不停的給一些工作能力強(qiáng)的員工派任務(wù),、加壓力,、鞭打快牛,，時間長了員工心里會不平衡；還有的領(lǐng)導(dǎo)不信任一些人的能力,，就不把重要的事情交給他們來做,，他們變得很清閑,，時間長了那個能干的員工會想：同樣賺這么多錢憑什么我干的多呀，我也應(yīng)該偷偷懶,。這就會導(dǎo)致工作能力強(qiáng)的員工會向沒本事的員工學(xué)習(xí),，劣幣驅(qū)逐良幣；或者工作能力強(qiáng)的員工辭職走掉,，走不掉的人為了能合群變得跟別人一樣,，給別人一條生路也給自己一條生路，最后結(jié)果是群體的老練的無能,，整個群體都開始無能了,。

4. 疲于奔命的管理者

當(dāng)部門經(jīng)理成為一個非常重要的環(huán)節(jié)，管理層就會很累,。當(dāng)部門和部門之間很難達(dá)成一致時,，他們會找更高層的副總；當(dāng)副總和副總之間不能達(dá)成一致,，便會找到總經(jīng)理,，最后最累的是管理層。

這是成為疲于奔命管理者的典型現(xiàn)象,。

5. 越養(yǎng)越多的猴子

比爾·翁肯的故事說每個人背上都有一個猴子,，這個“猴子”就是責(zé)任，也就是說每個人背著自己的責(zé)任,。要小心員工的“猴子”跳到你的身上,。如某天下屬匯報工作，你發(fā)現(xiàn)短時間無法做出決策,，就說回頭我再找你,，這個過程中他的“猴子”就跳到了你的肩上；一段時間他回來找你問那個事情,，時間長了你會發(fā)現(xiàn)本來是他的事情變成你的了,。

我們有很多聰明的員工，就會用這種手段能把事情變成領(lǐng)導(dǎo)的事,，領(lǐng)導(dǎo)因為沒辦法信任他們就只能多干,，時間久了下屬會認(rèn)為你喜歡“猴子”，給你更多的“猴子”,，漸漸的管理者身上堆滿了“猴子”,。

這是管理者最累、最忙的一個狀態(tài),。

6. 流程逆優(yōu)化

大家都知道流程優(yōu)化是讓流程更短,、效率更高，流程逆優(yōu)化則正好相反,。人都是趨利避害的,，哪種情況下能夠擴(kuò)大自己的權(quán)限范圍,，哪種情況下能夠分擔(dān)出自己的責(zé)任。

最初企業(yè)規(guī)模小的時候流程都非常簡單,，當(dāng)企業(yè)規(guī)模變大之后你會發(fā)現(xiàn)流程越來越復(fù)雜,。有些企業(yè)搞流程優(yōu)化，但優(yōu)化之后反而比原來還復(fù)雜,。例如,，流程優(yōu)化的過程中發(fā)現(xiàn)法律上需要審查，不審查的話有風(fēng)險,；質(zhì)量得審查,；還需要財務(wù)把關(guān)。大家都認(rèn)為有風(fēng)險的,，所有人都在流程里插一下,，這個流程就變得越來越復(fù)雜了。除此之外,，還想盡可能讓領(lǐng)導(dǎo)多審批,，因為領(lǐng)導(dǎo)審批之后我就沒有責(zé)任了。

7. 高能的個人低能的組織

在職能型組織中,，通常高層和中層管理者不敢授權(quán),，因為這種組織充滿了規(guī)則的不確定性和工作的臨時性，太多突發(fā)事件和領(lǐng)導(dǎo)交辦的其他工作,，這就提高了對個人能力的依賴程度,，而管理者經(jīng)常會頭痛于想授權(quán)但是下屬的能力不足以讓人放心。有位企業(yè)高管總結(jié)得非常準(zhǔn)確：“為什么我們緊急的事情那么多,，都是因為平時應(yīng)該按部就班做好的事情沒有做好,，說到根本就是缺少流程和標(biāo)準(zhǔn)的問題”。

職能型組織不像一部運營良好的機(jī)器而更像一個江湖,。運營良好的機(jī)器每個人（零部件）各司其職地做自己的事情就好,，而江湖拼殺要生存下就不那么容易。這種江湖對人能力的要求比較高,，但是整個組織的效率則比較低,，表現(xiàn)一種“高能的個人和低能的組織”的現(xiàn)象。

運營模式?jīng)Q定組織形態(tài),。凡此種種職能型組織的表現(xiàn),，都源自于它的運營模式。很多企業(yè)意識到這些問題需要改變,，曾經(jīng)一度高舉“組織扁平化”的大旗,，但實際卻發(fā)現(xiàn)根本解決不了問題。因為問題的根源并不在組織本身的形態(tài)，而是運營模式才是根本,。