小結(jié)概要

OKR與KPI并非相互替代,。OKR思維是“我們應(yīng)該做什么”,，是“以客戶為中心的工匠精神導(dǎo)向”；KPI思維是“領(lǐng)導(dǎo)要我做什么”,，是“受市場環(huán)境等多因素影響的競爭導(dǎo)向”,。OKR是以人的自主性應(yīng)對環(huán)境不確定性，不是用于考核,，也不要求必須完成,，而且非常聚焦、每周盤點,、全員公開,，更適用于發(fā)展初期、端到端問題,、自我激勵,、敏捷聚焦等。OKR與KPI的主要差異包括：

1,、導(dǎo)向不同,。KPI是市場競爭導(dǎo)向，“領(lǐng)導(dǎo)要我做什么”,。OKR是工匠精神導(dǎo)向,，“我們應(yīng)該做什么”,。

2、目的不同,。KPI用于績效考核,，是必須完成的下限。OKR用于鼓舞和激發(fā),，是勇于挑戰(zhàn)的上限,。

3、聚焦不同,。KPI指標(biāo),，三五個、七八個很常見,。OKR指標(biāo),，最好不超過三個，甚至只有一個,，非常聚焦,。

4、周期不同,。KPI周期通常為一年或半年,，OKR通常周期為一個季度或兩個月，而且每周都要召開會議對OKR進(jìn)行盤點,，有些類似Scrum敏捷模式。

5,、標(biāo)準(zhǔn)不同,。KPI指標(biāo)通常是必須完成。OKR并非一定要完成,，每個關(guān)鍵結(jié)果都會設(shè)定完成信心指數(shù),，有些指標(biāo)甚至從50%的完成信心開始。

6,、展現(xiàn)不同,。OKR全員公開可見，促進(jìn)跨部門協(xié)同,，避免工作內(nèi)容重疊,，以及正確快速尋求支持。

7,、來源不同,。有些企業(yè)至少60%的OKR目標(biāo)來源于非管理層，有利于跨部門協(xié)調(diào)對齊,、明確責(zé)任,。

8,、適用不同。OKR比KPI更適用于發(fā)展初期的中小企業(yè),，更適用于解決端到端問題,。如果專業(yè)團(tuán)隊OKR與職能部門OKR沖突，類似矩陣型組織項目管理,，需做好優(yōu)先級排序,，并互相融入。并非所有員工,、所有工作都適用OKR,。

一、導(dǎo)向不同

典型的KPI,，如收入,、利潤、用戶數(shù),、市場占有率,，通常屬于“受市場環(huán)境等多因素影響的競爭導(dǎo)向”指標(biāo)。典型的OKR,，如用戶滿意度提升20%,、采購成本降低5%、新用戶上手流程精簡10%,、用戶咨詢回復(fù)時間縮短至1分鐘以內(nèi),，通常屬于“以客戶為中心做好自己的工匠精神導(dǎo)向”指標(biāo)。

OKR思維是“我們應(yīng)該做什么”,， KPI思維是“領(lǐng)導(dǎo)要我做什么”,。以程序員為例，OKR目標(biāo)可能是解決產(chǎn)品卡頓或者引入大數(shù)據(jù)做精準(zhǔn)推薦,，而KPI指標(biāo)則可能是代碼行數(shù),、bug 數(shù)等。

一般企業(yè)是按照KPI完成情況,，對員工進(jìn)行獎懲,。因此在行業(yè)成熟期或衰退期，當(dāng)員工盡最大努力也無法提高業(yè)績時,，收入便會停滯或下降,。不僅打擊士氣，而且員工流失,。

管理者在KPI壓力下,，可能會盲目多元化，試圖“多做不同業(yè)務(wù)”實現(xiàn)KPI增長，而不是通過“做精當(dāng)前業(yè)務(wù)”實現(xiàn)企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展,。中低層員工,，甚至可能數(shù)據(jù)造假、哄騙客戶,、申請降價等,，獲取個人短期利益，損害企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展,。

在索尼工作40年的天外伺郎,，認(rèn)為KPI文化給索尼造成很多負(fù)面影響：“統(tǒng)計業(yè)績花費了大量精力時間，而在真正工作上卻敷衍了事…因為考核業(yè)績,，所有人都提出容易實現(xiàn)的低目標(biāo),。短期內(nèi)難見效益的工作，都受到輕視…大家都極力逃避責(zé)任…新產(chǎn)品開發(fā)出現(xiàn)虧損后,，又遭到內(nèi)部批評,，結(jié)果不得不后退…沒有了向新目標(biāo)挑戰(zhàn)的體力，也失去了把新技術(shù)拿出來讓社會檢驗的膽識,?！?/span>

其實1946年井深大剛創(chuàng)立索尼時，制訂的公司目標(biāo)是：“建立一種環(huán)境,，讓員工全心全意發(fā)揮他們的科技能力…志趣相投的人自然會結(jié)合起來,。讓工程師能夠感受科技創(chuàng)新的歡樂…把先進(jìn)科技應(yīng)用在公眾生活中?！?/span>

日本很多百年老店,、千年老店，規(guī)模一直都很小,，既沒有KPI增長指標(biāo),，也沒有“做大做強”的口號，卻能沉下心來幾代人專心把事情做到極致,。

谷歌初期，沒有編制包括財務(wù)預(yù)測,、盈利模式,、市場調(diào)研、營銷策略,、產(chǎn)品路線圖的商業(yè)計劃書,。而是實施OKR，核心只有一條“如何專注于為用戶提供卓越的產(chǎn)品”,。（微信公眾號：?？伤甲吭絻r值論壇《戰(zhàn)略誤區(qū)：KPI增長陷阱》）

二、目的不同

KPI通常用于績效考核，OKR主要目的并非考核,，而是著眼于鼓舞和激發(fā),。KPI是設(shè)置必須完成的下限，OKR是設(shè)置勇于挑戰(zhàn)的上限,。一個OKR周期結(jié)束后,，對目標(biāo)執(zhí)行情況進(jìn)行評估，主要是為了總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn),，繼續(xù)擴(kuò)大戰(zhàn)果或及時修正錯誤,，而不是為了考核執(zhí)行部門和執(zhí)行人。

競爭環(huán)境越來越動態(tài),，很難事先把干什么,、怎么干、啥結(jié)果,，規(guī)定太清楚,。OKR鼓勵員工自主設(shè)定有挑戰(zhàn)的目標(biāo)，以人的自主性應(yīng)對環(huán)境不確定性,。

有的企業(yè),，OKR在績效考核中權(quán)重只占30%-40%；有的企業(yè)只有OKR,。但兩者并不沖突,，也不是相互替代。KR與績效考核分離,，不直接與薪酬,、晉升關(guān)聯(lián)。強調(diào)KR量化而非O量化,，可以在執(zhí)行過程中更改KR,。

OKR和KPI都不能脫離公司愿景和戰(zhàn)略。比如,，希望用戶喜歡我們的產(chǎn)品,。但因為喜歡無法測量，所以把PV 寫進(jìn)了 KPI ,。但在實際執(zhí)行過程中,，可以把用戶原本一個頁面上能夠完成的事情，分到幾個頁面上完成,。結(jié)果 PV 達(dá)到了 KPI目標(biāo),，但用戶可能更討厭我們的產(chǎn)品了。

在中大型企業(yè)組織,，OKR并不用于整個組織及日常工作,，而只用于需要特別關(guān)注的領(lǐng)域以及不做出額外努力難以達(dá)成的目標(biāo),。比如成長期消除成長障礙，成熟期發(fā)掘新的增長機會,。

不論個人還是組織,，經(jīng)常出現(xiàn)有了想法卻一直未執(zhí)行的情況，因為沒有給想法設(shè)置優(yōu)先級,、與相關(guān)人員缺乏充分持續(xù)溝通,、沒有具體計劃、沒有不斷跟進(jìn)總結(jié)提升等,。

OKR作為一種工具,，有助于抓住主要矛盾，聚焦優(yōu)勢資源在最重要任務(wù)上,。并且縮短迭代周期,，讓相關(guān)人員對目標(biāo)理解清晰一致，從而同心協(xié)力,，避免方向分散帶來內(nèi)耗,，避免被競爭者牽著鼻子走。

有些企業(yè)把OKR當(dāng)作KPI,，過于關(guān)注結(jié)果而非過程,，甚至為了數(shù)字好看而在中途修改OKR指標(biāo)，這樣就偏離了目的,。OKR是以試錯思維為基礎(chǔ),，包容失敗，看重為實現(xiàn)目標(biāo)而努力的過程,。

例如,，馬斯克把OKR的目標(biāo)確定為移民火星，假如最后沒能實現(xiàn),。KPI體系的結(jié)論就是“不及格”,，而OKR體系的結(jié)論可能是“火箭回收技術(shù)降低航天成本，很有價值”,。

三,、聚焦不同

OKR分為三個層級,，即公司OKR,、團(tuán)隊OKR,、個人OKR,，每一層均自上而下關(guān)聯(lián)。目標(biāo)O通常為定性指標(biāo),，關(guān)鍵結(jié)果KR通常為定量指標(biāo)。但是，團(tuán)隊OKR并非公司OKR的簡單拆分,，亦非個人OKR的簡單匯總。而是明確團(tuán)隊工作優(yōu)先級，可以聚焦單個關(guān)鍵結(jié)果,，也可以支撐整個OKR,。

實際執(zhí)行中，通常先從公司OKR和團(tuán)隊OKR試點,，使用成熟后才推廣至個人OKR,。而且個人OKR只需一對一溝通，不在每周盤點會議上討論,。

KPI指標(biāo),，通常是三個以上，甚至八個,、十個也常見,。但是OKR指標(biāo)，最好不要超過三個,。否則員工難以清楚地記住,，而且重點不突出，既要又要的結(jié)果往往是啥都做不好,。

在任何階段,，“如果存在兩個以上的矛盾，就要用全力找出主要矛盾,。捉住整個主要矛盾,，一切問題就迎刃而解了。不能把所有矛盾平均看待,，必須區(qū)別為主要和次要的兩類,。”（《矛盾論》）

對于創(chuàng)業(yè)階段的小型組織,，OKR必須非常聚焦,，目的是時刻提醒最重要且緊急的工作，而不要被路上的各種“金蘋果”干擾,。比如創(chuàng)業(yè)初期,，主要矛盾是找到更多客戶，能夠得到足夠收入或者吸引足夠投資,，才能生存下去,。

OKR盤點，經(jīng)常會砍掉一些與目標(biāo)和關(guān)鍵結(jié)果無關(guān)的業(yè)務(wù),。不用把所做的工作都列出來,，只需列出為了達(dá)成目標(biāo)而必須去做的那些工作。雖然每天有很多工作要處理,，但一定不要忘記哪些是最重要的,。案例如下（《OKR工作法》）：

某創(chuàng)業(yè)公司OKR案例（季度目標(biāo)）

中大型組織,，在正式引入OKR之前，最好是選擇幾個部門團(tuán)隊進(jìn)行試點,。試點初期,，可以只設(shè)置一個短周期（月度或季度）目標(biāo)，然后再逐步完善推廣,，直到整個組織理解該方法,。案例如下：

產(chǎn)品管理團(tuán)隊OKR案例（季度目標(biāo)）

四、周期不同

KPI指標(biāo),，雖然也有年度,、半年、季度,、月度,、每周的回顧，但因為這些指標(biāo)通常受到多種內(nèi)外部市場環(huán)境影響,，很難在短周期內(nèi)找出變動主因并提出應(yīng)對舉措,。比如上月的收入和用戶數(shù)增長率提高了，而本月的收入和用戶數(shù)增長率降低了,，可能只是受偶然因素影響,。

OKR指標(biāo)，主要是自身工作及客戶感知類,，更容易在較短周期內(nèi)進(jìn)行評價衡量,。通常周期為一個季度或者兩個月，可以滾動執(zhí)行,，并且每周召開會議進(jìn)行盤點,，會議時間盡量在30分鐘內(nèi)。

以字節(jié)跳動為例,，一場 OKR 例會的要點包括：

1）會議討論內(nèi)容：部門周會以部門 leader 的 OKR 作為討論主體,，來判斷整個部門的工作進(jìn)度。

2）目標(biāo)完成情況：目標(biāo)達(dá)成進(jìn)度,、遇到的問題/風(fēng)險,、需要的支持等。

3）關(guān)鍵結(jié)果進(jìn)度：關(guān)鍵結(jié)果達(dá)成,、問題和風(fēng)險,。

4）下一步行動：及時列出 to-do 并設(shè)定具體負(fù)責(zé)人及截止日期。

一個完整的OKR實施周期可以分成五個階段：準(zhǔn)備階段,，確定OKR,，公示OKR，執(zhí)行OKR,，復(fù)盤OKR,。周期末的盤點中,，如果指標(biāo)均已完成，則可為下一周期制訂挑戰(zhàn)性更高的目標(biāo),。

比如每周總結(jié)為實現(xiàn)OKR做了哪些工作，并且評估任務(wù)優(yōu)先級,，可以發(fā)現(xiàn)哪些能讓你達(dá)成目標(biāo),，哪些和目標(biāo)關(guān)系不大。有些小團(tuán)隊,，每周一用大約1/4的時間講訴進(jìn)展,，其余時間討論下一步計劃，公布團(tuán)隊OKR相關(guān)任務(wù)的優(yōu)先級,，使團(tuán)隊成員都明確各自職責(zé),，另外在每周五為取得的成果慶祝。

對于狀態(tài)指標(biāo),，可以每周用顏色標(biāo)注,。比如客戶滿意度如果被標(biāo)注為紅色，則代表正在失去客戶,，黃色代表和客戶的關(guān)系很危險,，綠色代表正常。

在《OKR工作法》中,，舉了一個每周五慶祝成果的案例,，由團(tuán)隊成員分享本周所做的工作：工程師展示所編寫的代碼、系統(tǒng)界面,、API等,，設(shè)計師介紹關(guān)于產(chǎn)品的新想法，銷售介紹訂單情況及進(jìn)展,，人力介紹招聘情況,，等等。

每個季度做回顧,。季度初確定本季度的 OKR,，到了季度末，根據(jù)完成情況和完成質(zhì)量打分,。分?jǐn)?shù)范圍在0到1分之間,，最理想得分是在0.6到0.7。

每半年或者全年的Performance Review（用于變更職級和薪酬）,，通常只把OKR分?jǐn)?shù)作為其中一部分,，賦予一定權(quán)重。

五,、標(biāo)準(zhǔn)不同

KPI指標(biāo),，通常是必須完成的,。OKR通常是挑戰(zhàn)性目標(biāo)，并非一定要完成,。

OKR每個關(guān)鍵結(jié)果都會設(shè)定指標(biāo)信心指數(shù),，之后每周盤點，評估距離完成這些指標(biāo)是更近了還是更遠(yuǎn)了,。比如有些指標(biāo),，甚至從50%的完成信心開始，然后每周盤點,，不論是提升到70%還是降低到30%,，都需要找出原因，有助于及時反思改進(jìn),。

事實上,，很多公司第一次執(zhí)行OKR時都會失敗，完成結(jié)果很不理想,。這就類似于“敏捷方法”,，需要不斷試錯，快速迭代不適合的指標(biāo),。而且,，即使OKR沒能完成，也有助于呈現(xiàn)最需要關(guān)注的工作任務(wù),。

六,、展現(xiàn)不同

OKR全員公開可見，不論哪個級別的員工,，都能看到公司所有人的OKR,，很便于獲取跨部門信息。

比如字節(jié)跳動,，即使入職第一天的員工,，也可以直接看到CEO的 OKR。字節(jié)跳動副總裁謝欣介紹說：“跨部門合作,，開會坐在一起卻不認(rèn)識對方是誰的情況很常見,。我經(jīng)常的做法是，拿起手機,，打開他的飛書頭像,，看一眼他的 OKR，半分鐘就知道他的主要職責(zé)和工作重點是什么了,?！?/span>

透明的OKR，讓每個人都理解為什么做、做什么,、如何做,，并促進(jìn)跨部門協(xié)同，避免工作內(nèi)容重疊,，以及正確快速尋求支持,。公開還能促進(jìn)公平感、成就感,，相互學(xué)習(xí),，挑戰(zhàn)更高價值目標(biāo)。

七,、來源不同

有些企業(yè)至少60%的OKR目標(biāo)來源于非管理層。給基層更多的話語權(quán),，能帶給整個企業(yè)更大的活力與動力,。制定戰(zhàn)略目標(biāo)，分解年度目標(biāo)（O）,、季度目標(biāo)（O）的時候,，要廣泛收集廣大員工的意見，在實踐中可以召開OKR基層員工座談會,。

字節(jié)跳動員工雙月OKR,，不是自上到下分解。而是先由小組討論提出,，再跨部門協(xié)調(diào)對齊,，并參考上級OKR中公司任務(wù)的優(yōu)先級，最終確定,。

制定雙月OKR時,，往往會經(jīng)過多輪跨專業(yè)討論。比如產(chǎn)品希望達(dá)到的核心數(shù)據(jù)指標(biāo),，需要依賴運營的支撐,，雙方對齊目標(biāo)優(yōu)先級之后，才不會擾亂對方節(jié)奏,。這種多方爭論后確認(rèn)的可協(xié)同工作目標(biāo),，比脫離一線的高層“拍腦袋”更具執(zhí)行性，也更能激發(fā)由下而上的創(chuàng)造力,。

由于是自下而上,，OKR通常能夠明確到每個人頭上。避免類似KPI那種,，把完不成指標(biāo)的原因,，歸于別人或者別的部門。

八,、適用不同

1,、適用階段

谷歌一直被當(dāng)作OKR優(yōu)秀案例,，成立第一年（1999年）便開始實施基于“如何專注為用戶提供卓越產(chǎn)品”的OKR，而非財務(wù),、盈利,、市場等KPI。并抵御住了當(dāng)時的巨頭微軟對搜索業(yè)務(wù)的進(jìn)攻,，迅速成長且超越微軟,。

2022年5月，谷歌在其官方網(wǎng)站宣布：“從5月起,，將采用一種被稱為Googler Reviews and Development（GRAD）的新方法,。”新方法將原來一年兩次績效評估,，調(diào)整為一年一次,。因為內(nèi)部調(diào)研發(fā)現(xiàn)，47%的員工認(rèn)為績效評估浪費太多時間,。

2013年之前,，谷歌每個季度績效評估一次。所有團(tuán)隊主管要用數(shù)千小時投入績效考評,，一年中多達(dá) 24 周時間用在分配考評任務(wù),、校準(zhǔn)評級或就考評結(jié)果進(jìn)行溝通。

雖然GRAD只是用來取代原有績效考核,，并非取代OKR,。但企業(yè)在發(fā)展不同階段，隨著企業(yè)規(guī)模,、行業(yè)增速,、競爭地位、員工數(shù)量,、員工素質(zhì)等內(nèi)外部環(huán)境變化,，各種工作方法也應(yīng)該相應(yīng)作出調(diào)整。

字節(jié)跳動成立不到一年就啟用OKR,。但隨著規(guī)模擴(kuò)張,，開始被質(zhì)疑OKR的有效性。2020年一次CEO面對面溝通會中,，張一鳴回憶起公司發(fā)展初期,，負(fù)責(zé)產(chǎn)品研發(fā)的程序員只有兩人，卻能做出20多個應(yīng)用?，F(xiàn)在人更多了,，產(chǎn)出卻更少了。

不僅如此，張一鳴提倡內(nèi)部多溝通,，逐漸演化成了開不完的會議,、寫不完的周報。很多時候執(zhí)行層的周報,，是用來給leader向上匯報用的,。從小組長到團(tuán)隊leader，再到產(chǎn)品線負(fù)責(zé)人,，每層匯報關(guān)系的會議都要折騰底層員工更新一次周報,。

一位字節(jié)跳動前員工回憶說，最夸張的時候不只要寫小組周報,，還要寫產(chǎn)品大周報,、雙周報、月報,、雙月報等,。這些報告的時間點不同，內(nèi)容中涉及的數(shù)據(jù)要到后臺重新跑,，每次整理加分析的時間都要大半天。

半年一次360績效評估更是折磨人,，不少字節(jié)跳動員工認(rèn)為不僅增加了不必要的社交壓力,，還增添了很大工作負(fù)擔(dān)。如果自身的產(chǎn)品涉及跨部門協(xié)作較多,，在360環(huán)評時極有可能收到不可承受之多的需求,。雖然系統(tǒng)設(shè)置了拒絕選項，可是擔(dān)心被拒絕的人會主動填寫對方的績效評估,，所以只能硬著頭皮“寫小作文”,。

OKR比KPI更適用于發(fā)展初期的小公司，因為初期很難預(yù)測用戶數(shù),、收入,、利潤等指標(biāo)，而且職級和薪酬評估也很簡單,。

2,、適用層級

傳統(tǒng)職能型組織架構(gòu)，普遍是以職能部門為單位制訂OKR,。但由于各職能部門只負(fù)責(zé)某方面專業(yè),，而OKR通常是解決以客戶為中心的端到端問題。因此,，職能部門制訂出的OKR,，很可能聚焦在各自的專業(yè)環(huán)節(jié)，跨部門協(xié)作不足。

以產(chǎn)品為例,，一個典型的產(chǎn)品團(tuán)隊包括產(chǎn)品經(jīng)理,、設(shè)計開發(fā)、商業(yè)分析,、數(shù)據(jù)運營等不同專業(yè)人員,，通過敏捷模式解決產(chǎn)品的端到端問題。在這樣的產(chǎn)品團(tuán)隊,，OKR有利于確保日常溝通,、跟蹤和實現(xiàn)產(chǎn)品目標(biāo)。

如果產(chǎn)品團(tuán)隊的專業(yè)人員來自不同職能部門,，則該團(tuán)隊的OKR很可能與職能部門的OKR發(fā)生沖突,，導(dǎo)致團(tuán)隊成員不知道該如何分配時間和資源。

這種情況,，類似矩陣型組織的項目管理,。可以對職能部門和項目團(tuán)隊的不同目標(biāo)進(jìn)行討論,，做好優(yōu)先級排序,，并融入到OKR中。比如職能部門的目標(biāo),，主要是提升某專業(yè)領(lǐng)域的能力,，不僅達(dá)到能夠支撐項目團(tuán)隊目標(biāo)的水平，還要達(dá)到能夠支撐整個公司目標(biāo)的水平,。

3,、適用員工

相比KPI，OKR對員工能力素質(zhì),，提出更高要求,。在很多企業(yè)，員工并不具備OKR所要求的主動,、客觀提出自身目標(biāo)的能力素質(zhì),。有些企業(yè)讓員工自己提出目標(biāo)(O)，結(jié)果令人失望甚至讓人哭笑不得,。

但是OKR讓員工參與的思想是好的,，可以根據(jù)實際情況，在戰(zhàn)略制定,、目標(biāo)分解,、KR制定等環(huán)節(jié)讓員工參與，逐步提升員工的自我目標(biāo)激勵能力,。

比如,，字節(jié)跳動的OKR制度,，是針對精英團(tuán)隊而設(shè)計的最佳方案。雖然企業(yè)老板都希望團(tuán)隊是精英,，但當(dāng)規(guī)模變得很大,，特別是跨國企業(yè)，很難保證整個公司的“精英度”,。

有分析認(rèn)為：“在動輒數(shù)千上萬人的擴(kuò)招中,，會有越來越多對OKR并無太多理解，或是對公司文化也不太感興趣的員工,。如何讓他們對公司文化的由來有更清楚的認(rèn)知,，如何在更廣范圍達(dá)成對工作意義的共識，只會越來越難......搞不好,，OKR希望為員工提供的自由度,，會變成用來摸魚和貪小便宜的漏洞。理想化的制度設(shè)計也成了向上管理的工具,，一切變得越來越形式主義,。”

與KPI類似,，OKR最終目的,，是為了實現(xiàn)企業(yè)的愿景使命。但因為并非強制要求完成,，所以更需要自帶使命感,、自我激勵的員工，即所謂人人都是CEO,。

4、適用工作

在中大型企業(yè)組織,，OKR并不用于整個組織及日常工作,，而只用于需要特別關(guān)注的領(lǐng)域，以及不做出額外努力難以達(dá)成的目標(biāo),。比如成長期消除成長障礙,、成熟期發(fā)掘新的增長機會。

在這種情況下,，可以一部分工作使用OKR,，另一部分工作使用KPI。比如常規(guī)不變的重復(fù)性工作,，類似預(yù)算管理,、成本控制、可以使用KPI,。強調(diào)創(chuàng)新的研發(fā),、技術(shù),、特別項目等，可以使用OKR,。

九,、應(yīng)用案例

1、搜集員工建議

OKR會議開始前,，向全體員工征詢意見,，即員工認(rèn)為公司應(yīng)該聚焦的目標(biāo)。并提前進(jìn)行整理排序,，將結(jié)果提交給管理層,。

2、管理層討論會

管理層用半天時間進(jìn)行討論,，會議由CEO/總經(jīng)理發(fā)起,，所有高層管理人員參加。

1）確定目標(biāo)：先把員工最認(rèn)同的目標(biāo)寫在展示板上,，每位高管再補充寫上1-2個目標(biāo),。然后剔除重復(fù)目標(biāo)、合并類似目標(biāo),，進(jìn)行討論和辯論,，最終投票把目標(biāo)減少到三個。

2）確定關(guān)鍵結(jié)果指標(biāo)：首先由參會高管列舉所能想到的衡量目標(biāo)的關(guān)鍵結(jié)果指標(biāo),，然后剔除重復(fù),、合并類似、討論辯論,，最終投票確定三個指標(biāo),。

3）設(shè)置關(guān)鍵結(jié)果具體數(shù)值。

4）最后確認(rèn)季度OKR,。

3,、部門/團(tuán)隊OKR

1）由管理層向各自主管的部門和跨部門團(tuán)隊介紹公司級別OKR。

2）部門經(jīng)理和成員通過2小時左右會議討論,，自由列舉,、歸類分組、投票排序,。

3）管理層確認(rèn)部門OKR,。如果部門對公司OKR理解有偏差，再通過會議和部門討論修正,。

4,、CEO/總經(jīng)理確認(rèn)

CEO/總經(jīng)理最終確認(rèn)公司級和部門級OKR，并在企業(yè)內(nèi)公開發(fā)布,。發(fā)布后,，CEO/總經(jīng)理可以通過會議形式,，向全體員工解釋公司OKR的內(nèi)容、原因,、分解等,，鼓勵大家立即付諸行動。另外,，也可以對上一期的OKR進(jìn)行總結(jié),。

5、個人級別OKR

個人OKR并非必須,，但如果設(shè)置,，則需直接主管同意確認(rèn)，然后發(fā)布,。