導(dǎo)語：本文梳理了方洪波的100條商業(yè)思考，包括戰(zhàn)略,、組織管理與變革,、數(shù)字化轉(zhuǎn)型、成為領(lǐng)導(dǎo)者,、閱讀與成長等維度,，以幫助讀者更全面、直接地了解這位中國最成功職業(yè)經(jīng)理人的智慧,。

田姍姍 | 作者 礪石商業(yè)評(píng)論 | 出品

2012年,，美的集團(tuán)創(chuàng)始人何享健退休，職業(yè)經(jīng)理人方洪波成為新任董事長,，美的因此開創(chuàng)了中國第一家千億級(jí)民營企業(yè)沒有父傳子,、而是由職業(yè)經(jīng)理人傳承的先例。

這一先例至今仍為人津津樂道,，還引發(fā)其他企業(yè)紛紛效仿,。比如，近期房地產(chǎn)龍頭企業(yè)龍湖地產(chǎn)的創(chuàng)始人吳亞軍退休,，效仿美的做法,，將集團(tuán)董事長職位移交給龍湖一手培養(yǎng)的職業(yè)經(jīng)理人。

美的這個(gè)先例如此有影響力,，一個(gè)重要的原因是,，這是一個(gè)現(xiàn)代版“伯樂”和“千里馬”互相成就的故事，也是一個(gè)普通人逆襲的故事,。

一

至暗時(shí)刻,，“再造一個(gè)美的”

2010年是美的集團(tuán)的一個(gè)巔峰時(shí)刻,，營收首次突破千億至1027億元，凈利潤37.06億元,，同比增長130%,。美的創(chuàng)始人何享健提出“再造一個(gè)美的”：到2015年，銷售收入擴(kuò)大一倍至2000億元,，力爭進(jìn)入《財(cái)富》雜志世界500強(qiáng)榜單,。

轉(zhuǎn)眼間，巔峰時(shí)刻轉(zhuǎn)為至暗時(shí)刻,。2011年，美的集團(tuán)營收創(chuàng)歷史新高,，達(dá)到1341億元,，凈利潤有所下滑至34.49億元，同比下降近7%,。2012年,，營收下滑至1027億元，同比下降近24%,；凈利潤繼續(xù)下降至32.59億元,，同比下降5.5%。營收規(guī)模很大,，利潤卻越來越薄,。

何享健當(dāng)時(shí)怒罵高管，“知道你們有多傻嗎,？加班加點(diǎn),，搞得雞飛狗跳還沒錢賺，你們是為啥,？”但他沒有親自出馬拯救美的,，而是徹底放手，把美的集團(tuán)交給方洪波 ,，還放言“以后不再參與公司事務(wù),，也不再出席公司會(huì)議”。

45歲的方洪波臨危上陣,。他推行了美的史上最激烈的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型變革,，僅用兩年時(shí)間就讓美的營收重回2011年水平。2014年,，美的營收為1423億元,，凈利潤為105億元，同比增長97.48%,，是2011年的三倍,。

2016年,，美的集團(tuán)首次進(jìn)入《財(cái)富》雜志世界500強(qiáng)榜單，成為進(jìn)入該榜單的首家中國家電企業(yè),。此后連續(xù)7年,，美的集團(tuán)都進(jìn)入世界500強(qiáng)，且排名不斷靠前,，最新排名為第245位,。2017年，美的集團(tuán)營收首次突破2000億,，為2419億元,，凈利潤172.8億元，同比增長17.7%,。

從這些成績來看,，方洪波實(shí)現(xiàn)了何享健退休前提出的目標(biāo)：再造一個(gè)美的。他也因此被視為中國最成功的第一代職業(yè)經(jīng)理人,。

二

更上一層樓,，再造美的

但方洪波沒有止步于在家電領(lǐng)域“稱霸”。他領(lǐng)導(dǎo)美的“更上一層樓”,。

如今,，美的集團(tuán)已不只是一家家電企業(yè)，而是一家數(shù)字化,、智能化驅(qū)動(dòng)的軟硬一體的全球科技集團(tuán),，擁有數(shù)字驅(qū)動(dòng)的全價(jià)值鏈及柔性智能制造能力，業(yè)務(wù)領(lǐng)域覆蓋智能家居,、樓宇科技,、工業(yè)技術(shù)、機(jī)器人與自動(dòng)化,、數(shù)字化創(chuàng)新業(yè)務(wù)等,，且在全球擁有約200家子公司、35個(gè)主要生產(chǎn)基地,，業(yè)務(wù)覆蓋200多個(gè)國家和地區(qū),。

2021年，美的集團(tuán)營收達(dá)3434多億元,，同比增長20.1%,，凈利潤285.7億元，同比增長近5%,，市值在2021年初突破7400億元,，如今已回落至3390億元左右，但依然是中國市值最高的家電企業(yè)，市值相當(dāng)于兩個(gè)格力,。

方洪波再造了美的,。

三

為什么方洪波能再造美的？

這個(gè)問題需要從千里馬和伯樂兩個(gè)方面來看,。

一方面,，“伯樂”何享健的支持。

首先,，何享健在美的建立了現(xiàn)代化企業(yè)制度,，健全的職業(yè)經(jīng)理人管理制度。比如,，經(jīng)營者持股制度,，讓公司、股東,、核心管理層之間的利益一致,。在他退休之前，美的已經(jīng)形成了股東,、董事會(huì)、經(jīng)營團(tuán)隊(duì)“三權(quán)分立”的經(jīng)營管理模式,，保證了核心管理層有全面經(jīng)營權(quán),，不受董事會(huì)和控股股東的干涉，這是方洪波能夠多次成功戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的制度保障,。

其次,，何享健對(duì)方洪波的欣賞、信任和支持,。何享健對(duì)方洪波進(jìn)行了長達(dá)二十年之久的培養(yǎng),，兩人建立了亦師亦友的君子之交。即使方洪波有些拿不了主意,，想聽聽何享健對(duì)某些措施的看法時(shí),，何享健總是說“做你想做的事”。

一位研究美的治理機(jī)制的中歐商學(xué)院教授曾問過何享健,，為什么選擇方洪波,，何享健列出了方洪波的優(yōu)勢(shì)：

年輕，年富力強(qiáng),，高學(xué)歷,，高素質(zhì)；

在美的二十年,，從一線做起來,，對(duì)美的非常認(rèn)同；

干過營銷，而且管理能力強(qiáng),，對(duì)財(cái)務(wù)管理也非常懂,；

愛學(xué)習(xí)，有全球化視野,；

職業(yè)精神非常好,、職業(yè)化程度高，嚴(yán)格要求自己,；

業(yè)績有目共睹,，有魄力，大家對(duì)他也比較認(rèn)同,。

這說明,，另一方面，“千里馬”方洪波相當(dāng)給力,。

四

第一代成功的職業(yè)經(jīng)理人,，也是詩意的“文人書生”

方洪波在美的的成長之路，簡直是一個(gè)職場人成長的“模板”,。

剛加入美的時(shí),，方洪波只是一名內(nèi)刊編輯。因?yàn)橐黄P(guān)于美的的文章《美的艦長何享健》引起了何享健的注意,，他從此受到重用和栽培,，從一名編輯一路做到了總經(jīng)理、董事長,。如今,，他是美的集團(tuán)第四大股東，也是最大的個(gè)人股東,。在《2022胡潤百富榜》榜單上,，方洪波身價(jià)為80億，而曾經(jīng)的競爭對(duì)手格力董明珠的身價(jià)為25億,。

從一名內(nèi)刊編輯成長為中國第一代最成功的職業(yè)經(jīng)理人,，進(jìn)而成為企業(yè)家，這條路并不好走,，但是方洪波主動(dòng)選擇的,。

他最初加入鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)美的，是抱著做出一番成就的野心,。學(xué)歷史出身的他知道,，中國歷史是由一連串成功者鑄就的歷史，這讓他很難讓自己在平凡人中歸位,。所以,，當(dāng)時(shí)他突破常規(guī)道路，主動(dòng)放棄了做了5年的國企工作，選擇“孔雀東南飛”,。

這個(gè)選擇意味著什么,，方洪波全盤接受，沉得住,、耐得煩,。他曾在采訪中說過，“在美的的日子,，決不如我當(dāng)初想像的那么簡單,，我?guī)缀醢炎约和粕狭艘粭l不歸路——我必須接受永無寧日的、曠日持久的競爭和挑戰(zhàn)”,，“每一次升職我都幾乎沒有自信去承擔(dān),。就像一個(gè)深夜回家的孩子大聲唱著歌，只為壯膽,，我就這樣一站又一站為自己打氣熱身——因?yàn)槊魈炜倳?huì)來臨,，沒有人能夠逃避”。

難得可貴的是,，面對(duì)著幾十億,、幾百億、千億的運(yùn)營資產(chǎn),，方洪波始終堅(jiān)守職業(yè)道德,，為人正直，這也是何享健最看重的一點(diǎn),。剛當(dāng)上美的電器總經(jīng)理時(shí),，方洪波分享過自己的心路,，“每天面對(duì)著幾十億的運(yùn)營資產(chǎn),，需要何等的意志去堅(jiān)守簡單生活與真正的職業(yè)道德。書是我的精神凈化器,，也是一切力量的源泉,。”

這也是為什么方洪波身上會(huì)有強(qiáng)烈反差。他在商場上像是一位殺伐果斷,、理性冷靜的“將軍”,，但在私下生活中，他是一個(gè)性格內(nèi)斂,、感性,、喜歡讀書的“文人”。方洪波喜歡讀《詩刊》《散文》《隨筆》這類人文書籍,。他寫得一手好散文,，給自己起筆名“二水”，在美的內(nèi)網(wǎng)流傳著《二水文集》。方洪波說,，“閉門即是深山,，讀書隨處凈土”，“那些《散文》《隨筆》《詩刊》有時(shí)候像濕潤的空氣,，呼吸著它們靈魂會(huì)變得格外清新”,。

在面向全集團(tuán)發(fā)表的重要講話中，他經(jīng)常用中國古詩句,、現(xiàn)代詩,、小說、民謠歌詞等來傳達(dá)美的的戰(zhàn)略,。比如,，2020年12月，方洪波在2020經(jīng)營管理年會(huì)上引用了茨威格在《人類群星閃耀時(shí)》中的一句話：

“一個(gè)人生命中最大的幸運(yùn),，莫過于他的人生中途,，即在他年富力強(qiáng)的時(shí)候，發(fā)現(xiàn)了自己的人生使命,?！?/strong>在年富力強(qiáng)的今天，我們也必須找到自己的使命,，才能走遠(yuǎn)路,，勇敢去做沒有做過的事情，走沒有走過的道路,。

2017年1月,，方洪波在美的集團(tuán)年度經(jīng)營分析會(huì)上用“民謠之父”鮑勃迪倫的一句歌詞來解釋美的在數(shù)字化轉(zhuǎn)型過程中的決策。

詩意的文人和力挽狂瀾的企業(yè)家,，同時(shí)保有兩種截然相反的氣質(zhì),，還能領(lǐng)導(dǎo)美的“更上一層樓”，這不由得讓人想起美國作家菲茨·杰拉德的這句話：“同時(shí)保有兩種截然相反的觀念還能正常行事,，這是第一流智慧的標(biāo)志”,。

五

戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型高手

在美的工作至今的30年里，方洪波實(shí)施過三次轉(zhuǎn)型變革,，拯救美的于危難之中,，如今成為中國制造業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的“模范生”。這讓他成為一個(gè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的高手：做正確的事情,，即戰(zhàn)略布局,；把事情做對(duì)，即戰(zhàn)略落地,。這是成為企業(yè)家的一項(xiàng)重要的綜合能力,。

1,、1992-2001年，管理者方洪波：營銷的背后是管理

這個(gè)階段是方洪波從一名普通員工成長為管理者的階段,，也是美的空調(diào)業(yè)務(wù)快速發(fā)展的階段,。

1992年，方洪波在美的擔(dān)任內(nèi)刊編輯,，負(fù)責(zé)對(duì)外報(bào)道和宣傳,，內(nèi)部寫報(bào)告、寫總結(jié),，幫領(lǐng)導(dǎo)起草講話稿,、做公司的年底總結(jié)報(bào)告等。1993年,，他寫的一篇《美的艦長何享健》的文章登上了《南方日?qǐng)?bào)》的頭版頭條,，引起了何享健的注意。之后,，他被調(diào)進(jìn)了總裁辦秘書科,，經(jīng)常出現(xiàn)在何享健身邊。

1995年,，方洪波跟著何享健外出考察市場,。方洪波在考察過程的表現(xiàn)，以及寫的總結(jié)報(bào)告深得何享健的認(rèn)可,，之后就被提拔為廣告經(jīng)理,。廣告經(jīng)理方洪波做了一個(gè)大膽措施，邀請(qǐng)當(dāng)時(shí)紅遍全國的大明星鞏俐擔(dān)任美的空調(diào)的第一位代言人,，打開了美的空調(diào)的全國知名度,。之后，方洪波升為市場部部長,。

這一系列事情證明了方洪波是一位可塑之才,。惜才的何享健看在眼里，并在1996年底準(zhǔn)備再次提拔方洪波,，從市場部部長升職為美的空調(diào)業(yè)務(wù)的銷售部總經(jīng)理,。但方洪波拒絕了,，這也是方洪波唯一一次拒絕了何享健的提拔,。他覺得自己還沒準(zhǔn)備好。

不過,，自從擔(dān)任市場部部長后,，他已經(jīng)開始學(xué)習(xí)研究營銷方面的知識(shí)了。他讀了大量的書,，包括營銷學(xué)的大部頭經(jīng)典——科特勒的《市場營銷：計(jì)劃,、管理與控制》,。他用大學(xué)里的學(xué)習(xí)方法去學(xué)習(xí)、記憶,，看了很多遍,。他也看了一些國外企業(yè)好的營銷案例和方法，知道了一些營銷的理念和方法,。

而何享健想讓方洪波負(fù)責(zé)銷售,，是因?yàn)槊赖南萑肓擞惺芬詠淼牡谝淮谓?jīng)營危機(jī)，急需人才破局,。

1996年,，美的空調(diào)的行業(yè)地位從前三下滑到第七位。1997年,，美的的銷售收入在上年突破25億元后大幅跌落到20億元左右,，增速由上一年的29.3%下降為-12.9%。屋漏偏逢連夜雨,，當(dāng)時(shí)美的電器第一大股東順德鎮(zhèn)政府有意讓美的,、科龍和華寶三家家電企業(yè)合并、成立順德的家電航母企業(yè),，而美的是被合并的一方,。

實(shí)行事業(yè)部制

不甘于被兼并的何享健開啟了變革之路。1997年,，美的停止了實(shí)行的總部“統(tǒng)產(chǎn)統(tǒng)銷”模式,，推行基于分權(quán)理念的事業(yè)部制：以產(chǎn)品為中心分成了空調(diào)、風(fēng)扇,、廚具,、電機(jī)、壓縮機(jī)五個(gè)事業(yè)部,，各事業(yè)部掌管研發(fā),、生產(chǎn)、銷售以及人事權(quán),，獨(dú)立經(jīng)營,、獨(dú)立核算，總部只保留戰(zhàn)略制定,、財(cái)務(wù)監(jiān)控和投資,，以及高層的任免權(quán)力。

1997年中,，何享健第二次提拔方洪波擔(dān)任營銷經(jīng)理,，而且是占據(jù)美的半壁江山的空調(diào)事業(yè)部的營銷總經(jīng)理。這次方洪波硬著頭皮上任了,，“就像一個(gè)深夜回家的孩子大聲唱著歌,，只為壯膽”,。

方洪波一上任，對(duì)當(dāng)時(shí)整個(gè)空調(diào)市場變化有了基本的判斷,，發(fā)現(xiàn)美的空調(diào)銷售的關(guān)鍵問題所在,。

以前中國空調(diào)市場是供給短缺，而現(xiàn)在是供求基本平衡,，從賣方市場轉(zhuǎn)為買方市場,，這就要求營銷理念要改變，營銷方法和營銷人員素質(zhì)也要改變,。當(dāng)時(shí),，美的銷售實(shí)行批發(fā)大戶和總代理為中心的分銷模式，其中90%的市場代理商是順德本地人,，打不開全國市場,；在銷售方法上，美的基本上是個(gè)人銷售,，很低層次的吃喝銷售,，靠的是關(guān)系，銷售人員毫無營銷體系,、營銷方法,。

方洪波提出“讓銷售向營銷轉(zhuǎn)變，讓生產(chǎn)制造向顧客需求轉(zhuǎn)變”,，“從個(gè)人銷售向體系營銷轉(zhuǎn)變”的理念,，然后在營銷人員和營銷方法上實(shí)施了大刀闊斧的改革措施，重新打造了美的營銷體系,。

首先,，在營銷人員上，他采取“換不了思維就換人”的措施,，一上來就把順德本地市場代理龍頭和銷售隊(duì)伍“全部干掉”,。這是個(gè)頗為激進(jìn)的方案，90%的市場代理龍頭都與何享健認(rèn)識(shí)多年,。

之后,，方洪波招聘了19批大學(xué)生做銷售業(yè)務(wù)員，并親自培訓(xùn),。當(dāng)時(shí),，一家鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)招聘大學(xué)生做銷售，還是很少見的事情,。1998年,，方洪波的營銷團(tuán)隊(duì)做到了只要有空調(diào)的地方,，就有美的營銷人員,。

第二,，在營銷方法上，他取消了“總代理和批發(fā)大戶”為中心的分銷模式,，改為更扁平化的省內(nèi)分區(qū)域代理商模式,，建立了“美的集團(tuán)->一級(jí)代理->二級(jí)代理->零售商->顧客”的代理商制渠道。渠道管理的中心從省會(huì),、經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)的大中型城市逐步向地市,、縣鎮(zhèn)級(jí)市場推進(jìn)，而且,，一個(gè)省某一個(gè)地區(qū)的批發(fā)出口只有一個(gè),，以保持市場的穩(wěn)定，價(jià)格平穩(wěn),；同時(shí),，實(shí)行三方協(xié)議制，由美的牽頭,，在充分尊重各方意見的基礎(chǔ)上,，遵循下游零售商選擇上游代理/批發(fā)商的原則，美的,、代理/批發(fā)商,、零售商簽訂三方協(xié)議，保證零售商的權(quán)益,。

第三,，對(duì)銷售渠道實(shí)行統(tǒng)一、信息化管理,。比如,，建立詳細(xì)的渠道數(shù)據(jù)庫，對(duì)代理/零售商實(shí)行統(tǒng)一編碼制度,；實(shí)行貨源流動(dòng)編碼制,，嚴(yán)格按照貨源分區(qū)域銷售，嚴(yán)控竄貨,。1999年,，美的開始在銷售渠道中實(shí)施信息化，逐步建立起基于ERP系統(tǒng)的完整的內(nèi)聯(lián)網(wǎng)信息系統(tǒng),，這套系統(tǒng)能及時(shí)反饋渠道銷售和賬務(wù)往來情況,，為營銷決策提供了數(shù)據(jù)依據(jù)。

方洪波一手搭建了美的營銷體系,，從個(gè)人銷售轉(zhuǎn)向企業(yè)內(nèi)部運(yùn)作的體系化,、流程化、制度化和規(guī)范化,。

1998年,，美的空調(diào)銷量突破98萬臺(tái),，增速達(dá)150%，位居行業(yè)第三,。這個(gè)銷量已經(jīng)超過了一年前想要兼并美的的科龍,，美的擺脫了被兼并的命運(yùn)。2001年,，美的空調(diào)總銷量達(dá)250萬臺(tái),，躍居行業(yè)第一名；同年,，美的營收突破100億元,，成為中國白電領(lǐng)域第一家過百億的企業(yè)。

因?yàn)檫@過硬的業(yè)績,，方洪波成了美的內(nèi)部“坐飛機(jī)升上來的老總”,。2000年，方洪波擔(dān)任美的集團(tuán)空調(diào)事業(yè)部總經(jīng)理,；2001年,，就任美的集團(tuán)副總裁兼空調(diào)事業(yè)部總經(jīng)理。

通過營銷這一仗,，方洪波發(fā)現(xiàn)了管理的重要性,。他提出，“營銷的背后是管理”,，“競爭力最根本的來源就是管理”,。他開始學(xué)習(xí)成為一名優(yōu)秀的管理者，參加新加坡國立大學(xué)的MBA課程,，進(jìn)行系統(tǒng)化學(xué)習(xí),。

2001年，何享健完成了中國第一例上市公司管理層收購（MBO）,，讓美的成為一家真正的民營企業(yè),。何享健成了美的第一大股東，包括方洪波在內(nèi)的美的管理層掌握了11%的股權(quán),，美的開始真正建立職業(yè)經(jīng)理人制度,。方洪波也邁進(jìn)了下一個(gè)階段。

2,、2002-2014年,，職業(yè)經(jīng)理人方洪波：做加法也做減法，敢“壯士斷臂”

這一階段是美的集團(tuán)實(shí)施多元化戰(zhàn)略,，營收從百億增長到千億的階段,。多元化戰(zhàn)略一向是企業(yè)發(fā)展過程中的難題，考驗(yàn)的是企業(yè)能否準(zhǔn)確把握多元化的時(shí)機(jī)、運(yùn)營能力,，以及果斷退出的魄力和執(zhí)行力,，也就是，既會(huì)做加法又會(huì)做減法,。

方洪波用實(shí)踐證明,，他會(huì),。

首先是做加法,。方洪波沒有一開始就急著“做加法”，而是先在空調(diào)領(lǐng)域穩(wěn)固行業(yè)地位,，打好運(yùn)營的基本功,。這與當(dāng)時(shí)美的集團(tuán)董事長何享健的“咬定家電不放松”的戰(zhàn)略方向一致。

隨著中國進(jìn)入WTO,，西門子等國外家電強(qiáng)勢(shì)品牌通過本土化運(yùn)營進(jìn)入高端市場,，國產(chǎn)品牌還只能在中低端市場廝殺，很多國產(chǎn)品牌靠價(jià)格戰(zhàn)來搶占更多的市場份額,，空調(diào)市場競爭空前激烈,。

方洪波判斷，“行業(yè)發(fā)生價(jià)格競爭最根本的條件是行業(yè)的毛利率還是比較高的,?？照{(diào)行業(yè)最殘酷的時(shí)代還沒有到來，可能會(huì)在2004年,、2005年,。在接下來的行業(yè)整合過程中，要生存發(fā)展,，關(guān)鍵要靠系統(tǒng)的綜合能力,，光靠單方面的長處不行。”

他認(rèn)為,，低成本是美的空調(diào)的重要競爭優(yōu)勢(shì),。

一上任空調(diào)事業(yè)部總經(jīng)理，他就強(qiáng)調(diào)精細(xì)化管理,，提出了“系統(tǒng)成本”的概念：

“要降低庫存,，就牽一發(fā)而動(dòng)全身，這就要靠管理,，靠內(nèi)部每一個(gè)環(huán)節(jié)的管理,，包括成本的管理、存貨的管理......今天我們提出系統(tǒng)成本的概念,，美的空調(diào)最終的成本是由我們所有的流程,，所有的環(huán)節(jié)，所有的崗位，所有的員工共同努力相互作用得來的,，系統(tǒng)成本跟每個(gè)人都有關(guān)系,。”

他從全流程管理切入采取了一系列的措施,，做到“規(guī)模在擴(kuò)大,，但庫存在降低”，大大降低了系統(tǒng)成本：

統(tǒng)一信息系統(tǒng),，打通分銷系統(tǒng),、終端信息系統(tǒng)、廣告結(jié)算系統(tǒng),、自動(dòng)辦公化系統(tǒng),、售后系統(tǒng)等，所有數(shù)字一目了然,；

提高計(jì)劃能力,，各地營銷中心做生產(chǎn)計(jì)劃。制造部門是按照營銷體系的訂單生產(chǎn),，要多少生產(chǎn)多少,，生產(chǎn)出來營銷系統(tǒng)就要對(duì)存貨負(fù)責(zé)；

提高按訂單生產(chǎn)的柔性生產(chǎn)能力,，生產(chǎn)周期從7天降至2-3天,；

提高物流、配送能力,。

2002年,，美的空調(diào)存貨水平比2001年下降了50%，利潤大大增加,，且沒有一分錢銀行貸款,，沒有應(yīng)收款。這意味著,，方洪波的企業(yè)經(jīng)營進(jìn)入了良性循環(huán),。

2003年開始，在何享健的領(lǐng)導(dǎo)下,，美的正式進(jìn)入多元化擴(kuò)張階段：深耕家電行業(yè),，先在國內(nèi)通過兼并收購進(jìn)入了中央空調(diào)、壓縮機(jī),、吸塵器等品類,，朝著平臺(tái)化方向發(fā)展；2007年后,，開始加速國際化布局,，在越南建廠,、投資拉美和非洲的家電企業(yè)。

第一個(gè)海外基地在越南建成投產(chǎn)

其中,，方洪波主導(dǎo)了多起關(guān)鍵性的企業(yè)兼并和收購,，比如2004年收購華凌，2005年入主榮事達(dá),，2007年控股小天鵝,。至此，美的電器集齊了空調(diào),、冰箱,、洗衣機(jī)三大白色家電業(yè)務(wù)組合。

橫向上進(jìn)行兼并收購的同時(shí),，方洪波還加深了縱向上的渠道發(fā)展,。從2006年起,，出于分散渠道風(fēng)險(xiǎn)的考慮,，美的開始開拓多元化渠道，建立了“代理+自營”的模式,，開始自建渠道的道路,。美的與經(jīng)銷商組建省級(jí)銷售公司，并通過省級(jí)銷售公司建立了遍布全國的縣,、鄉(xiāng)鎮(zhèn)零售店,，銷售隊(duì)伍急劇擴(kuò)張。

正是有了橫向和縱向的渠道布局,，在2008-2009年金融危機(jī)爆發(fā)時(shí),，國家推出家電下鄉(xiāng)、以舊換新的家電刺激政策,，美的通過“大規(guī)模+低成本”的擴(kuò)張模式,，打開了更多的下沉市場，收入規(guī)模迅速增長,。2008年,，美的電器收入規(guī)模超越了競爭對(duì)手格力電器。

2010年,，美的集團(tuán)營收破千億至1038億元,，其中方洪波領(lǐng)導(dǎo)的美的電器貢獻(xiàn)了近8成的營收。意氣風(fēng)發(fā)的何享健提出“再造一個(gè)美的”：到2015年,，銷售收入擴(kuò)大一倍至2000億元,。

此時(shí)，美的事業(yè)部達(dá)到28個(gè),，產(chǎn)品品類幾乎涵蓋了家電行業(yè)的相關(guān)產(chǎn)品,，產(chǎn)品型號(hào)多達(dá)2.2萬個(gè)，中低端產(chǎn)品占70%以上，但產(chǎn)品毛利率和盈利能力卻在下降,。何享健發(fā)現(xiàn),，一筆大約價(jià)值1億美元的海外訂單出現(xiàn)了高達(dá)2億元人民幣的虧損，這種情況已經(jīng)多年未見,。一向?qū)κ袌鲇忻翡J嗅覺的何享健聞到了危機(jī)的氣息,。他找到已經(jīng)擔(dān)任美的電器董事長的方洪波談話。

方洪波也發(fā)現(xiàn)了異常,。2010年底,，方洪波否定了規(guī)模導(dǎo)向的發(fā)展思路。

規(guī)模導(dǎo)向的模式本質(zhì)上依賴的是外部環(huán)境提供的紅利,，低成本,、大規(guī)模地生產(chǎn)盡可能多的產(chǎn)品，然后向渠道商壓貨就能實(shí)現(xiàn)收入規(guī)模的擴(kuò)大和市場份額的提高,。一旦外部環(huán)境紅利沒有了,，這種模式就不再有效。

不幸的是,，當(dāng)時(shí)外部環(huán)境紅利已然消失：家電下鄉(xiāng),、以舊換新的家電刺激政策退出；因政府的嚴(yán)厲調(diào)控,，房地產(chǎn)行業(yè)進(jìn)入白銀時(shí)代,，交易同比下降4成；歐債危機(jī)爆發(fā),，海外需求逐步下降,，占營收近一半的出口量同比下滑50%；原材料價(jià)格上漲,；區(qū)域銷售公司開始出現(xiàn)虧損,，且虧損不斷蔓延。

2011年年中財(cái)報(bào)顯示,，美的三年來的首次下滑：銷售規(guī)模同比增長近六成的情況下,，其利潤僅增長了14%，除冰箱以外的所有產(chǎn)品的利潤都出現(xiàn)了下降,。當(dāng)時(shí)家電行業(yè)打價(jià)格戰(zhàn)多年,，已經(jīng)利薄如紙，而美的仍然在急劇擴(kuò)張規(guī)模,，處在危險(xiǎn)的邊緣,。

“慢慢瓦解，頃刻崩塌”,，方洪波借用海明威小說中的一句話來形容當(dāng)時(shí)自己的感覺,。

2011年下半年,，方洪波開啟了美的電器的轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略。他對(duì)標(biāo)華為,、美國的丹納赫,、韓國的三星這三家公司，提出了三大戰(zhàn)略主軸：產(chǎn)品領(lǐng)先,、效率驅(qū)動(dòng),、全球經(jīng)營，從規(guī)模導(dǎo)向轉(zhuǎn)為利潤導(dǎo)向,，并裁員3萬多人,，占美的電器員工總數(shù)的30%。

這三大戰(zhàn)略主軸基本上推翻了美的過去30多年依賴的“低成本+大規(guī)?！钡陌l(fā)展經(jīng)驗(yàn),，撐起了之后十年的增長。

圖片來自《數(shù)智革新：中國企業(yè)的轉(zhuǎn)型升級(jí)》

方洪波的轉(zhuǎn)型方向與何享健的想法一致,。2011年7月,，何享健提出“轉(zhuǎn)變發(fā)展方式，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型”,，發(fā)展目標(biāo)由規(guī)模導(dǎo)向轉(zhuǎn)為利潤導(dǎo)向,，考核激勵(lì)從注重銷售額向注重利潤額轉(zhuǎn)變,。一年后,，何享健退休，徹底交由方洪波來掌管美的集團(tuán),。

2012年8月,，方洪波正式成為美的集團(tuán)董事長。他將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型范圍推及整個(gè)集團(tuán),，開啟了“減減減”的改革：

關(guān)閉十多個(gè)工業(yè)園區(qū)和制造基地,，變賣7000畝廠房用地及工廠設(shè)備；砍掉非家電業(yè)務(wù)及低毛利潤產(chǎn)品,，只保留了20多個(gè)核心品類,，具體產(chǎn)品型號(hào)由2.2萬個(gè)減少至1.5萬個(gè)；

扁平化組織架構(gòu),，從方洪波到一線員工不超過5個(gè)層級(jí),；按“小集團(tuán)、大事業(yè)部”思路,，整體架構(gòu)變革為“789”,，即7個(gè)平臺(tái)、8項(xiàng)職能,、9大事業(yè)部,；

裁員7萬多人,，占集團(tuán)總?cè)藬?shù)1/3還多，管理人員更是從2.5萬減少到1.5萬,。

2012年美的財(cái)報(bào)顯示,，營收為1027億元，減少了300多億元,。方洪波遭遇空前的質(zhì)疑,。

面對(duì)裁員、關(guān)閉廠區(qū)等引起的社會(huì)輿論壓力和內(nèi)部高管的質(zhì)疑,，方洪波義無反顧,。他說，“胳膊不砍命就沒了”,，還告訴所有高管“4個(gè)忍得住”：忍得住外部非議,，忍得住收入下降，忍得住政府和員工的質(zhì)疑,。在壓力之下,，方洪波向何享健做了一次匯報(bào)。何享健還是一如既往地說“做你想做的”,。這無疑是給孤注一擲的方洪波最大的支持,。

兩年后，方洪波的“壯士斷臂”,，讓美的集團(tuán)活下來了,。2014年，美的營收為1423億元,，凈利潤為105億元,，同比增長97.48%，是2011年的三倍,。

“做減法”轉(zhuǎn)型的同時(shí),，方洪波還完成了醞釀已久的美的集團(tuán)整體上市，2013年美的集團(tuán)整體上市,。過程中,，他的一個(gè)決策無意間開啟了美的新出路。

當(dāng)時(shí)美的集團(tuán)下除了上市公司美的電器之外,，保留了三大業(yè)務(wù)板塊：經(jīng)營小家電的美的日電,、經(jīng)營家電核心零部件的威靈電機(jī)、經(jīng)營物流業(yè)務(wù)的安得物流,。方洪波決定把三大業(yè)務(wù)板塊并入美的電器,，資產(chǎn)重組，以實(shí)現(xiàn)美的集團(tuán)的整體上市,。

這是一個(gè)龐大,、繁瑣的“標(biāo)準(zhǔn)化”過程,。美的集團(tuán)有多個(gè)子公司、事業(yè)部,，流程不統(tǒng)一,，管理方式不統(tǒng)一，數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)也不統(tǒng)一,，僅運(yùn)行的各類IT系統(tǒng)就有100多套,。這100多套IT系統(tǒng)個(gè)個(gè)都是信息孤島，連基本的協(xié)同效應(yīng)都發(fā)揮不出來,，更別說向產(chǎn)品領(lǐng)先,、效率驅(qū)動(dòng)、全球經(jīng)營這三大戰(zhàn)略主軸邁進(jìn)了,。

改革前的美的IT架構(gòu),，圖片來自《數(shù)智革新：中國企業(yè)的轉(zhuǎn)型升級(jí)》

面對(duì)這種情況，方洪波提出“三個(gè)一”的整合戰(zhàn)略：一個(gè)美的,，一個(gè)體系,，一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)。其中,，IT技術(shù)是他最看重的工具,，因?yàn)樗梢浴疤岣咝畔⒌囊恢滦浴⒖焖傩?，讓過程的管控變得透明”,，即實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)化、流程統(tǒng)一,、系統(tǒng)統(tǒng)一,。為此，他拍板決定投入10億元自研一套系統(tǒng)：“632”IT系統(tǒng),，包括6個(gè)運(yùn)營系統(tǒng)，3個(gè)管理平臺(tái),，2個(gè)技術(shù)平臺(tái),。到2015年，美的用了近3年時(shí)間把“632”系統(tǒng)落實(shí)在各個(gè)事業(yè)部,。

美的632系統(tǒng),，圖片來自《數(shù)智革新：中國企業(yè)的轉(zhuǎn)型升級(jí)》

十年后的今天回看，這是美的數(shù)字化轉(zhuǎn)型的第一個(gè)階段：標(biāo)準(zhǔn)化,。方洪波也由此開啟了他的下一個(gè)進(jìn)階之路：成為企業(yè)家,。

3、2015-2021年,，企業(yè)家方洪波：美的成為數(shù)字化轉(zhuǎn)型的“范本”

企業(yè)家與“守業(yè)”的職業(yè)經(jīng)理人的本質(zhì)區(qū)別是,，具有創(chuàng)新和企業(yè)家精神,，能重塑和再造一個(gè)企業(yè)。方洪波再造了美的,。

2015年,，美的集團(tuán)進(jìn)入了良性經(jīng)營循環(huán)：

營收維持在1400億元左右，歸母凈利潤持續(xù)增長,，從2013年的73億元增長到2015年的127億元,；經(jīng)營活動(dòng)產(chǎn)生的現(xiàn)金流持續(xù)增長，從2013年的約100億元增長到2015年的約267億元,；人工成本率從2011年的11.7%降至大約6%,。

扎實(shí)的業(yè)績獲得了資本市場的認(rèn)可，美的集團(tuán)的股價(jià)進(jìn)入上升區(qū)間,。但方洪波沒有舒一口氣,，反而更焦慮了。

他發(fā)現(xiàn),，競爭對(duì)手不再是家電同行,，更強(qiáng)勁的對(duì)手突然出現(xiàn)：互聯(lián)網(wǎng)科技公司。

2014年,，“互聯(lián)網(wǎng)+”時(shí)代到來,，很多媒體、互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)都堅(jiān)信互聯(lián)網(wǎng)將顛覆傳統(tǒng)制造業(yè),，“互聯(lián)網(wǎng)可以把每個(gè)行業(yè)都重做一遍”,。小米的崛起震動(dòng)了傳統(tǒng)家電企業(yè)，3年多時(shí)間里實(shí)現(xiàn)了營收從0到743億元的爆炸性增長,，還以投資小米生態(tài)鏈企業(yè)的模式進(jìn)入了智能家居領(lǐng)域,，其生態(tài)鏈企業(yè)生產(chǎn)的智能硬件產(chǎn)品——電飯煲、洗衣機(jī),、掃地機(jī)器人,、運(yùn)動(dòng)手環(huán)等，個(gè)個(gè)都是網(wǎng)紅爆品,。

讓美的切身感受到互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)影響之大的一個(gè)例子,，是線上銷售渠道的興起。美的全電商平臺(tái)的銷售額在2013年還不到40億元,，2014年就暴增至近100億元,，2015年增長至160億元。

方洪波發(fā)現(xiàn),，在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代,，家電產(chǎn)業(yè)里那些傳統(tǒng)的經(jīng)驗(yàn)、方式和方法都已經(jīng)失效了,，“要守絕對(duì)守不住,，只能往前趕”,。

他再次開啟戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，趁美的還處于良性增長的階段,。

“（2012年戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型）當(dāng)時(shí)是壯士斷腕不得已而為,，那我們今天就要反思，為什么不趁經(jīng)營良好的時(shí)候,，就調(diào)整否定,、變革發(fā)展？越是良好的時(shí)候,，越要果斷勇敢,、敢于變革，敢于否定自己,，更加果斷轉(zhuǎn)型,。”

面對(duì)來勢(shì)洶洶的“互聯(lián)網(wǎng)+”潮流,，具有國際視野,、一直關(guān)注歐美制造業(yè)發(fā)展的方洪波沒有被沖昏頭腦，沒有像競爭對(duì)手格力一樣“跟風(fēng)”互聯(lián)網(wǎng)企業(yè),、去做手機(jī),、芯片設(shè)計(jì)等跟家電行業(yè)距離比較遠(yuǎn)的領(lǐng)域，而是深耕家電行業(yè)所屬的制造業(yè),，借助移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)技術(shù),、大數(shù)據(jù)、物聯(lián)網(wǎng)等技術(shù)來升級(jí)制造業(yè),，走向智能化和數(shù)字化,。

在2012年投入10億元研發(fā)統(tǒng)一的“632”IT系統(tǒng)的過程中，方洪波就發(fā)覺“數(shù)字化轉(zhuǎn)型不只工具,，而是戰(zhàn)略”,，是“牽一發(fā)而動(dòng)全身”，“牽涉到整個(gè)企業(yè)全價(jià)值鏈的方方面面”,，包括上下游的供應(yīng)商,、渠道商和終端的零售商和用戶。從2015年開始,，方洪波開始大力推進(jìn)數(shù)字化轉(zhuǎn)型。

這是一個(gè)循序漸進(jìn)的過程,，從2012年起步到今天,，美的數(shù)字化轉(zhuǎn)型經(jīng)歷了5個(gè)階段，每個(gè)階段的轉(zhuǎn)型都解決了一個(gè)具體的問題,。

(1)標(biāo)準(zhǔn)化

2012-2014年,，美的用3年時(shí)間完成了“632”IT系統(tǒng)在美的全集團(tuán)推廣和改造流程,，并在2015年做到了移動(dòng)化，讓美的管理實(shí)現(xiàn)：一套系統(tǒng),、一個(gè)標(biāo)準(zhǔn),、統(tǒng)一流程。這讓美的具備了數(shù)字化轉(zhuǎn)型的基礎(chǔ)：標(biāo)準(zhǔn)化,。

(2)智能產(chǎn)品,、智能制造

2015年，美的面臨的一個(gè)重大問題是：如何借勢(shì)互聯(lián)網(wǎng)來深化“產(chǎn)品優(yōu)先,、效率驅(qū)動(dòng)和全球運(yùn)營”戰(zhàn)略,？方洪波提出了兩個(gè)戰(zhàn)略方向：

智能家居：面向C端市場。美的通過和小米,、阿里巴巴深度合作,，學(xué)習(xí)互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)和大數(shù)據(jù)，尤其是在數(shù)據(jù)移動(dòng)化,、運(yùn)營效率,、產(chǎn)品形態(tài)等方面的能力。

智能制造：面向B端市場,。美的是制造業(yè)起家,，在互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)、自動(dòng)化,、機(jī)器人等技術(shù)的加持下,，可以實(shí)現(xiàn)制造業(yè)升級(jí)，聚焦于交付精準(zhǔn),、效率提升,、品質(zhì)改善、數(shù)字化透明,，設(shè)備自動(dòng)化,、管理移動(dòng)化等方向。

為了實(shí)現(xiàn)兩個(gè)戰(zhàn)略方向,，美的集團(tuán)還重點(diǎn)布局了機(jī)器人產(chǎn)業(yè),，開啟了新一輪的并購?fù)顿Y，并進(jìn)一步擴(kuò)大全球運(yùn)營：

2015年,，美的與全球機(jī)器人巨頭日本安川電機(jī)設(shè)立了工業(yè)機(jī)器人及服務(wù)機(jī)器人公司,，推動(dòng)生產(chǎn)線自動(dòng)化改造；投資了國內(nèi)工業(yè)機(jī)器人第一梯隊(duì)企業(yè)安徽埃夫特智能裝備股份有限公司,；

2016年,，美的收購了東芝白色家電85%的股權(quán)和東芝品牌40年的使用權(quán)，拿到了世界機(jī)器人巨頭德國庫卡94. 55%的股權(quán)和意大利空調(diào)企業(yè)Clivet 80%的股權(quán)。

(3)C2M,，提升企業(yè)效率

2016年,，美的集團(tuán)面臨一個(gè)新問題：如何及時(shí)滿足用戶的多樣化需求。雖然線上渠道的銷售額越來越高,，美的卻不知道線上用戶是誰,，更無法及時(shí)滿足其需求；而層層代理與分銷的傳統(tǒng)線下渠道的效率低下,、增長逐漸放緩,，無法滿足零售商的多樣化需求。

2016年,，美的開始全面推行C2M（用戶直連制造商）,，讓消費(fèi)者數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)企業(yè)的經(jīng)營生產(chǎn),，從“以產(chǎn)定銷”轉(zhuǎn)型為“以銷定產(chǎn)”,，建立了以客戶為導(dǎo)向的產(chǎn)銷模式“T+3”模式，極大地減少了庫存,。美的走完這4個(gè)流程一般只需12天,。

2017年,，美的開發(fā)的美云銷App上線，讓渠道商和零售商進(jìn)入了數(shù)字化,、智能化時(shí)代,，并取消了二級(jí)經(jīng)銷商，直接針對(duì)零售商發(fā)貨,。他們?cè)贏pp內(nèi)即可完成訂貨,、進(jìn)銷存數(shù)據(jù)管理、政策兌現(xiàn)等支持保障,，一切都一目了然,，零售商不用再與上游經(jīng)銷商博弈價(jià)格和產(chǎn)品。對(duì)于美的而言,，渠道庫存也一目了然,，大大提高了運(yùn)營效率。美的洗衣機(jī)的倉庫面積從2015年的120萬平方米縮減至2017年的10萬平方米,，基本上3天就能完成物流周轉(zhuǎn),。

2017年，美的全網(wǎng)電商平臺(tái)的銷售額突破了400億元,。這一年,，美的集團(tuán)的營收首次突破2000億大關(guān)，為2419.19億元,，同比增長51.35%,；歸母凈利潤為172.84億元,，同比增長17.7%,。數(shù)字化轉(zhuǎn)型的效果初現(xiàn),。

(4)“硬件、軟件,、制造業(yè)”三位一體的工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)

2018年,，美的在數(shù)字化轉(zhuǎn)型中積累了軟件的能力，再加上在制造業(yè)近50年的經(jīng)驗(yàn),，形成了一個(gè)“硬件,、軟件、制造業(yè)”三位一體的工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)——M.IoT工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái),，并對(duì)外輸出“制造業(yè)知識(shí),、軟件、硬件”三位一體的制造業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型解決方案,。

這個(gè)平臺(tái)真正達(dá)到了C2M水平,，客戶可以定制外觀、功能內(nèi)核,、器件品牌等,，而且接受單臺(tái)起訂。一套空調(diào)準(zhǔn)備生產(chǎn)時(shí),，系統(tǒng)已經(jīng)可以判斷出它將被運(yùn)往黑龍江還是云南的倉庫,。空調(diào)內(nèi)銷的交付周期由T+3時(shí)期的12天做到了最快3天交付,。

2020年11月,，美的發(fā)布了升級(jí)版的工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)2.0，形成了賦能更多制造業(yè)升級(jí)轉(zhuǎn)型的格局,。

圖片來自《美的：數(shù)字化轉(zhuǎn)型“三級(jí)跳”》,，陳雪頻

(5)數(shù)智融合

2020年，美的集團(tuán)提出了“全面數(shù)字化,、全面智能化”的方向,，建立了一個(gè)打通智慧營銷、智能制造,、智能物流,、智慧服務(wù)、智能研發(fā)的數(shù)字化系統(tǒng),，全面智能化取得了顯著的提升,。

2020年8月，美的的大家電產(chǎn)品中智能產(chǎn)品只有20%左右,。到2021年8月,，美的的大家電產(chǎn)品的智能化比例大增,，約80%的美的空調(diào)都是智能空調(diào)。美的智能家電管理App美居的注冊(cè)用戶數(shù)接近1億,，月活在2021年中超過了1000萬,，日活超過了300萬，其中超過100萬用戶使用了美居的云管家服務(wù),。該服務(wù)可以通過云端的算法幫助消費(fèi)者更智能地使用家電,，這說明用戶不再是拿美居App當(dāng)遙控器用，而是真正使用了它的智能內(nèi)容,。

2020年,，在新冠疫情、全球經(jīng)濟(jì)不景氣的背景下,，美的實(shí)現(xiàn)了營收和凈利潤的增長,，在2021年更是營收創(chuàng)新高，達(dá)到3400多億元,，市值一度突破7500多億元,。

經(jīng)過近10年的投入，美的已經(jīng)成為中國制造業(yè)里數(shù)字化轉(zhuǎn)型升級(jí)的“模范生”,，在全球范圍內(nèi)亦如此,。方洪波曾想讓一家咨詢公司的老總提供一個(gè)全球做數(shù)字化轉(zhuǎn)型比較成功的案例來研究學(xué)習(xí)一下，咨詢公司老總想了半天也沒有想到,。

十年前,，方洪波對(duì)標(biāo)華為、美國的丹納赫,、韓國的三星,，帶領(lǐng)美的從“低成本大規(guī)模”模式轉(zhuǎn)向“產(chǎn)品領(lǐng)先,、效率驅(qū)動(dòng),、全球運(yùn)營”模式。十年后,，他和美的必須自己“摸著石頭過河”了,。

面對(duì)疫情危機(jī)、“雙碳”挑戰(zhàn),、市場變幻,、新技術(shù)挑戰(zhàn)等百年未有之大變局，稍有不慎就錯(cuò)失一個(gè)時(shí)代機(jī)遇,。

2021年,，方洪波把已執(zhí)行10年的“產(chǎn)品領(lǐng)先、效率驅(qū)動(dòng),、全球運(yùn)營”三個(gè)戰(zhàn)略主軸升級(jí)為“科技領(lǐng)先,、用戶直達(dá),、數(shù)智驅(qū)動(dòng)、全球突破”,。其中,，“用戶直達(dá)”更突出了美的經(jīng)營邏輯的變化：從To C轉(zhuǎn)為To B。

隨著產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的到來,，美的集團(tuán)加大了對(duì)To B業(yè)務(wù)的投入,。在美的五大業(yè)務(wù)板塊中，只有智能家居業(yè)務(wù)板塊是To C,，其他四大業(yè)務(wù)板塊（工業(yè)技術(shù)事業(yè)群、樓宇科技事業(yè)部,、機(jī)器人與自動(dòng)化事業(yè)部及數(shù)字化創(chuàng)新業(yè)務(wù)）都是To B業(yè)務(wù),。美的正在把投入重點(diǎn)放在To B業(yè)務(wù)上。

從2021年財(cái)報(bào)數(shù)據(jù)上看,，To C的智能家居營收占總營收的68.4%,，To B的四大業(yè)務(wù)板塊的營收占比21.51%左右。從10月30日發(fā)布的2022年第三季度財(cái)報(bào)數(shù)據(jù)看,，智能家居業(yè)務(wù)的營收占比為68.51%,，提升了0.1%；而To B業(yè)務(wù)的營收占比是22.99%,，提升了1.4%,，而且每個(gè)業(yè)務(wù)板塊的營收增速都高于To C業(yè)務(wù)：

智能家居事業(yè)群實(shí)現(xiàn)營收1862億元，同比增長 1.70%,；

工業(yè)技術(shù)事業(yè)群實(shí)現(xiàn)營收170億元,，同比增長14.84%；

樓宇科技事業(yè)部實(shí)現(xiàn)營收179億元,，同比增長22.65%,；

機(jī)器人與自動(dòng)化事業(yè)部實(shí)現(xiàn)營收195億元，同比增長5.72%,；

數(shù)字化創(chuàng)新業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)營收81億元,，同比增長37.30%。

To B業(yè)務(wù)增長很快,，但目前還不能扛起“第二增長曲線”的大旗,，仍需要持續(xù)投入，持續(xù)“輸血”,。

這也是為什么十年之后,，方洪波不得不再次實(shí)施裁員、收縮非核心業(yè)務(wù)等“減法”措施的重要原因,。他判斷,，“未來三年行業(yè)會(huì)面臨比較大的困難,，是前所未有的寒冬”，“寒冬時(shí)要更加堅(jiān)定生長,。美的在專注To C業(yè)務(wù)'數(shù)一戰(zhàn)略’的同時(shí),，堅(jiān)定點(diǎn)燃第二引擎，向To B轉(zhuǎn)型,，開創(chuàng)新局面”,。

在智能家居業(yè)務(wù)板塊，美的砍掉了母嬰,、寵物電器等業(yè)務(wù),，只保留家電核心品類，強(qiáng)調(diào)結(jié)構(gòu)優(yōu)化,、轉(zhuǎn)型升級(jí),、加強(qiáng)海外營收；其他四大業(yè)務(wù)板塊保留了“四大四小”（四大：機(jī)器人與工業(yè)自動(dòng)化,、樓宇科技,、新能源汽車零部件、儲(chǔ)能,，四?。喝f東醫(yī)療、安得智利,、美云智數(shù),、美智光電）。

截至2022年11月23日,，美的集團(tuán)股價(jià)從2021年初的7540億縮水至目前的3300億元左右,，蒸發(fā)了4200多億元。美的集團(tuán)再次遭遇至暗時(shí)刻,。

這一次,，方洪波不會(huì)再遭遇十年前孤注一擲、壯士斷臂的境況,。美的“第二增長曲線”已初具規(guī)模,，他的領(lǐng)導(dǎo)力不會(huì)再被質(zhì)疑，而且他的內(nèi)心更堅(jiān)定了,。

他說,，“我要捍衛(wèi)未來，而不是駐足過去”,，“偉大企業(yè)必然會(huì)經(jīng)歷周期性的洗禮,。美的無城可守，必須敢于變革,，堅(jiān)持做長期而正確的事情”,。

我們梳理了方洪波的100條商業(yè)思考和成長心得,，包括戰(zhàn)略、組織管理與變革,、數(shù)字化轉(zhuǎn)型,、成為領(lǐng)導(dǎo)者、閱讀與成長,，更全面,、更直接地了解這位中國第一代成功的職業(yè)經(jīng)理人的內(nèi)心世界。

一

關(guān)于戰(zhàn)略

1.我對(duì)企業(yè)的成功視而不見,，每天思考的都是失敗,。

2.無變革，沒發(fā)展,。

3.也許沒有永遠(yuǎn)的公司,，但美的想走得更遠(yuǎn)。山峰雖然陡峭,，但我們必須攀登。

4.變革和創(chuàng)新,，是存量時(shí)代最大的增量,。

5.在美的，沒有什么是不可以否定的,。

6.現(xiàn)在沒有一家企業(yè)有“護(hù)城河”了,。沒有什么是永遠(yuǎn)穩(wěn)定的，只有相對(duì)穩(wěn)定,。真正的“護(hù)城河”,，是敢于自我否定，不斷創(chuàng)新,，跟上時(shí)代的步伐,。

7.最大的挑戰(zhàn)是我們自己，最大的敵人只有自己,。企業(yè)發(fā)展要在時(shí)間長河里去看,，不能停滯不前，也不能只看眼前,。（2017年美的集團(tuán)中期會(huì)議的演講,，通過5年的改革，美的集團(tuán)已經(jīng)走出2012年?duì)I收下滑的困境,，當(dāng)年?duì)I收破2000億元,。）

8.為什么家電行業(yè)頻發(fā)價(jià)格競爭？因?yàn)?/span>整個(gè)行業(yè)的毛利率還是比較高,，這是行業(yè)發(fā)生價(jià)格競爭最根本的條件,。最殘酷的時(shí)代還沒有到來,，可能會(huì)在2004年、2005年,。在接下來的整合過程中,，要生存發(fā)展關(guān)鍵要靠系統(tǒng)的綜合能力，光靠單方面的長處不行,。（2003年方洪波接受采訪,，談及空調(diào)行業(yè)的價(jià)格戰(zhàn)。）

9.營銷的背后是管理,。競爭力最根本的來源,，就是管理。我們提出“系統(tǒng)成本”的概念,、美的空調(diào)最終的成本是由我們所有的流程,，所有的環(huán)節(jié)，所有的崗位,，所有的員工共同努力相互作用得來的,，系統(tǒng)成本跟每個(gè)人都有關(guān)系。2001年8月份我當(dāng)上事業(yè)部總經(jīng)理之后開始抓管理,，強(qiáng)調(diào)管理出效益,，在成效方面，我們的利潤大大增加,，存貨大為減少,，這些是看得見摸得著的。（2003年接受采訪,，談及美的戰(zhàn)略,。）

10.我們不怕價(jià)格戰(zhàn)，是因?yàn)槲覀兊膬r(jià)格正是價(jià)格戰(zhàn)的產(chǎn)物,。價(jià)格戰(zhàn)術(shù)并非上策,。幾年前，你只要突出一個(gè)點(diǎn)就可以致勝,，或廣告出位,、或低成本、或品質(zhì)牌,，但走到今天,，靠的是一個(gè)系統(tǒng)，是整個(gè)鏈條的全部,。（2003年接受采訪,，談及美的應(yīng)對(duì)行業(yè)價(jià)格戰(zhàn)的戰(zhàn)略。）

11.胳膊不砍命就沒了。（2012年方洪波上任美的集團(tuán)董事長,，一上臺(tái)大刀闊斧改革,，裁員7萬多人。）

12.我們是志在必得,。小天鵝的優(yōu)勢(shì),，最核心的是它的品牌；其次還有它的技術(shù),，有一班制造技術(shù)的團(tuán)隊(duì),。（2008年，美的電器以16.6億元現(xiàn)金收購小天鵝24.1%股權(quán),，成為控股股東,。方洪波是該收購總操盤者。）

13.如果不收小天鵝,，那我就必須獨(dú)自在這個(gè)行業(yè)里邊摸索,，這個(gè)時(shí)間成本有多大？還有技術(shù),。目前國際市場上,，買一個(gè)滾筒型號(hào)的技術(shù)，可能就需要一個(gè)億,。即使買到手,，也還必須得摸索，就算摸索三五年也不見得就能摸索的出來,。另外，榮事達(dá)這個(gè)品牌還不是我們的,，我們只能用美的這個(gè)品牌去推,。光廣告費(fèi)又得花費(fèi)多少？如今有了小天鵝,，這些就都不需要了,。（2008年美的電器并購了小天鵝，補(bǔ)足了美的電器在洗衣機(jī)領(lǐng)域的劣勢(shì),。從2003年起,，美的在國內(nèi)開啟了兼并收購來做大規(guī)模的戰(zhàn)略。）

14.在中國做并購真的不容易,，尤其是并購國有企業(yè),。你必須把他們的人都要換掉，換思維往往是最難的,。（2009年9月接受媒體采訪）

15.當(dāng)年如果不走這一步的話,，我就失去了這個(gè)機(jī)會(huì)。今天這樣做已經(jīng)來不及了，我很后怕,。（2018年接受采訪,，談及2012年美的營收下滑300多億的時(shí)候，他決定投入10億元自研一套新的IT系統(tǒng)“632”,。2018年,，美的銷售額突破2600億元，創(chuàng)新高,。）

16.如何從低成本競爭轉(zhuǎn)向新的競爭驅(qū)動(dòng),？如何融入移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代？如何走向全球化經(jīng)營,？回答不好這三個(gè)問題,，一切目標(biāo)都是空談。（2015年,，接受《中國企業(yè)家》采訪,，談美的面臨的三大挑戰(zhàn)。2014年美的銷售額超過1400億元,，凈賺110到120億元,，走出了2012年?duì)I收下滑的陰影。）

17.轉(zhuǎn)型能不能成功,，就看你董事長,。這是馬云對(duì)我說的。

18.中國已經(jīng)進(jìn)入新常態(tài),，未來經(jīng)濟(jì)增長很可能低于7%,，但家電企業(yè)的思維還沒有進(jìn)入新常態(tài)，還在搞跑馬圈地,，怎么辦,？家電企業(yè)必須要用產(chǎn)品創(chuàng)新和技術(shù)創(chuàng)新來替代過去的低成本優(yōu)勢(shì)。三年前（2011年）我們開始轉(zhuǎn)型,，2014年美的一年的盈利相當(dāng)于過去的三年,，員工總數(shù)從最高峰時(shí)的19.6萬人減少到12.7萬人。

19.單靠互聯(lián)網(wǎng)拯救不了制造業(yè),，組織改造不了,，互聯(lián)網(wǎng)改造就是空的。

20.美的手上有400多億現(xiàn)金,，不做投資不可能,。未來三年美的也不會(huì)買一畝土地，不會(huì)新建一家工廠,。錢往哪里投,？全部投到看不見的項(xiàng)目上去。（2015年談美的“數(shù)字化”轉(zhuǎn)型）

21.2017年，銷售額做到2000億元時(shí),，員工總數(shù)控制在10萬人以內(nèi),。（2015年談美的新目標(biāo)。但2017年,，因?yàn)檫B續(xù)并購東芝家電,、德國庫卡，員工人數(shù)高達(dá)13.68萬人,。）

22.美的以前每年投幾十個(gè)億建廠房,，未來三年（2015-2018）不會(huì)新建一家工廠。錢往哪里投,？我們投資20多億元在順德建全球創(chuàng)新中心,，在日本大阪和美國建了研發(fā)中心。

23.在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代,，家電產(chǎn)業(yè)里那些傳統(tǒng)的經(jīng)驗(yàn),、方式和方法都已經(jīng)失效。（2015年接受媒體采訪,，談及互聯(lián)網(wǎng)+潮流對(duì)美的的影響,。）

24.移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)已經(jīng)顛覆了一大批行業(yè)，我認(rèn)為未來一定是一個(gè)萬物互聯(lián)的物聯(lián)網(wǎng)時(shí)代,，中國會(huì)出現(xiàn)200億,、300億個(gè)智能終端，會(huì)有一批新的巨頭誕生,。未來不再有家電企業(yè)的說法,，而是智能硬件。物聯(lián)網(wǎng)現(xiàn)在還沒有標(biāo)準(zhǔn),，哪一天爆發(fā)不知道,，但大家都在布局。（2015年方洪波談美的“數(shù)字化”轉(zhuǎn)型）

25.美的的盈利并不是依靠控制人工成本,，而是提高產(chǎn)品的核心競爭力，把產(chǎn)品單價(jià),、結(jié)構(gòu)做得更好,。成本優(yōu)勢(shì)要發(fā)揮出來，但不是靠降低人力成本,，而是靠效率的提升,，讓所有交易更有效率。（2015年接受采訪,。美的2015年上半年?duì)I收同比增長超過25%,，而競爭對(duì)手海爾和格力的營收出現(xiàn)了下降；在利潤同比增長方面，美的也超過兩個(gè)競爭對(duì)手,。）

26.美的5年前推動(dòng)了系列的變革調(diào)整,，才有了今天。當(dāng)時(shí)是壯士斷腕不得已而為,，那我們今天就要反思,，為什么不趁經(jīng)營良好的時(shí)候，就調(diào)整否定,、變革發(fā)展,？越是良好的時(shí)候，越要果斷勇敢,、敢于變革,，敢于否定自己，更加果斷轉(zhuǎn)型,。（2017年美的集團(tuán)中期會(huì)議的演講,，通過5年的改革，美的集團(tuán)已經(jīng)走出2012年?duì)I收下滑的困境,，當(dāng)年?duì)I收破2000億元,。）

27.產(chǎn)品的創(chuàng)新容易模仿，但全價(jià)值鏈的卓越運(yùn)營創(chuàng)新是很難模仿復(fù)制的,，這是美的未來三年的重中之重,。（2017年美的集團(tuán)中期會(huì)議的演講）

28.智能家居所有的技術(shù)手段都是成熟的，而且是開放的,，關(guān)鍵就看誰能真正抓住消費(fèi)者需求,。現(xiàn)在門口的野蠻人已經(jīng)沖進(jìn)來了，家電企業(yè)要守絕對(duì)守不住,，只能往前趕,。（2015年談美的“數(shù)字化”轉(zhuǎn)型）

29.美的沒有追逐風(fēng)口，也沒有緊跟互聯(lián)網(wǎng)+,，也沒有抓各種時(shí)髦的理念,，沒有花哨的口號(hào)、各種理論,。我們所做的就是遵循商業(yè)的基本規(guī)律和本質(zhì),。（“2018中國制造論壇”上的演講）

30.只要用戶提出的需求，我們就要滿足,。（方洪波提出,，只要用戶買了產(chǎn)品后提出退貨要求，美的體系所有渠道就要無條件退貨,。）

31.所有的家電是智能連接的,，可以跟人,、設(shè)備發(fā)生交互。用戶用不用智能功能,，我都要首先具備智能化功能,。等我提供了更多的內(nèi)容、功能,，用戶看見了,，就會(huì)用得更多。那時(shí)美的就不是一個(gè)家電企業(yè),，而是一個(gè)科技企業(yè),，一個(gè)互聯(lián)網(wǎng)公司。（2019年,，方洪波提出了“全面數(shù)字化,、全面智能化”的新戰(zhàn)略。）

32.在將來的某一天,，隨著美的企業(yè)價(jià)值鏈的高度數(shù)字化,，所有的流程、工作方法,、業(yè)務(wù)模式都高度數(shù)字化,，加上智能產(chǎn)品的推動(dòng)，美的可能就是一個(gè)互聯(lián)網(wǎng)公司,。

33.“全面數(shù)字化,、全面智能化”是創(chuàng)新變革的重中之重，是美的集團(tuán)目前最核心的戰(zhàn)略,，我們會(huì)更堅(jiān)定地投入,，進(jìn)行更前瞻性的布局。（2020年12月,，方洪波2020經(jīng)營管理年會(huì)上的演講）

34.在多重壓力之下,，我們必須思考：

長期的大趨勢(shì)和成長邏輯是什么？

在變化波動(dòng)背后的根本原因是什么,？

現(xiàn)有存量的風(fēng)險(xiǎn)是什么,？如何尋找增量？

我們有沒有真正圍繞核心能力去配置資源,、設(shè)計(jì)機(jī)制,、打造團(tuán)隊(duì)？

很多問題還沒有答案,，但有一個(gè)結(jié)論很清楚：基于過去的認(rèn)知到達(dá)不了未來。（2020年12月,，方洪波2020經(jīng)營管理年會(huì)上的演講）

35.美的面向全球市場的競爭力需要進(jìn)一步加強(qiáng),，基礎(chǔ)研究,、技術(shù)研發(fā)存在“卡脖子”現(xiàn)象，制度,、商業(yè)模式的創(chuàng)新變革還不夠堅(jiān)決,，解決固步自封、盲目自信的心智問題迫在眉睫,。（2022年1月,，方洪波向全體員工發(fā)表《堅(jiān)定生長 海闊天高》的主題演講）

36.美的未來幾年經(jīng)營思路的核心就是對(duì)科技執(zhí)著地投入，以新戰(zhàn)略推動(dòng)新增長,，通過認(rèn)知升級(jí),、思維突破，不斷升級(jí)存量,，創(chuàng)造增量,。創(chuàng)新和求變是美的最大的增量，就是要做美的沒有做過的事情,。（2022年1月的主題演講）

37.百年企業(yè)的變遷告訴我們,，“成熟的”大企業(yè)都不喜歡冒險(xiǎn)、不喜歡自我否定,。但歷史同樣告訴我們,， “成功的”企業(yè)都在不斷地自我革命、自我否定,。美的在發(fā)展歷程中的每一次主動(dòng)轉(zhuǎn)身,，也都嘗到了甜頭。從1993年改制上市,，到2012年起通過數(shù)字化轉(zhuǎn)型,、管理模式創(chuàng)新等一系列變革，美的完成短期業(yè)務(wù)目標(biāo)的同時(shí)又進(jìn)行了長遠(yuǎn)規(guī)劃,?！笆旮隆逼陂g，美的經(jīng)營數(shù)據(jù),、產(chǎn)業(yè)布局已發(fā)生巨大變化,。（2022年1月的主題演講）

二

關(guān)于組織管理與變革

38.美的不容許虛與委蛇的職業(yè)經(jīng)理人存在，上午交代的事,，下午必須不折不扣地辦好,。

39.我在美的20年，每次開會(huì),、講話都是自己準(zhǔn)備,，包括今天的演講，沒有一次是別人給我寫的,。（2015年接受《中國企業(yè)家》采訪,，談及組織變革與轉(zhuǎn)型,。）

40.我現(xiàn)在的思維是哪里有人才，就把辦公室設(shè)到哪里,，以吸引優(yōu)秀人才的加入,。

41.我只管公司能否健康持續(xù)發(fā)展，上游的供應(yīng),，下游的渠道,，該調(diào)整就調(diào)整，不換思想就換人,。

42.忍得住員工的不理解,，忍得住政府的不理解，忍得住媒體的不理解,，忍得住社會(huì)的不理解,。（2012年方洪波對(duì)管理層的建議。這一年美的集團(tuán)的收入驟降近三分之一,，股價(jià)跌幅高于同業(yè),。）

43.推進(jìn)扁平化組織再造，我的標(biāo)準(zhǔn)就兩條：是否符合小公司形態(tài),？是否符合創(chuàng)業(yè)公司形態(tài),？美的集團(tuán)以前管理層的層級(jí)很多，每個(gè)層級(jí)都有信息衰減?，F(xiàn)在整個(gè)集團(tuán)就四層：總裁,，副總裁兼總監(jiān)，經(jīng)理,，普通員工,。我要求每個(gè)人提高動(dòng)手能力。（2015年談美的“數(shù)字化”轉(zhuǎn)型）

44.（轉(zhuǎn)型中）外面所有的東西我都不擔(dān)心,，最擔(dān)心的困難就是內(nèi)部人的思維轉(zhuǎn)變不了,，不愿意放棄過去的成功經(jīng)驗(yàn)。新的東西變化又快,，他們不敢去面對(duì),、去擁抱新的變化。

45.改掉一萬個(gè)細(xì)節(jié),，整個(gè)組織的文化或許才能改善,。

46.我的辦公室現(xiàn)在能用玻璃的全部是玻璃，隨時(shí)開放,，任何人都可以進(jìn)來,。包括我在內(nèi)所有管理人員必須改變，思維換不了就換人,。（2015年談美的“數(shù)字化”轉(zhuǎn)型）

47.（組織改革）有內(nèi)容,，但是也要有形式,，沒有形式，也就沒有改造內(nèi)部的決心,。比如無邊際、跨層級(jí),，向阿里等互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)學(xué)習(xí),。我跟員工一樣，到食堂排隊(duì)打飯吃飯,，我的辦公室是以前的三分之一,，所有的高管幾乎沒有獨(dú)立辦公室，都是開放式的,。（2015年談美的“數(shù)字化”轉(zhuǎn)型對(duì)內(nèi)部組織的改革）

48.我在內(nèi)部講話的時(shí)候最多的三個(gè)詞：傷筋動(dòng)骨,、脫胎換骨、壯士斷臂,。我會(huì)問所有的管理人員,，到底傷的哪根經(jīng)、斷的哪根骨,。

49.美的從一粒種子成長為一棵大樹,，公司治理的先進(jìn)性、價(jià)值理念的與時(shí)俱進(jìn),、管理層的心靈成長,，這三點(diǎn)是這棵大樹的樹根，要牢牢地扎入大地,，堅(jiān)定生長,，才能實(shí)現(xiàn)枝繁葉茂。

公司治理要進(jìn)一步分享責(zé)任,、權(quán)利和義務(wù),，激發(fā)活力，激發(fā)企業(yè)家精神,；

價(jià)值理念要把以員工,、用戶、客戶,、合作伙伴為中心落到實(shí)處,，大家有共同的信仰和理念，美的才能生生不息,；

管理層要不斷自我反思和否定,，進(jìn)行精神、認(rèn)知等全方位的成長,。

三

關(guān)于數(shù)字化轉(zhuǎn)型

50.過去的成功法則需要全面迭代,，不僅要重構(gòu),，而且要?jiǎng)×抑貥?gòu)。沒有任何競爭優(yōu)勢(shì)是永恒的,，而且優(yōu)勢(shì)越來越短暫,。美的沒有東西可守……我要捍衛(wèi)未來，而不是駐足過去,。

51.（談及數(shù)字化轉(zhuǎn)型）數(shù)字化的推動(dòng)一定是一把手工程,。如果一把手不推，永遠(yuǎn)推不動(dòng),。一把手想推,，再大的困難也會(huì)解決。有時(shí)候,，一口氣突破了,、頂住了，可能就是一片新的天地,。有時(shí)候沒有憋過去,，又回到起點(diǎn)。

52.數(shù)字化轉(zhuǎn)型是牽一發(fā)而動(dòng)全身,，不是某一個(gè)人,，也不是IT部門，不是某一個(gè)業(yè)務(wù)單元,，而是美的集團(tuán)每一個(gè)部門,，每一個(gè)業(yè)務(wù)單元，每一個(gè)人都要參與,。（2020年接受采訪,，談美的的數(shù)字化轉(zhuǎn)型。）

53.首先,，一把手要堅(jiān)定地展現(xiàn)推動(dòng)的決心和精力,；其次，整個(gè)全企業(yè)的所有資源,、人力,、維護(hù)都要投入進(jìn)去參與轉(zhuǎn)型；最后,，牽扯到整個(gè)價(jià)值鏈,，不僅美的內(nèi)部是個(gè)孤島，上游下游同樣,，因?yàn)槭侨珒r(jià)值鏈的,。

54.轉(zhuǎn)型的工具、方法都很成熟，關(guān)鍵是敢不敢,、有沒有思維,、行動(dòng)能力和強(qiáng)大的執(zhí)行系統(tǒng)。

55.在2013-2014年,，我們還沒有一個(gè)數(shù)字化的體系,。一開始我認(rèn)為數(shù)字化是一個(gè)工具，就是IT技術(shù),。隨著我慢慢地走,，一步一步地積累，我就嘗到了甜頭,。這個(gè)企業(yè)的效率很高，有引領(lǐng)的地方,，有很多效果,，然后我信心就更大了，為了更大的甜頭就去進(jìn)行更大的投入,。我對(duì)它的認(rèn)知不斷地在提高,。此時(shí)此刻，我覺得數(shù)字化不再是一個(gè)技術(shù),，它牽涉到整個(gè)企業(yè)全價(jià)值鏈的方方面面,。

56.（IT技術(shù)可以）提高我接收信息的一致性、快速性,，讓過程的管控變得透明,。（2012年，方洪波提出“三個(gè)一”的整合戰(zhàn)略：一個(gè)美的,，一個(gè)體系,，一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，準(zhǔn)備把諸多子公司進(jìn)行資產(chǎn)重組,，以實(shí)現(xiàn)集團(tuán)整體上市,，IT技術(shù)是他認(rèn)為最有利的抓手。）

57.（10億元）是很大的一個(gè)數(shù)字……每到這個(gè)時(shí)候,，做這種抉擇,，我都覺得很迷茫。未來美的要想成為優(yōu)秀的企業(yè),，偉大的企業(yè),，必須要搞，就是要徹底推倒重來,。（2012年,，方洪波決定將美的100多套IT系統(tǒng)替換為一整套自研的新IT系統(tǒng)，但前期需要投入10億元。）

58.我不知道三年后董事長還是不是我,，你還讓我等三年,？一年之內(nèi)必須完成。就是要把不可能變成可能,。（2012年,，方洪波決定投入10億元自研一整套新IT系統(tǒng)，下屬卻說需要三年時(shí)間,，一年時(shí)間根本不可能,。）

59.轉(zhuǎn)型本質(zhì)上通俗的講，就是轉(zhuǎn)人,。團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)不轉(zhuǎn),，思維不轉(zhuǎn)，知識(shí)結(jié)構(gòu)不轉(zhuǎn),，能力不轉(zhuǎn),，那就是空談。（2020年接受采訪,，談美的的數(shù)字化轉(zhuǎn)型,。）

60.我們所有的高管都是在工業(yè)時(shí)代成長起來的，思維都是硬件思維,。美的今天轉(zhuǎn)型就是一個(gè)由硬到軟的過程,。為此就需要大量軟件思維，現(xiàn)有的團(tuán)隊(duì),，包括我,，都需要改造自己的思維。

61.今天的數(shù)字化技術(shù)不僅要有懂先進(jìn)的,、各種數(shù)字化技術(shù)的人才,、數(shù)字化思維的人才。不僅要懂?dāng)?shù)字化技術(shù),，還要懂傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的結(jié)構(gòu),，還要知道未來的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，等于對(duì)業(yè)務(wù)要有非常深刻的理解,，還要對(duì)未來的業(yè)務(wù)模式,、方法有深刻的洞察力。這樣的復(fù)合型人才是極度緊缺的,。

62.過去我們?cè)谔熵?、京東賣多少，數(shù)據(jù)在他們那,，賣給誰,、怎么用我們不知道,，和以前蘇寧干的一樣，未來這樣肯定不行,。美的正在建統(tǒng)一的庫存系統(tǒng)和物流系統(tǒng),，不管你是在網(wǎng)上買還是門店買，都由一個(gè)庫存系統(tǒng)發(fā)貨,，一個(gè)物流平臺(tái)發(fā)貨,。

63.以前美的的基因是高度分權(quán)，事業(yè)部制,，效率非常好,。現(xiàn)在隨著數(shù)據(jù)時(shí)代的變化，時(shí)代變化越來越快,，美的需要高度快速反應(yīng),，敏捷性、韌性,、靈活性,，這就是我們做不到的，所以現(xiàn)在我們慢慢正在做,，正在轉(zhuǎn)型當(dāng)中。

轉(zhuǎn)型的思路就是大平臺(tái),、小組織,、小團(tuán)體、小單元,、小業(yè)務(wù),、小分隊(duì)。我們現(xiàn)在跟互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)學(xué)習(xí),，后臺(tái)是高度的一致性,，根據(jù)企業(yè)的數(shù)據(jù)、技術(shù),，追求敏捷,。上面就是建兩個(gè)核心，一個(gè)業(yè)務(wù)中臺(tái),、一個(gè)技術(shù)部門,，前方全是小的團(tuán)隊(duì)，區(qū)域的,、產(chǎn)品的,、以某一個(gè)業(yè)務(wù)板塊劃分。

64.企業(yè)的價(jià)值理念要轉(zhuǎn)型,，要真正把人力資本這個(gè)概念貫徹在企業(yè)日常運(yùn)作的每一天,、每一個(gè)環(huán)節(jié)，包括環(huán)境、工作的氛圍,。

現(xiàn)在的年輕人,，他們的追求跟上一代人的追求不一樣，他不再是為了生存,，更多是為了自己,，怎么樣追求真正的自己，所以我們?cè)趺礃釉谶@個(gè)時(shí)候建立一個(gè)適合時(shí)代的文化,。

（首先是）去尊重每一個(gè)人,，尊重每一個(gè)個(gè)體，讓所有的人都在一個(gè)非常去中心化的,、平等的環(huán)境工作,、交流。第二是用戶直達(dá),，就是真正把用戶思維貫穿在日常的經(jīng)營管理中,。這些都是企業(yè)價(jià)值理念在數(shù)字化轉(zhuǎn)型過程當(dāng)中的變化。

65.最艱難,、焦慮的決策,，是轉(zhuǎn)型數(shù)字化的投入。數(shù)字化每年都要投幾十億,。每到這個(gè)時(shí)候,，這種抉擇，很迷茫,。

2017年之前我投一個(gè)東西,，我知道投下去肯定沒錯(cuò)，我投20億下去,。以前根本就不會(huì)做工廠,，我肯定不錯(cuò)，這個(gè)工廠擺在那,，土地廠房都在那,。研發(fā)中心也沒有錯(cuò)，以前搞632信息系統(tǒng)也沒有錯(cuò),，就是看得見的痛點(diǎn),，明顯要解決的問題，非常清楚它一定有回報(bào),。

在2017年的時(shí)候,，我不知道這個(gè)投資對(duì)不對(duì)，因?yàn)榭床灰姟?/span>數(shù)字化都是隱形的東西,，無法以肉眼去判斷,、以經(jīng)驗(yàn)去判斷,，甚至有時(shí)候你不知道這個(gè)方向在哪里，這是目前最大的困難,。

66.我有時(shí)候心里也在問,，你往前走，到底往前走會(huì)怎么樣,？它是未知,，這就是最大的焦慮。焦慮就是未知,。

67.我最重要的角色就是推動(dòng),、決策，不斷往前推,。

68.那一陣子晚上吃完飯,，有時(shí)候在花園喝茶，自己就急得不行,，像無頭的蒼蠅,。后來我有一次跟朋友講，我的代價(jià)是什么,？我說我的代價(jià)最多就是崗位沒了,。壓力到了那種時(shí)候，是非常無形的壓力,。（2020年接受采訪,，談及2012年推進(jìn)美的轉(zhuǎn)型所面對(duì)的壓力。）

69.未來收購任何一家企業(yè),，我什么都不怕，因?yàn)槲矣幸惶壮墒斓南到y(tǒng),。（2015年,，美的新一代IT系統(tǒng)“632”讓美的集團(tuán)做到了標(biāo)準(zhǔn)化的流程和數(shù)據(jù)。）

70.我問咨詢公司的老總,，他能不能提供一個(gè)中國或者全球做數(shù)字化轉(zhuǎn)型比較成功的案例讓我來學(xué)習(xí)一下,，他想了半天也沒有想到。（2021年美的集團(tuán)的全面智能化取得了顯著的提升,。到2021年8月,，約80%的美的空調(diào)都是智能空調(diào)。在眾多智能產(chǎn)品的帶動(dòng)下,，美的美居App的注冊(cè)用戶數(shù)接近1億,，月活則在2021年中超過了1000萬。）

71.美的有制造業(yè)中唯一以小時(shí)作為時(shí)間單位的系統(tǒng),，精確到2小時(shí),、4小時(shí),，效率特別高。中國現(xiàn)在能做到這個(gè)程度的本土企業(yè),，我認(rèn)為屈指可數(shù),，可能還沒有。

72.所有的產(chǎn)品和服務(wù)要變成數(shù)字化的產(chǎn)品和服務(wù),。（2019年,，方洪波提出了“全面數(shù)字化、全面智能化”的新戰(zhàn)略,，要打造名為“移動(dòng)端經(jīng)營駕駛艙的系統(tǒng)”,。）

73.手機(jī)一點(diǎn)開，每天所有的東西都展示在網(wǎng)上,。比如說此刻天熱,，有人在安裝美的空調(diào)，每裝完一臺(tái),，我這（移動(dòng)端經(jīng)營駕駛艙的系統(tǒng)）上面就反映出來,。我知道所有的存貨、生產(chǎn)現(xiàn)狀,。

74.既然提出全面智能化,，那所有的產(chǎn)品都生產(chǎn)智能的，無條件,，必須推,。（2019年底、2020年初,，美的集團(tuán)正式確立“全面數(shù)字化,、全面智能化”戰(zhàn)略。）

四

關(guān)于成為領(lǐng)導(dǎo)者

75.CEO最像跳高運(yùn)動(dòng)員,，你永遠(yuǎn)有自己跳不過的高度,，最終挑戰(zhàn)都以撞在橫桿上告終的。即使你是世界冠軍,，終究還是一個(gè)失敗者,。

76.何總真真正正地把做企業(yè)當(dāng)成一個(gè)使命，他能夠做到和美的集團(tuán)分得清清楚楚,，退休之后,，連司機(jī)、汽車都不在公司,，每年沒有一分錢是從美的集團(tuán)花出去的,。

77.我是美的的“保姆”。

78.千里馬常有,，伯樂不常有,；方洪波只是美的歷史上的一個(gè)過客,。

79.這種關(guān)系建立在非常信任的基礎(chǔ)上，而信任是在過去二十年中形成的,，但我在接班之后每一秒,，這種信任關(guān)系可能都在變化。如果哪個(gè)細(xì)節(jié)沒有把握好,，會(huì)頃刻間就發(fā)生變化,。它很脆弱，畢竟不是血緣關(guān)系,，是雇傭關(guān)系,。（2014年，方洪波接受《中國企業(yè)家》獨(dú)家專訪,，首次談及他與何享健的信任關(guān)系,。）

80.美的空調(diào)這么大規(guī)模，最怕出現(xiàn)方向性的錯(cuò)誤,，面對(duì)激烈的競爭和快速的市場變化,，你必須作出決策和選擇，有時(shí)甚至感到?jīng)]有任何人可以依靠,。當(dāng)今的競爭形勢(shì)是前有虎狼,、后有追兵，這對(duì)個(gè)人的承受力是一個(gè)極大的考驗(yàn),。我的內(nèi)心也常常陷入一種兩難境地,，常常對(duì)明天感到茫然，目標(biāo)是什么,？我在書中尋找,，在思想的巨匠間徘徊，每一個(gè)戰(zhàn)略決策都經(jīng)過無數(shù)的煎熬,。當(dāng)競爭與敵視比鄰而居時(shí),，謹(jǐn)慎就會(huì)茁壯地成長，我學(xué)會(huì)了更好地運(yùn)用謹(jǐn)慎這一成功的系數(shù),。（2002年,，擔(dān)任美的集團(tuán)副總裁兼空調(diào)事業(yè)部總經(jīng)理的方洪波接受媒體采訪,。）

81.一個(gè)優(yōu)秀的職業(yè)經(jīng)理人應(yīng)該做到四個(gè)境界：

第一是全我,。即全身心地投入工作，鞠躬盡瘁,。

第二是有我,。體系建好之后我無處不在，人人都能感到我的威信和賦予他們的權(quán)利,。

第三是忘我,。讓體系自動(dòng)運(yùn)轉(zhuǎn),，無論我身處遠(yuǎn)近或消失，它都可以健康運(yùn)作,。

第四是無我,。即個(gè)人從有所圖到無所圖，這是最高境界,，我應(yīng)當(dāng)終生不斷向這方面努力,。

82.你的眼光有多遠(yuǎn)？這是一個(gè)決策者永遠(yuǎn)都為之殫精竭慮的問題,。

83.我在美的空調(diào)推行“跳起來就能得到的高薪”,，實(shí)際上是要求他們不斷超越，奮力拼搏,。我一向認(rèn)為,，企業(yè)中不存在好人與壞人，只存在好的心態(tài)與壞的心態(tài),。好的機(jī)制可以使壞的心態(tài)變好,，壞的機(jī)制也會(huì)把好的心態(tài)變壞，我所要把握的是一種健康的尺度,。（2002年,，方洪波接受媒體采訪）

84.“第一”的概念容易讓人迷失自我，我們決不能成為這種情形的溫床,，把自己放在挑戰(zhàn)者的位置,，既需要勇氣，同時(shí)更鼓舞士氣,。從保持企業(yè)活力,、保持整個(gè)團(tuán)隊(duì)的沖動(dòng)和激情來看，“挑戰(zhàn)者”是一個(gè)最好的選擇,。

85.事后想一想,，我們的確也有要反思的地方。我們?cè)诠?jié)奏上,，在溝通方法上,，都可以做得更好一些，完全可以讓這些風(fēng)暴來得更平緩一些,。美的這些年發(fā)展得比較順,，在團(tuán)隊(duì)力量上有被攤薄的現(xiàn)象，一些年輕人成長起來,，總覺得自己代表著先進(jìn),、人家就是落后，確實(shí)有驕傲,、自以為是的現(xiàn)象,。（2009年9月,，方洪波首次在公開采訪中反思自己在小天鵝并購過程中的不足。2008年,，美的電器以16.6億元現(xiàn)金收購小天鵝24.1%股權(quán),，成為控股股東，方洪波是該收購總操盤者,，但并購后的整合過程中,，出現(xiàn)了數(shù)百名小天鵝員工聚集鬧事的糾紛事件。）

86.鬧事看起來是壞事,，但現(xiàn)在也可以說幫了我們,。如果不鬧的話，可能我們整合所需花費(fèi)的路程更長,，可能要兩三年,。現(xiàn)在一鬧，借這個(gè)機(jī)會(huì),，我們一年就搞定,，將人員理順了。（2009年9月,，方洪波首次在公開采訪中談及收購小天鵝中的糾紛事件,。）

87.如果有一天我落后了，我會(huì)自己主動(dòng)退的,，一直賴著,，走的時(shí)候會(huì)很難看。

五

關(guān)于閱讀與成長

88.我當(dāng)年考上大學(xué),，扁擔(dān)挑著被子和書本離開村口的時(shí)候,，那么多村民趕來送我。我想那一刻我的心是純凈的,，可以接納全世界,。

89.我大學(xué)讀的是歷史，中國歷史幾乎是由一連串成功者鑄就的歷史,，這使我很難讓自己在平凡人中歸位,。

90.當(dāng)時(shí)讀完（《人啊人》）之后有一種迫不及待地去上海大學(xué)見戴厚英一面的沖動(dòng)，書中重錘般的一句話是：性格決定命運(yùn),。它打在了我的心上,。在走過了十幾年后，當(dāng)我為建立美的空調(diào)銷售體系而親自培訓(xùn)19批銷售人員,，我仍會(huì)送給他們一句話：性格決定命運(yùn),，思維決定成敗,。（2002年接受媒體采訪,，談及對(duì)自己影響頗深的書,。）

91.窮則思變。從小到大,，我就在家鄉(xiāng)那塊小地方打轉(zhuǎn),，惡劣的生存環(huán)境讓我拼命讀書，因?yàn)橹挥袕拇髮W(xué)這條獨(dú)木橋上擠過去,，才可能獲得夢(mèng)想中的一切,。大學(xué)多么遙遠(yuǎn)而誘人啊，當(dāng)我接到華東師大入學(xué)錄取通知書時(shí),，關(guān)于上海這個(gè)花花世界,、十里洋場的種種幻想都一齊涌來。想想從前一根扁擔(dān)走山路,，一挑柴米一挑咸菜,，每周最多能加5分錢青菜豆腐的慘淡生活，就覺得無比幸運(yùn),。

92.至今我還精心保存著1987年考上華東師大美國史研究生的錄取通知書,。當(dāng)時(shí)有一種突破常規(guī)道路的想法，又兼具某種自以為浪漫的氣質(zhì),，故而放棄了,。這是我的一種主動(dòng)選擇，也是我今后不顧家人反對(duì),，毅然決定孔雀東南飛的大膽伏筆,。

93.對(duì)于我個(gè)人在國有企業(yè)的前途，我做過更為具體的描述：四十多平方米的房間,，逐漸編織起個(gè)人關(guān)系網(wǎng),，最大可能是當(dāng)?shù)教庨L……我不甘如此平庸下去，在25歲那年,，憑著年少的熱血和真誠,，南下廣東進(jìn)入美的。現(xiàn)在想想,，也許當(dāng)時(shí)是因?yàn)槊赖钠恋膹S區(qū)吸引了我,。在美的的日子，決不如我當(dāng)初想像的那么簡單,，我?guī)缀醢炎约和粕狭艘粭l不歸路——我必須接受永無寧日的,、曠日持久的競爭和挑戰(zhàn)。近十年來,，是美的集團(tuán)的高速發(fā)展,，推動(dòng)我不斷進(jìn)步。（2002年方洪波接受媒體采訪，談及為什么當(dāng)初離開國企東風(fēng)汽車集團(tuán),、加入當(dāng)時(shí)的鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)美的,。）

94.骨子里頭我是一個(gè)輕松不起來的人，每一次升職我都幾乎沒有自信去承擔(dān),。就像一個(gè)深夜回家的孩子大聲唱著歌只為壯膽,，我就這樣一站又一站為自己打氣熱身——因?yàn)?/span>明天總會(huì)來臨，沒有人能夠逃避,。（2002年接受媒體采訪）

95.人走的位置越高,，越需要精神上的修煉。就像練武之人,，練到最后是練氣,。我一生中都希望保有一種高尚的境界，這是我內(nèi)心的一片凈土,。

96.什么都看透了,。看透了就不會(huì)焦慮了,。既然冬天不可避免,，那就好好面對(duì)。

97.也許我們應(yīng)該適應(yīng),，時(shí)光亦或歲月只有漫長,，其實(shí)沒有永遠(yuǎn)。

98.每天面對(duì)著幾十億的運(yùn)營資產(chǎn),，需要何等的意志去堅(jiān)守簡單生活與真正的職業(yè)道德,。書是我的精神凈化器，也是一切力量的源泉,。從大學(xué)就養(yǎng)成的讀書習(xí)慣至今一直沒有改變,，連深圳書城都知道我是購書大戶，哲學(xué),、經(jīng)濟(jì)學(xué),、文學(xué)、社會(huì)學(xué)一攬子全有,。那些《散文》《隨筆》《詩刊》有時(shí)候像濕潤的空氣,，呼吸著它們靈魂會(huì)變得格外清新。

99.閉門即是深山,，讀書隨處凈土,。

100.你是誰？你是否忘記初心,？是否背棄夢(mèng)想,？是否仍然能夠以示弱的狀態(tài)學(xué)習(xí)和包容一切,？回答完這些問題，便沒有什么困難可以阻攔你,。

參考資料：

1-《數(shù)智革新：中國企業(yè)的轉(zhuǎn)型升級(jí)》,，楊國安，2021年

2-《文藝青年方洪波|書生從商的巔峰》,，何加鹽，2020年

3-《方洪波：400億現(xiàn)金投“看不見”的項(xiàng)目》,，中國企業(yè)家,，2015年3月

4-《方洪波：我思故我在》，《贏周刊》,，2002年

5-《對(duì)話方洪波：美的并購小天鵝艱難路》,，中國企業(yè)家，2009年

6-《美的集團(tuán)2017年中期會(huì)議》方洪波的演講

7-《中國最成功職業(yè)經(jīng)理人的成長史——?dú)⑹?、隱者,、夢(mèng)想家和過客》，《財(cái)富》,，2017年

8-《方洪波：營銷的背后是管理》,，《南風(fēng)窗·新營銷》，2003年

9-《美的1997:跨越百億規(guī)模背后的事業(yè)部改造(案例解析)》,，華夏基石e洞察,，2020年

10-《9年120億，美的數(shù)字化轉(zhuǎn)型紀(jì)實(shí)》,，2021年,，陳雪頻

11-《方洪波：依舊青年》，經(jīng)濟(jì)觀察報(bào),，2017年

12-《美的第二次大裁員背后》,，市界，2022年