《PMBOK?指南》的內(nèi)容

《PMBOK?指南》中文全稱為《項目管理知識體系指南》,，從名稱上就可以看出這本項目管理界的“圣經(jīng)”涵蓋了項目管理的方方面面,，所以才敢叫“知識體系”，“指南”兩字確定了這本書只是對項目管理的最佳實踐做了說明,，告訴讀者可以怎么做,，而并未說明應(yīng)該怎么做，所以,，《PMBOK?指南》不是方法論,，而是對全球項目管理界普遍認(rèn)可的良好實踐的收錄。學(xué)習(xí)這本書的朋友一定要理解這一點,，因為很多備考的朋友課后都會反映學(xué)完了這本厚厚的書,，可操作性不是很強，很難將書中的知識快速地運用到工作中,。請大家記住,，你所學(xué)習(xí)的是告訴你應(yīng)該做什么的“知識體系的指南”，而非教你怎么做的“方法論”,。

《PMBOK?指南》包括三個部分,，第一部分　項目管理知識體系指南；第二部分　項目管理標(biāo)準(zhǔn),；第三部分　附錄,、術(shù)語表、索引,。

《PMBOK?指南》主體是第一部分指南,，可以說是對第二部分項目管理標(biāo)準(zhǔn)更詳細(xì)的說明，原文描述是“《PMBOK?指南》更詳細(xì)地說明了核心概念,、新興趨勢,、裁剪項目管理過程時應(yīng)考慮的因素，以及如何將工具和技術(shù)應(yīng)用于項目中”,。所以,，指南在一定程度上是對項目管理標(biāo)準(zhǔn)的更詳細(xì)的說明性描述。另外,，大家在閱讀時還要明確的一點是《PMBOK?指南》涉及的范圍“僅限于項目管理領(lǐng)域”,，對項目組合與項目集管理僅做提及，這就是說這本書只關(guān)注單項目的管理,。

1　《PMBOK?指南》的編寫思路

《PMBOK?指南》與“項目管理標(biāo)準(zhǔn)”其實是一個整體,，所以直接說指南是標(biāo)準(zhǔn)也可以?！禤MBOK?指南》是美國的國家標(biāo)準(zhǔn)和項目管理全球標(biāo)準(zhǔn),，這一標(biāo)準(zhǔn)的草稿版是1987年發(fā)布的，那時的標(biāo)題中并沒有“指南”兩個字,，也不是像現(xiàn)在我們所看到的《PMBOK?指南》一樣包含項目管理的十大知識領(lǐng)域,，所以在1996年的第一版標(biāo)題中加上了“指南”兩個字,，從第一版開始《項目管理知識體系指南》的名稱就一直被沿用至今。

至今,，《PMBOK?指南》已經(jīng)發(fā)行到了第6版,，這里不得不提的是《PMBOK?指南》作為一門學(xué)科的基礎(chǔ)知識體系，它的版本內(nèi)容更新是很具有時效性的,，這也是這本書含金量較高,，受到業(yè)界普遍認(rèn)可的很重要的一點，PMI的貢獻(xiàn)功不可沒,。從1996年的第1版到2016年的第6版,，這一標(biāo)準(zhǔn)每4年會根據(jù)全球最佳實踐進(jìn)行更新，它的演變比較完整真實地反映了項目管理的基本發(fā)展趨勢,，這從它的結(jié)構(gòu)逐漸完善,，內(nèi)容逐漸豐富，對知識的闡述逐漸清晰就可以略窺一二,。例如,，對于項目管理過程、工具與技術(shù),、術(shù)語名稱,、項目生命周期的不斷演進(jìn),，按我們中國人常說的就是比較能“與時俱進(jìn)”,。

作為一部全球公認(rèn)的標(biāo)準(zhǔn)，自然要求在編寫上要嚴(yán)謹(jǐn),，語言描述上要準(zhǔn)確,，尤其對于中國讀者還要考慮它是英語思維編寫的，雖然落地國內(nèi)經(jīng)過眾多志愿者的辛勤翻譯并盡可能貼近中國讀者的閱讀習(xí)慣,，但仍然不可避免一些文化思維上的差別,。所以在閱讀和學(xué)習(xí)《PMBOK?指南》時要搞清楚它的編寫思路和章節(jié)結(jié)構(gòu)，以及語言使用習(xí)慣,，會對更好地理解和記憶相關(guān)內(nèi)容有更大的幫助,。

在第一次閱讀《PMBOK?指南》時，都會覺得它的語言比較單調(diào)枯燥,，這是事實,，畢竟是一本國際標(biāo)準(zhǔn)，但它編寫時的章節(jié)結(jié)構(gòu)安排和編寫思路其實是比較清晰的,。

《PMBOK?指南》的編寫思路是基于下面的三維結(jié)構(gòu)來展開的,，如圖2-1所示。

圖2-1 《PMBOK?指南》的編寫結(jié)構(gòu)

1.1.1　生命周期維

生命周期維是指項目生命周期,，即“從啟動到完成,、開始到結(jié)束所經(jīng)歷的一系列階段”,。項目生命周期為項目的管理提供了基本框架。這一框架對于任何行業(yè)的項目都適用,，這些階段之間可以是順序,、迭代和交疊進(jìn)行的。

首先,，項目生命周期是由若干階段構(gòu)成的,，項目管理者在項目規(guī)劃時，懂得將項目的目標(biāo)分解成若干指向最終項目目標(biāo)的階段性交付成果目標(biāo),，是管理能力的體現(xiàn),；階段的劃分是以交付成果為基礎(chǔ)設(shè)定的，成果設(shè)定是否有效,，是否具備幫助項目經(jīng)理進(jìn)行對下一階段工作規(guī)劃的判斷,、決策，是項目經(jīng)理業(yè)務(wù)能力的體現(xiàn),。

項目階段的劃分其實并非項目管理所獨有的管理模式,，而是在工作與實踐中解決問題的常用方法。

通過一個例子來看看：就好比你要帶著一個團(tuán)隊從A點走向B點,，10公里,，你自己走1.5小時，團(tuán)隊的目標(biāo)是2.5小時走完,，團(tuán)隊中除了你其他人沒有走過這段路,，行進(jìn)中多會遇到這樣的情況：“走多少了不止10公里吧”“累了，走不動了”“你確定沒走錯,？”“沒帶偏吧”,。你會發(fā)現(xiàn)，若只說“我走過,，跟著我走就好了”這樣的話根本不好使,，這時的主要問題一方面是個人技能（體能），另一方面是隊員對你的不信任造成的,，而且在實踐中若多數(shù)人質(zhì)疑你,，你也可能堅持不下去，那在出發(fā)前要做些什么才會減少這些問題的出現(xiàn)呢,？可以試著告訴大家這一路上一共有五個車站牌（見圖2-2）,，每一站的名字分別是什么。這樣當(dāng)人們看到第一個站牌時他們就可能打消對你的懷疑,，承認(rèn)你的正確性與帶領(lǐng),，之后的路上也就好管理了，甚至還可能出現(xiàn)，當(dāng)?shù)揭粋€站牌時你說咱們休息吧,，其他人反而說：“一共就五個站牌,，沒多遠(yuǎn)就下一站地了，再走一站再休息吧,！”此時,，可以看出他們自己似乎也可以判斷接下來應(yīng)該如何做了。

圖2-2 站牌節(jié)點圖

這就是項目劃分階段形成生命周期的基本作用,，把一個項目分成若干個階段來處理,，通過漸進(jìn)明細(xì)的方式來一步步完成，這里的關(guān)鍵是以成果為基礎(chǔ)設(shè)定的階段關(guān)口是否準(zhǔn)確,，是否具有可以作為判斷的依據(jù),。

劃重點：

階段關(guān)口是以可交付成果為基礎(chǔ)設(shè)定的。

階段關(guān)口要具備可以進(jìn)行判斷決策的作用,。

項目生命周期根據(jù)不同項目的獨特性,，尤其是項目需求的易變性，可以分為預(yù)測型和適應(yīng)型,。項目生命周期內(nèi)通常有一個或多個階段與產(chǎn)品,、服務(wù)或成果的開發(fā)相關(guān)，這些階段稱為開發(fā)生命周期,。開發(fā)生命周期可以是預(yù)測型,、迭代型、增量型,、適應(yīng)型或混合型,。

（1）預(yù)測型生命周期：在生命周期的早期階段確定項目范圍、時間和成本,。對任何范圍的變更都要進(jìn)行仔細(xì)管理,。預(yù)測型生命周期也稱為瀑布型生命周期,。

（2）迭代型生命周期：項目范圍通常于項目生命周期的早期確定,，但時間及成本估算將隨著項目團(tuán)隊對產(chǎn)品理解的不斷深入而定期修改。迭代方法是通過一系列重復(fù)的循環(huán)活動來開發(fā)產(chǎn)品,。

（3）增量型生命周期：通過在預(yù)定的時間區(qū)間內(nèi)漸進(jìn)增加產(chǎn)品功能的一系列迭代來產(chǎn)出可交付成果,。只有在最后一次迭代之后，可交付成果具有了必要和足夠的能力,，才能被視為完整的,。

（4）適應(yīng)型生命周期：適應(yīng)型生命周期包括敏捷型、迭代型或增量型,。詳細(xì)范圍在迭代開始之前就得到了定義和批準(zhǔn),。適應(yīng)型生命周期也稱為敏捷或變更驅(qū)動型生命周期。

（5）混合型生命周期：是預(yù)測型生命周期和適應(yīng)型生命周期的組合。充分了解或有確定需求的項目要素遵循預(yù)測型開發(fā)生命周期,，而仍在發(fā)展中的要素遵循適應(yīng)型開發(fā)生命周期,。

項目生命周期是項目管理模式的重要基礎(chǔ)，做項目時間長的人都會有個共識：成熟的項目管理者一定會非常重視項目生命周期,。項目管理是一個漸進(jìn)明細(xì)的過程管理,，項目規(guī)劃并非只是從項目計劃制訂時才開始，而是從項目立項時就已經(jīng)進(jìn)入了規(guī)劃期,，生命周期的規(guī)劃就是之后詳細(xì)項目計劃的前提,，可以說生命周期的設(shè)定是否有效會直接影響整個項目的成功與否。

劃重點：

項目生命周期與開發(fā)生命周期的異同：

項目生命周期：項目從開始到完成所經(jīng)歷的一系列階段,。

開發(fā)生命周期：項目生命周期內(nèi)通常有一個或多個階段與產(chǎn)品,、服務(wù)或成果的開發(fā)相關(guān)，這些階段稱為開發(fā)生命周期,。

前者是階段與階段之間的關(guān)系,，后者是與成果開發(fā)有關(guān)的一個或多個階段之間的關(guān)系。

1.1.2　管理維

當(dāng)我們把項目通過若干階段的聯(lián)系形成項目生命周期后,，我們就可以把每一個階段也當(dāng)成一個項目來看待,，那么對于每一個階段的項目如何管理？管理維中的五大過程組即可通過持續(xù)改進(jìn)來加以管控,。之所以稱之為過程組,，是因為每個過程組均由若干個子過程構(gòu)成，這些子過程又被稱為最佳實踐,，在第6版的《PMBOK?指南》中共有49個子過程,，分別屬于五大過程組。

五大過程組是用于實現(xiàn)項目目標(biāo)的項目管理過程,，分別是啟動過程組,、規(guī)劃過程組、執(zhí)行過程組,、監(jiān)控過程組,、收尾過程組。

（1）啟動過程組：定義一個新項目或現(xiàn)有項目的一個新階段,，授權(quán)開始該項目或階段的過程,。啟動并非僅是項目開始時要進(jìn)行的，而是每個階段都有可能開展,，這是PMI所倡導(dǎo)的也是項目管理的最佳實踐,，體現(xiàn)了漸進(jìn)明細(xì)的持續(xù)改進(jìn)思想。

（2）規(guī)劃過程組：明確項目范圍,，優(yōu)化目標(biāo),，為實現(xiàn)目標(biāo)制訂行動方案的過程。規(guī)劃即做計劃，這是項目管理中最重要的一個過程,，規(guī)劃是為了給出項目執(zhí)行時的“規(guī)矩”,，也就是有據(jù)可依的那個“據(jù)”。規(guī)劃過程所制訂的項目管理計劃是執(zhí)行過程的基礎(chǔ),，也是監(jiān)控的標(biāo)尺,。它的制定無論是在瀑布型還是適應(yīng)型的生命周期中都是一個持續(xù)漸進(jìn)的過程，所以當(dāng)有人問你計劃什么時候最完整時,，答案是項目結(jié)束后,。規(guī)劃過程與其他過程尤其是執(zhí)行和監(jiān)控總是在交疊開展。

（3）執(zhí)行過程組：完成項目管理計劃中確定的工作,，以滿足項目要求的過程,。執(zhí)行過程最通俗的說法是“干就完了”，在實際操作中執(zhí)行過程關(guān)注的是三點：完成計劃規(guī)定的事,，執(zhí)行已批準(zhǔn)并制訂了方案的變更請求,，在行動中積累和分享項目過程資產(chǎn)及所有有益的顯性或隱性的知識。

（4）監(jiān)控過程組：審查和調(diào)整項目進(jìn)展與績效,，識別必要的計劃變更并啟動相應(yīng)變更的過程,。監(jiān)控過程重在對項目進(jìn)展和狀態(tài)與規(guī)劃內(nèi)容進(jìn)行對比，是對項目團(tuán)隊績效,、產(chǎn)品質(zhì)量,、成果交付的完整監(jiān)督，并非簡單的“找問題”,，還要找到解決問題的方法,。當(dāng)下項目管理新興趨勢對監(jiān)控過程更加強調(diào)全生命周期的監(jiān)控，而非僅針對項目的執(zhí)行,。

（5）收尾過程組：正式完成或結(jié)束項目,、階段或合同所執(zhí)行的過程。項目收尾的主要工作是行政收尾與合同收尾,。一方面是存檔項目或階段信息,，完成計劃的工作，釋放資源,；另一方面要進(jìn)行產(chǎn)品,、服務(wù)或成果的移交并結(jié)束合同,。

五大過程組間的相互關(guān)系如圖2-3所示,。

圖2-3 五大過程組間的相互關(guān)系

看到這五大過程組的名稱時，很多人應(yīng)該會覺得比較熟悉,，與質(zhì)量管理工具PDCA即戴明環(huán)很像（見圖2-4）,。可以說PDCA的持續(xù)改進(jìn)思想也是項目管理思想的靈魂之一，實際上質(zhì)量管理中的很多好的工具,、實踐甚至思想都在被項目管理界所借鑒,，這本身就符合項目管理的一種重要思想，即整合資源做事情,，對項目合適的我就用,，不合適的就先舍掉。在這里我們不講太深關(guān)于項目管理過程組之間的聯(lián)系,，通過兩張圖的對比,，大多數(shù)人就知道這兩者之間的關(guān)系了。

1.1.3　知識維

所謂知識維,，在《PMBOK?指南》中的描述是“除了過程組,，過程還可以按知識領(lǐng)域進(jìn)行分類”“本指南確定了大多數(shù)情況下大部分項目通常使用的十個知識領(lǐng)域”。這樣的描述很準(zhǔn)確但對于初學(xué)此書的人來說,，可能有些摸不著門,，為什么要有十個知識領(lǐng)域，它們代表什么,？為什么是十個不是更多或更少呢,？

其實，在第4版《PMBOK?指南》之前是九大知識領(lǐng)域—整合管理,、范圍管理,、進(jìn)度管理、成本管理,、質(zhì)量管理,、人力資源管理、溝通管理,、風(fēng)險管理,、采購管理，從第5版開始增加了干系人管理,，到第6版時有了兩處較大的改動,，即人力資源管理改為了資源管理，干系人管理改為了相關(guān)方管理,。

這些知識領(lǐng)域之間的關(guān)系又是什么樣的呢,？我們先來看一看圖2-5。

圖2-5 知識領(lǐng)域之間的關(guān)系

十大知識領(lǐng)域代表著項目管理者在項目執(zhí)行時需要考慮的十個主要維度,，雖然在項目中不只考慮這十個方面,，但通過全球最佳實踐得出的這十個維度是較為重要的，能夠覆蓋項目管理中業(yè)務(wù)之外的大多數(shù)領(lǐng)域,。通俗地說,，這十個領(lǐng)域告訴項目經(jīng)理,，如果要制訂一份完整的項目管理計劃需要考慮哪些內(nèi)容。

通過這張圖我們可以了解到：范圍管理解決的是項目要達(dá)到目的,、實現(xiàn)可交付成果先要明確要干什么事,，哪些事堅決不能做。這也是《PMBOK?指南》所倡導(dǎo)的一種完成項目的基本思路,，因為只有知道了必須做什么,、不能做什么，才能逐漸清晰做這些需要花多少錢,，怎么管控成本即成本管理,；做這些事按什么順序、用多長時間完成,，也就是如何管控進(jìn)度即進(jìn)度管理,；這些工作要達(dá)到什么標(biāo)準(zhǔn)才算是真正完成，如果未達(dá)標(biāo)怎么辦即質(zhì)量管理,；做完這些事需要什么資源,、多少資源、什么時候使用什么時候釋放這些資源即資源管理,；在項目中最重要的資源就是人—團(tuán)隊成員,、發(fā)起人、投資人,、用戶,、客戶、供應(yīng)商,、政府等,，這些都是相關(guān)方，需要通過不斷的溝通協(xié)調(diào)才能調(diào)動他們?yōu)轫椖康耐七M(jìn)服務(wù),，這就需要相關(guān)方管理和溝通管理來完成,；項目的一個重要特性就是不確定性，而不確定性的主要表現(xiàn)形式是風(fēng)險和變更,，風(fēng)險的識別,、分析與應(yīng)對要通過風(fēng)險管理來處理，而變更管理是通過整合管理來處理的,，并且也通過對變更的管理對另外的九個知識領(lǐng)域進(jìn)行協(xié)調(diào)和統(tǒng)一,，比如，范圍計劃若發(fā)生變更就要通過整合管理中的整體變更控制來進(jìn)行處理,，以保證范圍的變化不會對成本,、進(jìn)度或風(fēng)險甚至質(zhì)量造成連帶影響。

圖2-6 項目約束三角形

在這里要特別強調(diào)一組知識領(lǐng)域間的關(guān)系—項目三重制約要素,，如圖2-6所示,。

對項目的管理之所以有難度,，很重要的一點就是有很多制約因素,，其中項目的范圍,、進(jìn)度、成本就是很重要的一組制約要素,，并且它們?nèi)咧g是一個整體,，牽一發(fā)而動全身。更重要的是這三者對于項目來說是行動的基準(zhǔn),。

1．項目范圍約束

項目的范圍其實就是項目的任務(wù)是什么,。項目范圍會影響你的項目工作分解和任務(wù)安排。作為項目經(jīng)理,，在開始項目前一定要明確項目發(fā)起人的需求和期望,。項目任務(wù)的確定依賴客戶需求。在項目實際執(zhí)行過程中,，范圍會隨著項目的進(jìn)展而發(fā)生變化的可能性很大,，項目范圍變化會與時間和成本等約束條件之間產(chǎn)生沖突。一旦項目的范圍基準(zhǔn)變化時,，就需要根據(jù)核心任務(wù)做好平衡及范圍的變更管理,。在取得主要項目相關(guān)方的一致同意后，按程序合理變更項目范圍,。

2．項目進(jìn)度約束

項目的進(jìn)度約束項目要多久完成,，項目具有臨時性的特點，使得項目有了開始和結(jié)束的時間點,。要想項目按時完工,，就需要項目經(jīng)理根據(jù)范圍合理安排項目的進(jìn)度，以及各活動的邏輯順序,。當(dāng)進(jìn)度與計劃之間發(fā)生差異時,，就需要做好活動調(diào)整。如果項目調(diào)整后還有可能影響里程碑,，現(xiàn)在可用的辦法就只有“趕工”和“快速跟進(jìn)”了,，以保證活動的時間與質(zhì)量。在考慮時間約束時,，不僅要考慮項目范圍變化對項目時間的影響,，還應(yīng)考慮項目時間變化對成本的影響，項目時間和成本之間有一種倒拋物線的關(guān)系,。

3．項目成本約束

對于項目來說,，按時、按范圍完成目標(biāo)所提供的成本是一定的,，這就是成本約束,。對于一個項目來說,，成本是在計劃期的預(yù)算中體現(xiàn)的，這是經(jīng)主要相關(guān)方批準(zhǔn)的基準(zhǔn)文件,。當(dāng)項目范圍或時間變化時,，成本一定會受到影響。很多人都很重視項目的進(jìn)度而忽視項目的成本管理,，到了項目結(jié)束時,，和財務(wù)部門進(jìn)行項目結(jié)算時，才發(fā)現(xiàn)項目的成本和預(yù)算有差距,。

項目管理的三重制約之間的關(guān)系是相互制約的,，作為項目經(jīng)理要學(xué)會根據(jù)項目最終目標(biāo)來平衡這三者的關(guān)系。而項目最終目標(biāo),，并不是一成不變的,。不同類型的項目，項目最終目標(biāo)衡量標(biāo)準(zhǔn)也不一樣,。針對軟件開發(fā)項目,，軟件的質(zhì)量是客戶關(guān)心的。而政績工程項目,，進(jìn)度一定是第一關(guān)注點,，其次是質(zhì)量，成本已經(jīng)不那么重要了,。因此,，該如何平衡三者的關(guān)系主要看項目的核心目標(biāo)是什么，也要看項目目標(biāo)的背景,，理解項目提出者最關(guān)注的要素點,。

這三重要素因在項目管理中的重要性而成為項目的基準(zhǔn)，即衡量項目績效與狀態(tài)的準(zhǔn)繩,。

各知識領(lǐng)域之間具有非常緊密的關(guān)系,，是一個系統(tǒng)，“牽一發(fā)而動全身”,，但它們作為獨立的知識領(lǐng)域又都有各自明確的概念與作用,。要明確的一點是各知識領(lǐng)域都是相關(guān)領(lǐng)域的過程與活動的總和。

（1）項目整合管理：識別,、定義,、組合、統(tǒng)一和協(xié)調(diào)各項目管理過程組的各個過程和活動,。

（2）項目范圍管理：確保項目做卻僅做達(dá)到項目目的的全部工作,。

（3）項目進(jìn)度管理：管理項目按時完成項目所需的工作。

（4）項目成本管理：為使項目在批準(zhǔn)的預(yù)算內(nèi)完成而進(jìn)行的規(guī)劃,、估算,、預(yù)算,、融資、籌資,、管理和控制,。

（5）項目質(zhì)量管理：把組織的質(zhì)量政策運用于規(guī)劃，管理和控制項目和產(chǎn)品質(zhì)量要求,，以滿足項目相關(guān)方的期望,。

（6）項目資源管理：識別,、獲取和管理所需資源以成功完成項目的所有工作,。

（7）項目溝通管理：為確保項目信息及時且恰當(dāng)?shù)匾?guī)劃、收集,、生成,、發(fā)布、存儲,、檢索,、管理、控制,、監(jiān)督和最終處置所需的工作,。

（8）項目風(fēng)險管理：通過規(guī)劃風(fēng)險應(yīng)對、風(fēng)險識別,、風(fēng)險定性分析,、風(fēng)險定量分析、規(guī)劃風(fēng)險應(yīng)對,、監(jiān)督風(fēng)險的工作確保對項目不確定性的管控,。

（9）項目采購管理：管控從項目團(tuán)隊外部采購或獲取所需產(chǎn)品、服務(wù)或成果的工作,。

（10）項目相關(guān)方管理：通過識別項目各層面相關(guān)方,，分析他們對項目的期望和影響，制定合適的管理策略,，以有效調(diào)動相關(guān)方參與項目決策和執(zhí)行,。

《PMBOK?指南》的結(jié)構(gòu)

《PMBOK?指南》作為一門重要學(xué)科的基礎(chǔ)理論書籍，在風(fēng)格上肯定不會太通俗,，但它的結(jié)構(gòu)還是比較嚴(yán)謹(jǐn)且經(jīng)歷了眾多版本實踐所呈現(xiàn)的狀態(tài),。有很多讀過這本書的人都有個疑問—這到底是指南還是標(biāo)準(zhǔn)，這個問題本身就涉及書的結(jié)構(gòu),。

《PMBOK?指南》主體共由三個部分構(gòu)成,，它們彼此間的關(guān)系如圖2-7所示。

在學(xué)習(xí)中,，很多學(xué)員對指南與標(biāo)準(zhǔn)之間的關(guān)系有疑問,，根據(jù)圖2-7我們來做解釋,。在2.1.2.1中還會進(jìn)一步對指南進(jìn)行詳細(xì)描述。

（1）在通常的認(rèn)知中,，《項目管理知識體系指南》即“項目管理標(biāo)準(zhǔn)”,，“項目管理標(biāo)準(zhǔn)”是指南的第二部分，所以以《項目管理知識體系指南》作為二者整體的書名,。

（2）“項目管理標(biāo)準(zhǔn)”是《PMBOK?指南》的基礎(chǔ)和框架,。

（3）《PMBOK?指南》通過對相關(guān)背景、環(huán)境及其對項目管理的影響進(jìn)行更深入的闡述,，來擴(kuò)展“項目管理標(biāo)準(zhǔn)”的內(nèi)容,。

（4）《PMBOK?指南》描述項目管理過程的輸入和輸出及識別項目管理過程的工具和技術(shù)。

（5）《PMBOK?指南》是基于項目管理知識維度,，即十大知識領(lǐng)域的順序?qū)Α绊椖抗芾順?biāo)準(zhǔn)”中的相關(guān)內(nèi)容進(jìn)行深入說明與闡述的,。通過對各知識領(lǐng)域所涉及的分屬于五大過程組的49個子過程進(jìn)行詳細(xì)描述對“項目管理標(biāo)準(zhǔn)”進(jìn)行說明。同時,，《PMBOK?指南》也對“項目管理標(biāo)準(zhǔn)”中所提及的相關(guān)概念做了進(jìn)一步說明,，如項目管理與組織治理、項目組合管理,、項目集管理,、項目環(huán)境、項目經(jīng)理角色與職責(zé)等,。

圖2-7 《PMBOK?指南》的內(nèi)容結(jié)構(gòu)

（6）“項目管理標(biāo)準(zhǔn)”是基于項目管理維度,，即五大過程組的順序展開的，對關(guān)鍵的項目管理概念進(jìn)行定義,，對五大過程組進(jìn)行定義并描述每個過程組下屬的過程,，描述各項目管理過程的主要作用、輸入和輸出,?！绊椖抗芾順?biāo)準(zhǔn)”中不對工具和技術(shù)進(jìn)行描述。

了解清楚《PMBOK?指南》的主體結(jié)構(gòu)對于我們開始學(xué)習(xí)這本厚重的學(xué)科書籍具有很重要的指導(dǎo)作用,。

2.1　章節(jié)結(jié)構(gòu)

《PMBOK?指南》（第6版）的內(nèi)容結(jié)構(gòu)較前5版更加清晰明了,，通過上文對《PMBOK?指南》基本結(jié)構(gòu)的說明，讀者對此書有了初步了解,，接下來我們進(jìn)一步明確它的章節(jié)結(jié)構(gòu)內(nèi)容,，這樣讓大家在之后記憶大量的子過程時輕松些。因為PMP?考試主要是基于書的第一部分為主要考察對象,，所以接下來的章節(jié)結(jié)構(gòu)分析側(cè)重于《PMBOK?指南》的第一部分,，如圖2-8所示。

為了讓大家能更清晰地了解書的結(jié)構(gòu)安排，把第一部分“PMBOK?指南”和第二部分“項目管理標(biāo)準(zhǔn)”按照它的編撰思路分成了兩個層級（見圖2-8）,，大家可以更方便地理解它的內(nèi)容編排,，這樣也更容易在備考時進(jìn)行高效的記憶。

在接下來的介紹中還會漸進(jìn)明細(xì)地告訴大家如何快速讀懂和記憶《PMBOK?指南》中的一些重要內(nèi)容,。

第一部分第一層是對項目管理中的基礎(chǔ)概念,、相關(guān)通用詞匯及后面內(nèi)容的綜述，在這里還明確了一些術(shù)語間的關(guān)系,，例如,，項目治理中的項目、項目組合,、項目集之間的關(guān)系,，項目經(jīng)理與PMO之間的關(guān)系，事業(yè)環(huán)境因素與組織過程資產(chǎn),，不同組織結(jié)構(gòu)對項目的影響,，項目生命周期之間的異同,，五大過程組之間的關(guān)系等,。可以說,，這一層是對后面各領(lǐng)域與管理過程的總領(lǐng),，有了對這些通用詞匯與概念、關(guān)系的了解才能更好地理解第二層中各知識領(lǐng)域與過程的關(guān)系與內(nèi)容,。

大家可以將第二部分的結(jié)構(gòu)安排與第一部分對比,，基本一致，即第一部分的第一層與第二部分的第一層描述內(nèi)容基本一致,，但知識詳細(xì)程度和角度不同,。

圖2-8 《PMBOK?指南》章節(jié)結(jié)構(gòu)分析

第一部分的第二層對項目管理知識維度中的十個領(lǐng)域進(jìn)行了詳細(xì)的闡述，它是通過對每個領(lǐng)域所涉及的管理子過程中的輸入,、輸出和工具與技術(shù)的具體說明來告訴讀者全球通用的良好做法與工具技術(shù)有哪些,。

在圖2-8中每個知識領(lǐng)域后標(biāo)注的子過程數(shù)量，就是這一領(lǐng)域在確保本領(lǐng)域內(nèi)工作完成的所用過程,，所以要明確實施領(lǐng)域是一組過程的整合,，而不是單一的過程或成果表述。特別要提醒的是,，讀到這里就要求大家開始逐漸記憶項目管理的各過程了,，這樣為之后更好地理解和記憶各自過程間的數(shù)據(jù)流向與ITTO的關(guān)系和內(nèi)容會有非常大的幫助。

首先我們要把第一部分中第二層的章節(jié)號與知識領(lǐng)域一一對應(yīng)記憶,，如第4章是整合管理,、第5章是范圍管理。這里有個記憶順口溜：4整5范6時間7成8質(zhì)9資源0溝1風(fēng)2采3相關(guān)。想要把這本厚重的大書快點讀薄,，快速記憶各章節(jié)關(guān)系與主題內(nèi)容很關(guān)鍵,。

在這里也對比一下第一、二部分的第二層關(guān)系,，大家應(yīng)該很容易發(fā)現(xiàn),，第二部分第二層是根據(jù)五大過程組來排列的，并未提及知識領(lǐng)域,，那知識維與管理維是如何關(guān)聯(lián)的,？

大家可以看到圖中每個知識領(lǐng)域與每個過程組后標(biāo)出的子過程的數(shù)量，這兩個部分的子過程數(shù)量是相等的,，都是49個,，不僅數(shù)量一樣，其實它們就是同一個內(nèi)容,，所以,，“PMBOK?指南”與“項目管理標(biāo)準(zhǔn)”的交集就是這些子過程，也說明這些子過程才是我們要重點去理解的考試內(nèi)容,，在2.2.3中會告訴大家如何記憶這些內(nèi)容,。

第三部分相當(dāng)于整本書的詞典，用好這一部分的內(nèi)容對于學(xué)習(xí)這本書有極大的幫助,。附錄包含六個部分的內(nèi)容,，在學(xué)習(xí)備考時X1、X2兩部分沒必要看,，X3,、X4、X5三個部分對《PMBOK?指南》中的一些重要概念和內(nèi)容做了更深入的解釋和總結(jié),，其中X5如沒有充足的學(xué)習(xí)時間也可以不看,。X6是對工具與技術(shù)的總結(jié)和分類，這一部分對于記憶工具與技術(shù)具有很大的幫助,。

術(shù)語表部分是學(xué)習(xí)本指南的重點內(nèi)容,，是對《PMBOK?指南》所有相關(guān)術(shù)語定義的總結(jié)。

索引,，在后期學(xué)習(xí)《PMBOK?指南》時對于快速查找定位術(shù)語,、過程、工具與技術(shù)可以起到重要幫助作用,。

2.2　過程結(jié)構(gòu)

在對《PMBOK?指南》的學(xué)習(xí)中,，過程的結(jié)構(gòu)和過程中輸入輸出的數(shù)據(jù)流向是難點，也是重點之一,。過程結(jié)構(gòu)主要包含：五大過程組之間的關(guān)系,，過程組內(nèi)部49個子過程之間的關(guān)系,，子過程之間的輸入輸出關(guān)系，如圖2-9所示,。

圖2-9 過程組,、子過程與ITTO之間的關(guān)系

1．五大過程組之間的關(guān)系（見圖2-10）

圖2-10 五大過程組之間的關(guān)系

啟動過程組是定義一個新項目或現(xiàn)有項目的一個新階段，授權(quán)開始該項目或階段的一組過程,。啟動過程組的完成意味著規(guī)劃過程組的開始,，啟動過程組是明確項目范圍，優(yōu)化目標(biāo),，為實現(xiàn)目標(biāo)制訂行動方案的一組過程,。簡單地說，就是做計劃,，但計劃并非在項目中只做一次,，根據(jù)項目管理漸進(jìn)明細(xì)的原則，在執(zhí)行過程中發(fā)生變更或風(fēng)險等不確定性時,，以及在通過監(jiān)控過程得到績效的情況都可能對項目計劃進(jìn)行調(diào)整,，這樣規(guī)劃、執(zhí)行和監(jiān)控過程組就形成了一個閉環(huán),。在項目管理的新興趨勢中,，項目的監(jiān)控更傾向于全過程監(jiān)控，所以,，對于啟動和收尾也應(yīng)該受到監(jiān)控,，并根據(jù)這一過程所獲得的信息對項目的計劃與執(zhí)行進(jìn)行調(diào)整，從而使五大過程組形成一個完整的閉環(huán)管理過程,，并不斷滾動向前。

2．49個子過程之間的關(guān)系

項目的整個生命周期是通過一系列項目管理活動進(jìn)行關(guān)聯(lián)的,，這些項目管理活動即項目管理過程,，也就是我們在這里所說的子過程，它們共有49個,。這49個子過程分別歸屬于五大過程組,，在每一個過程組內(nèi)部的它們彼此間的關(guān)系是備考中的記憶重點與難點之一。這些子過程與五大過程組和知識領(lǐng)域的關(guān)系在2.2.2中會詳述,。

（1）啟動過程組：制定項目章程,、識別相關(guān)方。

（2）規(guī)劃過程組：制訂項目管理計劃,、規(guī)劃范圍管理,、收集需求、定義范圍,、創(chuàng)建WBS,、規(guī)劃進(jìn)度管理、定義活動、排列活動順序,、估算活動持續(xù)時間,、制訂進(jìn)度計劃、規(guī)劃成本管理,、估算成本,、制定預(yù)算、規(guī)劃質(zhì)量管理,、管理質(zhì)量,、控制質(zhì)量、規(guī)劃資源管理,、估算活動資源,、獲取資源、建設(shè)團(tuán)隊,、管理團(tuán)隊,、控制資源、規(guī)劃溝通管理,、管理溝通,、監(jiān)督溝通、規(guī)劃風(fēng)險管理,、識別風(fēng)險,、實施定性風(fēng)險分析、實施定量風(fēng)險分析,、規(guī)劃風(fēng)險應(yīng)對,、規(guī)劃采購管理、規(guī)劃相關(guān)方參與,。

（3）執(zhí)行過程組：指導(dǎo)與管理項目工作,、管理項目知識、管理質(zhì)量,、獲取資源,、建設(shè)團(tuán)隊、管理團(tuán)隊,、管理溝通,、實施風(fēng)險應(yīng)對、實施采購,、管理相關(guān)方參與,。

（4）監(jiān)控過程組：監(jiān)控項目工作、實施整體變更控制,、確認(rèn)范圍,、控制范圍,、控制進(jìn)度、控制成本,、控制質(zhì)量,、控制資源、監(jiān)督溝通,、監(jiān)督風(fēng)險,、控制采購、監(jiān)督相關(guān)方,。

（5）收尾過程組：結(jié)束項目或階段,。

基于漸進(jìn)明細(xì)的原則，這些過程彼此間并非完全按順序進(jìn)行的,，它們之間的相互作用因具體項目的需求而不同,，指南中將它們分成三類：

●　僅開展一次或僅在項目與定點開展的過程。

●　根據(jù)需要定期開展的過程,。

●　在整個項目期間持續(xù)開展的過程,。

各子過程間的關(guān)系示例，如圖2-11所示,。

每個過程組中的子過程之間的關(guān)系在第二部分第二層中的每一章開篇都有流向圖說明,。

3．各子過程中輸入輸出之間的關(guān)系

各項目管理過程通過它們所產(chǎn)生的輸出建立彼此間的邏輯關(guān)系，一個過程的輸出通?？赡艹蔀榱硪粋€過程的輸入,，或者成為整個項目或項目階段的可交付成果。

圖2-11 各子過程間的關(guān)系示例

這些過程彼此間通過輸入—工具與技術(shù)—輸出的邏輯展開,，即通常所說的ITTO,，這也是備考學(xué)習(xí)中的重難點。每個子過程的ITTO具體表達(dá)示例,，如圖2-12所示,。

圖2-12 子過程的ITTO具體表達(dá)示例

圖中的輸入項其實就是為了得到本過程輸出成果的依據(jù)，這些依據(jù)中如項目章程是整合管理知識領(lǐng)域在啟動過程組中制定項目章程這一子過程輸出的文檔成果,，在這一過程中，項目章程中的相關(guān)內(nèi)容會通過工具與技術(shù)中的“專家判斷,、數(shù)據(jù)分析和會議”的分析判斷,，得到相應(yīng)過程成果“范圍管理計劃”。

要點總結(jié)

大家應(yīng)該對這本大部頭書籍的結(jié)構(gòu)有了基本的認(rèn)知,，現(xiàn)在我們來做一下梳理,，以幫助大家有更整體性的把控，從而理解和記憶《PMBOK?指南》的主體內(nèi)容和過程間的關(guān)系（見圖2-13）,。

圖2-13的最上層是由通用階段構(gòu)成的項目生命周期,，它會根據(jù)行業(yè)的區(qū)別有不同的階段劃分及不同的開發(fā)周期,，它是項目漸進(jìn)明細(xì)管理的第一步。關(guān)于項目生命周期的內(nèi)容在《PMBOK?指南》第一部分第1.2.4.1節(jié)和第二部分第1.5節(jié)中有描述,。

項目的每個階段如何進(jìn)行滾動規(guī)劃和循序漸進(jìn)的執(zhí)行與控制,？答案當(dāng)然是以五大過程組的方式管理，圖中的第二層五大過程組并未在《PMBOK?指南》第一部分進(jìn)行更詳細(xì)的說明,，第二部分的結(jié)構(gòu)卻是以五大過程組的方式展開的,。

圖中的第三層是項目管理的十大知識領(lǐng)域，這是《PMBOK?指南》第一部分的主體內(nèi)容,，也是考試的重點,，它們按照所需的知識內(nèi)容定義了項目管理領(lǐng)域，并用其所含的實踐,、輸入,、輸出、工具與技術(shù)進(jìn)行更加詳細(xì)的描述,，也就是圖2-13中的第四層ITTO,。

ITTO，即輸入—工具與技術(shù)—輸出是《PMBOK?指南》的最基礎(chǔ)內(nèi)容表達(dá)式,，也是考試的重中之重,，讀者根據(jù)圖2-13的表達(dá)可以看出，自上而下結(jié)構(gòu)是逐級分解的,，而且越來越詳細(xì),，從項目的幾個階段構(gòu)成的生命周期到可能每個階段都要經(jīng)歷的五大過程組，又由此引出過程組要管理的十個知識領(lǐng)域,，再向下是知識領(lǐng)域與五大過程組交集所涉及的49個子過程,，最后一層是每個過程的ITTO表達(dá)式，49個子過程就有49組的ITTO表達(dá)式,，每個表達(dá)式中又涉及18個項目管理計劃文件,、33個項目文件，以及132種工具與技術(shù)和469個術(shù)語（術(shù)語與文件和工具有重復(fù)的內(nèi)容）,。

這些就是備考和學(xué)習(xí)時要面對的主體內(nèi)容,，明白了指南的全局結(jié)構(gòu)。