“你的職責(zé)是什么,？”

“我是項目經(jīng)理,，當(dāng)然是做項目！”

“你有什么才華,？”

“我......會填坑,。”

項目,，就是一個坑接一個坑,，

填不上，你可能就過不去,。

你能走多遠(yuǎn),，

取決于你的填坑能力有多大。

一個好的項目經(jīng)理,，

不是在填坑就是在填坑的路上,。

不合理的項目組織環(huán)境，造成項目經(jīng)理職權(quán)有限

項目經(jīng)理聽上去高大上,，但實際往往處于職能型組織結(jié)構(gòu)或弱矩陣型組織中,，不僅沒有項目決策權(quán)，就連制訂項目計劃的權(quán)限也不能充分掌握,。除了要把項目組的技術(shù)牛人伺候好,，做好項目組成員的服務(wù)工作，聽候各部門經(jīng)理的調(diào)遣外,，還要“背鍋填坑”,。

雖然頂著經(jīng)理的頭銜，但項目章程對于項目經(jīng)理授予的是虛名和“有責(zé)無權(quán)”,。造成這種現(xiàn)象的原因,，是因為規(guī)章制度不成熟，沒有平衡好“責(zé),、權(quán),、利”之間的關(guān)系。許多企業(yè)的規(guī)章制度本就不成熟,，再加上沒有規(guī)范的項目管理規(guī)章,，甚至有些企業(yè)壓根就沒有專業(yè)的項目管理人員，項目經(jīng)理想打出一片天地,，談何容易,。

項目管理工作分散,，搶奪稀缺資源成常態(tài)

在實際的項目組織中，項目管理的工作是分散的,，缺少宏觀的統(tǒng)一的管理,。各個項目團(tuán)隊更注重的是實現(xiàn)各自項目的目標(biāo)，有時候還會互相搶奪稀缺資源,。在一些組織中,，甚至個別重點(diǎn)項目占用了組織所有稀缺資源，以確保其績效,，從而阻礙了其他大批項目的開展,，最后重點(diǎn)項目成功了，但組織的整體戰(zhàn)略目標(biāo)卻達(dá)不到,。

我們國家大多數(shù)企業(yè),，職能化管理機(jī)制和文化占主導(dǎo)地位，并不具備科學(xué)成熟的項目管理環(huán)境,，導(dǎo)致在組織內(nèi)開展項目管理工作非常難,。大多數(shù)人對項目管理這種跨職能的、臨時性虛擬的組織形式并不理解,，又缺少組織機(jī)制的支持,。因此，導(dǎo)致項目管理方法和工具無法落地,。

沒有設(shè)立 PMO 等專門從事項目管理工作的部門

PMO 在項目管理體系中已經(jīng)逐步得到認(rèn)可,，它將先進(jìn)的管理理念與標(biāo)準(zhǔn)，與行業(yè)背景及公司實際特點(diǎn)結(jié)合,，生成標(biāo)準(zhǔn)化流程,、規(guī)范、模板,，激勵等政策,，并由 PMO 辦公室針對流程與制度運(yùn)行情況，持續(xù)改進(jìn),，以提高企業(yè)的項目管理成熟度,。

國內(nèi)設(shè)立 PMO 等專門從事項目管理工作的企業(yè)不多，甚至不少還認(rèn)為自己的管理方法和流程已經(jīng)能夠管好項目,，沒必要按照 PMI 的項目管理體系,，去變更企業(yè)管理流程和組織結(jié)構(gòu)。

據(jù)統(tǒng)計,，項目總體成功率一直徘徊在30%左右,，而決策錯誤、目標(biāo)不合理、缺乏高層的支持,、職能部門不配合等原因，造成60%以上項目失敗,。這些不僅是項目經(jīng)理無法左右的項目治理問題,，也是制約項目落地的重要因素。因此,，改善和治理項目組織軟環(huán)境,，成了一項迫在眉睫的任務(wù)。

必須要了解項目管理的背景

作為一名項目經(jīng)理人,，不了解項目管理的背景就有些說不過去了,。成功的項目經(jīng)理所面臨的困難很多來自于項目經(jīng)理對公司內(nèi)部各種挑戰(zhàn)的理解和認(rèn)識。項目是組織的一種特殊形式,，它們作為一種機(jī)制,，促進(jìn)了一種產(chǎn)品和服務(wù)推向市場的效率。但是,，它們還迫使項目經(jīng)理在傳統(tǒng)型,、職能化的權(quán)利鏈之外，是在一種臨時性的環(huán)境中運(yùn)作的,。從本質(zhì)上講,，它們不是單純地對項目進(jìn)行管理，而是對項目經(jīng)理的獨(dú)特挑戰(zhàn),，其特殊環(huán)境構(gòu)成了一種附件的困難。項目游離于組織原有的等級結(jié)構(gòu)之外,。

項目團(tuán)隊有沖突是正常的

項目成員一般會來自各個職能部門，不同的人帶來不同的思想和工作方式,，因此工作進(jìn)程中出現(xiàn)沖突是必然的,。當(dāng)發(fā)生沖突的時候，項目經(jīng)理可能會犯的一個重大錯誤就是不對其本質(zhì)進(jìn)行分析,，就立刻把它壓制下去,。

但是這是不對的，就像古代的暴亂,，基本都是國家不采取舉措改善百姓生活,，一味的鎮(zhèn)壓，只會官逼民反的,。

一旦項目經(jīng)理對沖突的本質(zhì)進(jìn)行了分析,，就可以正確運(yùn)用多種多樣的沖突處理方法，比如回避、引爆或解決問題,。無論選擇哪種方法都不應(yīng)該倉促地對沖突采取措施,，因為盡管可以把沖突遏制在表層以下，但是一旦時過境遷,，這些問題還會滋生出來,。這種重復(fù)爆發(fā)必然會在項目的生命期中發(fā)生，而且會造成比當(dāng)初更為嚴(yán)重的后果,。

項目相關(guān)方的需求必須要重視

項目管理是一種平衡活動,。項目經(jīng)理可以使用的最佳方法就是在項目的早期進(jìn)行現(xiàn)實的評估，并明確各個主要利害相關(guān)方的情況和要求,。項目經(jīng)理對利益持有各方進(jìn)行清楚的了解,，并與他們發(fā)展良好關(guān)系以盡可能地減輕其影響的力度，這非常有助于項目的成功,。

項目經(jīng)理要牢記：盡量滿足所有利害相關(guān)方的要求是一件非常重要的事情,。但項目不可能使所有各方都得到完全滿意，項目經(jīng)理應(yīng)該維持一種融洽的關(guān)系,，以盡可能地減少工作中的外界干預(yù),。

項目組織中是有政治性的

人生存的社會環(huán)境本來就會是在一個政治性的世界里，所以各種公司和組織也不例外,。有關(guān)資源分配的各種重要決策都需要進(jìn)行討價還價和利益交換,。成功的項目經(jīng)理就必須學(xué)會利用政治系統(tǒng)，要求項目經(jīng)理熟練掌握談判技能,，并運(yùn)用各種對他人施加影響的技能,，以謀求自身項目目標(biāo)的實現(xiàn)。項目經(jīng)理一般沒有比較內(nèi)向的人,，大部分是健談的,，這樣有助于自己的項目管理和問題解決。

成功的項目經(jīng)理要能夠發(fā)揮個人的聲望,、權(quán)威和影響力,，同各個主要的利害干系人保持積極的關(guān)系，保證所需資源的供應(yīng),，并滿足客戶的各種要求,。

項目經(jīng)理是團(tuán)隊的核心

強(qiáng)勢的Leader即使在面臨大量外部的或者不可預(yù)見的問題的情況下，也能促進(jìn)項目的成功實施,。項目經(jīng)理是項目的核心,，他們幫助團(tuán)隊凝聚起來，因此項目經(jīng)理的工作就是在項目中發(fā)現(xiàn)問題，提出問題,，要求下屬從各個角度和各種可能去考慮問題,，并協(xié)助他們做出合理決策，項目經(jīng)理在做這些工作的時候,，需要具備直接參與的能力,。

了解什么是成功的項目

項目是否成功，已經(jīng)不再僅僅受傳統(tǒng)的“三大約束”的制約了,。過去那種按照預(yù)算、進(jìn)度和績效三種標(biāo)準(zhǔn)衡量項目的做法已經(jīng)不適用了,。在現(xiàn)在的社會,，對客戶滿意度的重視程度日益加深，項目成功的標(biāo)準(zhǔn)已經(jīng)是四個衡量指標(biāo),，而客戶滿意度在某種程度上講,，是最重要的。

既然是現(xiàn)實,，就得學(xué)會接受,，東西壞了修好，修不好就扔掉,，日子就能過下去,。

所以，別對生活有太多不切實際的期待,，隨時準(zhǔn)備填坑才是正道。