作者：Shannon Muhly Bendixen、Michael Campbell,、Corey Criswell,、Roland Smith

當你要求高級領(lǐng)導者描述在組織內(nèi)面臨的關(guān)鍵業(yè)務挑戰(zhàn)時,，往往會發(fā)現(xiàn)有些挑戰(zhàn)反復出現(xiàn),。為什么這些問題年復一年地出現(xiàn)？組織一直疲于應對這些挑戰(zhàn),，背后的根源又是什么,？

事實證明，成功領(lǐng)導變革往往是個喜憂參半,，充滿失望的過程,。這個結(jié)論或許不出你的意料。但背后的原因是什么呢,？

創(chuàng)意領(lǐng)導力中心（CCL?）一度希望更深入地了解領(lǐng)導者在領(lǐng)導變革時的差異,，為此展開了以“能促成變革的領(lǐng)導力”（Change-Capable Leadership?）為主題的調(diào)研。

我們向148位高級管理人員詢問了他們在過去12到18個月中成功實現(xiàn)的變革,。他們描述了面臨的挑戰(zhàn)以及自認為成功實施這一變革的原因,。受訪者的答復涉及他們表現(xiàn)出的行為、采取的行動以及心態(tài)的變化,。我們還向另外127名高管就過去12到18個月內(nèi)未成功的變革進行了詢問,。

對“能促成變革的領(lǐng)導力”的定義是“有效領(lǐng)導變革所需的個人和集體的舉措、行為和心態(tài)”,。

在我們的分析過程中,，這些領(lǐng)導者描述的行為和舉措中有3個主題最常出現(xiàn),，而我們認為這3個主題對于成功地領(lǐng)導變革是至關(guān)重要的。我們將其歸納為“變革3C”：溝通(communicate),、協(xié)作(collaborate)和承諾(commit),。其中描述的特定能力揭示了這些領(lǐng)導者背后的意圖，以及他們有目的地關(guān)注哪些心態(tài),。這類能力是將所有推動變革的工作融為一體的前提,，也是變革流程和領(lǐng)導者與他人建立聯(lián)系的基礎(chǔ)。

雖然未能成功領(lǐng)導變革的管理者傾向于關(guān)注變革的“內(nèi)容”，但成功的領(lǐng)導者關(guān)注的重點不僅包括“內(nèi)容”,，還包括“原因”,。變革的“原因”至關(guān)重要，側(cè)重的是變革工作背后的目的,。如果領(lǐng)導者能夠?qū)⒆兏锱c組織的價值觀聯(lián)系起來,，或者能說清變革背后的好處,，就能更好地獲得支持，并營造一股緊迫感,，從而提高變革成功的幾率,。這樣的領(lǐng)導者能夠把握住最重要的信息，將其更廣泛,、更頻繁,、更坦率地進行分享。

成功領(lǐng)導變革的人會建立團隊，在工作中打破界限,，并鼓勵員工承擔責任和應對挑戰(zhàn),。他們鼓勵員工打破個人孤島,，拒絕將員工彼此視為競爭對手,，還會讓員工參與提供施行變革的創(chuàng)意和解決方案。他們會在決策過程的早期就讓員工參與其中,，據(jù)說這讓員工的支持度和積極性都達到了很高的水平,。未能成功領(lǐng)導變革的管理者的做法則與此恰好相反。

改變自己,，就表示要意識到根據(jù)所領(lǐng)導的變革工作，何時需要對你的信念,、方法和行為作出改變,。成功的變革領(lǐng)導者經(jīng)常提到的方法之一是對變革表現(xiàn)出積極的態(tài)度和熱情。這些領(lǐng)導者堅韌不拔,，面對逆境或反對意見也不會放棄,，并敢于走出自己的舒適區(qū)。

在追求,、效率和積極心態(tài)等方面,，他們會為組織的其他成員以身作則。這些領(lǐng)導者還將更多時間投入到變革工作中,，專注于大局而不是日常需求,。作為反例，不成功的變革領(lǐng)導者則沒能順勢而變,，反而表現(xiàn)出消極情緒,，在變革缺乏進展的時候失去耐心。

這一組能力有助于領(lǐng)導者從頭到尾指導變革流程,。變更管理流程大致可分為3個階段,，即是啟動,、規(guī)劃和實施。在這3個階段中,，來自高層的領(lǐng)導者都不約而同地提到了一些重要的行為和舉措：發(fā)起,、制定戰(zhàn)略和執(zhí)行。

成功領(lǐng)導變革的人會評估業(yè)務環(huán)境,、了解變革的目的、制定清晰的愿景,，判定所期望的結(jié)果,，以及確定要實現(xiàn)的共同目標，最終決定變革的理由,。而在領(lǐng)導變革時失敗的領(lǐng)導者雖然一開始也經(jīng)歷了同樣的流程,，但他們承認自己沒有給予足夠的關(guān)注，也未能讓參與變革的人就變革的目標達成共識,，可以說一開始就走錯了,。

成功領(lǐng)導變革的人能擬定戰(zhàn)略和明確的行動計劃,，其中包括優(yōu)先級,、時間表、任務,、架構(gòu),、行為和資源。在制定變革計劃時,，他們還明確了變革不包括的內(nèi)容,。這一點很重要，因為變革的參與者遲早會需要思考什么地方需要保持不變,。

未能成功領(lǐng)導變革的管理者承認,，他們沒有充分傾聽人們的顧慮或疑問，也沒有預先定義如何才算成功實施了變革,，這對變革的進展形成了阻礙,，也不利于留住人才。

成功領(lǐng)導變革的人將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為行動,。領(lǐng)導者們關(guān)注的是把關(guān)鍵人物送到關(guān)鍵的崗位上，并在必要時撤換阻礙變革的人,。他們還專注于確保參與變革的人能理解其角色和責任,，并把這些責任承擔起來。

此外,，他們將大型項目進行細分,，以盡早獲得較小的成績,，形成推進變革的勢頭。最后,，這類領(lǐng)導者會定下變革成功的相關(guān)指標,，并創(chuàng)建監(jiān)控變革進度的系統(tǒng)。相反,，不成功的變革領(lǐng)導者各個方面陷入了實施細節(jié)的泥潭,。他們開始管得過多過細，或者在推動變革方面變得過于激進,，因而沒有足夠的時間跳出當下,，從全局的角度去思考。

變革的流程很好理解,，但人的因素往往容易被領(lǐng)導者忽視,。領(lǐng)導者在這方面的能力指的是在整個過程中吸引人員參與變革的行為：支持、影響和學習,。

成功領(lǐng)導變革的人提到,，他們在領(lǐng)導變革時必須幫助員工克服不同類型的障礙,。他們重點關(guān)注員工遇到的個人和職業(yè)上的障礙,。個人障礙包括面對變革的情緒反應,，例如自我價值受損、失落感,。這類領(lǐng)導者會主動向被變革影響的員工提供幫助,。他們通過傾聽了解員工的反應，并給予相應的指導,。消除職業(yè)障礙指的是給員工留出專門的時間和資源來處理變革,，并減少低優(yōu)先級的工作。反之,，未能成功領(lǐng)導變革的管理者只會關(guān)注結(jié)果,。

成功領(lǐng)導變革的人會對某些重要的利益相關(guān)人和團體施加影響,，讓他們?yōu)樽兏锪鞒掏度搿＠嫦嚓P(guān)人包括董事會,、最高管理層,、客戶、職能部門的主管以及員工,。這些人施加影響的手法包括向員工描繪宏觀愿景,，以及最終的變革對行業(yè)和人們的生活產(chǎn)生的積極影響,。未能成功領(lǐng)導變革的管理者則更多地避開某些利益相關(guān)人，而不是積極對其施加影響,。

成功領(lǐng)導變革的人向許多利益相關(guān)人提出大量的問題,，他們很早就開始這么做，并且一直堅持了下來,。他們向利益相關(guān)者詢問了跟上未來變化需要什么樣的能力,、技能。

隨著這些領(lǐng)導者收集正式和非正式的反饋,，他們也會在變革的各個階段不斷調(diào)整,。提出問題有助于強化員工的參與感，從而提高了所收到信息的質(zhì)量和員工的積極性,。員工希望自己是實施變革的參與者,，而不是被動接受變革的對象。

但未能成功領(lǐng)導變革的管理者不會對變革的手法提出疑問,，在早期推進變革時不夠積極,，也沒有花時間收集準確的信息。結(jié)果,，他們不知道該采取什么行動,。