編輯｜王博

如果在10月28日，龍湖掌門人吳亞軍宣布退休后的第一個(gè)交易日抄底其股票,，那么,，一周內(nèi)，截至11月4日港股收盤,，最高收益約能達(dá)到76%,。

但敢在此時(shí)出手的投資人并不多。地產(chǎn)行業(yè)經(jīng)歷兩年的流動(dòng)性危機(jī),，任何敏感信息都足以擊垮投資人的信心,，即使像龍湖這樣的示范性民營(yíng)房企。

今年前三季度,，大多數(shù)頭部地產(chǎn)公司都進(jìn)入了利潤(rùn)腰斬,、銷量減半的困局，此時(shí)，掌門人不在一線指揮戰(zhàn)斗,，卻把權(quán)柄交給職業(yè)經(jīng)理人,，很難不引起資本市場(chǎng)的動(dòng)蕩。但一周內(nèi)走完V型反彈,，也從一個(gè)側(cè)面說(shuō)明了,，龍湖已經(jīng)不用靠創(chuàng)始人光環(huán)來(lái)穩(wěn)定市場(chǎng)預(yù)期了。

吳亞軍在近日召開(kāi)的投資人會(huì)上表示,，卸任董事長(zhǎng)是出于年齡和身體原因,，和她一起退居“二線”的還有在行業(yè)黃金時(shí)代，為龍湖躋身千億房企立下戰(zhàn)功的老將邵明曉,。

公告顯示,，邵明曉從執(zhí)行董事調(diào)任為非執(zhí)行董事，吳亞軍則轉(zhuǎn)任公司戰(zhàn)略發(fā)展顧問(wèn),。而40歲的80后少將陳序平正式接班,，升任董事長(zhǎng)。

與邵明曉不同,，陳序平是龍湖從小培養(yǎng)的仕官生,，陳序平掌權(quán)意味著龍湖校招生正式走進(jìn)公司核心管理層。這是吳亞軍可以在行業(yè)下行時(shí)期,，當(dāng)“甩手掌柜”的底氣,，她相信，龍湖內(nèi)部可以培養(yǎng)出陳序平等高管的人才造血機(jī)制已漸形成,。

三跨活水,，培養(yǎng)少將

他記憶力極強(qiáng)，跟他說(shuō)過(guò)一個(gè)數(shù),，下次匯報(bào)時(shí),，他還記得。他特別善于用數(shù)據(jù)邏輯工作,，而且是顆粒度極細(xì)的數(shù)據(jù),。陳序平在集團(tuán)上任后，運(yùn)用這種特質(zhì),，把成本摳到極致,，提高龍湖的生存能力。一位曾與陳序平接觸過(guò)的員工這樣形容他,。

陳序平會(huì)將業(yè)務(wù)單元拆分成大量模塊,，然后把每個(gè)模塊的成本分類并貼好標(biāo)簽，去做各種橫向縱向?qū)?biāo),，一條一條摳,，一項(xiàng)一項(xiàng)比，跟業(yè)內(nèi)值得對(duì)標(biāo)的公司不斷PK，直到找到一個(gè)既能將成本節(jié)約到極致,，又不影響客戶觀感和使用的方式才算。

“慎言但是勤思,，對(duì)未來(lái)的構(gòu)想比較完整和系統(tǒng),，知識(shí)結(jié)構(gòu)也比較全面，工作方向性強(qiáng),，結(jié)果導(dǎo)向,。”這是吳亞軍對(duì)陳序平的評(píng)價(jià),。

過(guò)去18年,，吳亞軍都在培養(yǎng)這類管理人才，而仕官生就是主要渠道之一,。

“仕官生”是龍湖針對(duì)校招生定做的為期24個(gè)月的早期發(fā)展計(jì)劃,。第一屆仕官生出現(xiàn)于2004年，經(jīng)過(guò)18年的發(fā)展,，龍湖將其總結(jié)為“70-20-10”培養(yǎng)原則,。

• 即70%來(lái)自工作本身，給予“仕官生”有挑戰(zhàn)性的工作,，對(duì)于績(jī)效好,、潛力高的人員，大膽任用,，并為他們可能的失誤買單,；
• 20%來(lái)自有好的師傅，“入職引導(dǎo)人”制度將業(yè)務(wù)經(jīng)驗(yàn)豐富和帶人能力強(qiáng)的引導(dǎo)人指派給每位仕官生,；
• 10%來(lái)自課堂培訓(xùn)及各種討論,，仕官生在入職的前2年，龍湖會(huì)提供各個(gè)業(yè)務(wù)板塊和職能針對(duì)性訓(xùn)練營(yíng),，同時(shí)會(huì)為仕官生提供各個(gè)階段性的經(jīng)驗(yàn)分享會(huì),。

吳亞軍希望龍湖這套完善的成長(zhǎng)路徑圖，可以讓仕官生用2年-3年成長(zhǎng)為一線經(jīng)理,，4年-5年成為中層主力,，促進(jìn)龍湖內(nèi)部造血機(jī)制的形成。

為此,，龍湖還在2008年提出了“三跨活水”理念,，即把人才放在跨地域、跨航道,、跨職能的崗位中歷練,。

2008年，剛畢業(yè)入職的仕官生陳序平就是從這套體系下走出來(lái)的。這一年,，陳序平從清華大學(xué)土木工程專業(yè)畢業(yè),，并取得碩士學(xué)位，以仕官生身份加入龍湖集團(tuán),。

這位高材生入職的第一天就被泡在了工地里,。他分到了一個(gè)剛動(dòng)工的項(xiàng)目，主要工作就是測(cè)場(chǎng)地標(biāo)高,。當(dāng)時(shí),，陳序平每天從地下2層走到地上5-6層，一天有十幾里路,。

此后,，在龍湖工作的14年里，陳序平還經(jīng)歷了工程師,、工程經(jīng)理,、項(xiàng)目總、投資發(fā)展部負(fù)責(zé)人等職位,，并參與了龍湖商業(yè),、冠寓、養(yǎng)老等業(yè)務(wù)在成都從0到1的發(fā)展全過(guò)程,。

一位龍湖人力相關(guān)負(fù)責(zé)人談到,，“三跨活水”的本質(zhì)是驗(yàn)證人才的適應(yīng)性。如跨區(qū)域可以讓人才對(duì)系統(tǒng)和專業(yè)的理解更深,。如果一名在營(yíng)銷人員在某一區(qū)域做得好,，他掌握的部分技能只在這個(gè)地方有用，但也有一部分技能是通用的,。當(dāng)他輪換到另一個(gè)城市,，會(huì)發(fā)現(xiàn)有些技能失效了，就需要重新去思考技術(shù)體系,，也會(huì)發(fā)現(xiàn)哪些東西才是核心,。

而跨航道、跨職能的崗位歷練,，不僅能培養(yǎng)仕官生們管理復(fù)雜團(tuán)隊(duì)的能力,，也能幫助他們了解整個(gè)產(chǎn)品鏈中每個(gè)崗位和每一環(huán)節(jié)，培養(yǎng)出廣視角和全局觀,。

龍湖會(huì)盡量安排仕官生參與樞紐崗位的輪崗,。陳序平曾經(jīng)擔(dān)任過(guò)的項(xiàng)目總、投資發(fā)展部負(fù)責(zé)人都是樞紐崗位,。

項(xiàng)目總對(duì)外需要和政府,、供應(yīng)商,、客戶、媒體等不同群體溝通,，需具備處理公共事務(wù)的能力,；對(duì)內(nèi)則需要做多條線的管理，對(duì)經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)負(fù)責(zé),，在推動(dòng)團(tuán)隊(duì)按時(shí)間節(jié)點(diǎn)完成公司目標(biāo)的過(guò)程中,，要解決很多困難。項(xiàng)目總下面的員工包括工程,、設(shè)計(jì)、客服,、報(bào)建等不同方向,，這就決定了項(xiàng)目總不能完全靠專業(yè)能力領(lǐng)導(dǎo)別人，而要靠綜合素質(zhì),。

公開(kāi)資料顯示,，陳序平擔(dān)任成都龍湖總經(jīng)理期間，成都龍湖的地產(chǎn)開(kāi)發(fā)銷售額從2016年的53億元增長(zhǎng)到2020年的180億元,；截至2020年,，成都商業(yè)階段性的完成了網(wǎng)格化布局，開(kāi)業(yè)購(gòu)物中心增到8座,，冠寓規(guī)模突破萬(wàn)間,，同時(shí)，椿山萬(wàn)樹(shù)等創(chuàng)新業(yè)務(wù)也完成了落地,。

在晉升集團(tuán)CEO前,，陳序平還擔(dān)任過(guò)龍湖集團(tuán)COO、高級(jí)副總裁,，并兼任地產(chǎn)航道總經(jīng)理及集團(tuán)投資委員會(huì)委員,。

上述龍湖的人力負(fù)責(zé)人談到，龍湖評(píng)價(jià)人才主要看兩個(gè)維度,，一是業(yè)績(jī),，二是潛力，即領(lǐng)導(dǎo)力,。

領(lǐng)導(dǎo)力又主要看兩部分,，一是基本素質(zhì)，比如自驅(qū),、開(kāi)放,、利他、堅(jiān)韌,，這些底層特質(zhì)不太好培養(yǎng),。但領(lǐng)導(dǎo)力可以培養(yǎng),，比如帶團(tuán)隊(duì)、管理復(fù)雜的系統(tǒng)的能力,，都可以通過(guò)訓(xùn)練獲得,。

每當(dāng)仕官生輪崗到一定階段，人力部門就會(huì)針對(duì)仕官生的表現(xiàn)進(jìn)行相應(yīng)的反饋和評(píng)估,，讓他們意識(shí)到自己的強(qiáng)項(xiàng)和弱項(xiàng),，以更好地?fù)P長(zhǎng)避短。

除了來(lái)自公司人力部門趨動(dòng)的活水計(jì)劃,，龍湖的另一種輪崗模式是自由活水,。龍湖內(nèi)部的活水平臺(tái)發(fā)布崗位后，符合條件的員工可以自行填報(bào),，雙方可以在原單位不知情的情況下進(jìn)行溝通,。

而且雙方一旦意向達(dá)成，人力部門還會(huì)協(xié)調(diào)員工同現(xiàn)任領(lǐng)導(dǎo)溝通轉(zhuǎn)崗,。這一制度是雙向的,，會(huì)促使龍湖的管理層更重視手中的人才。

吳亞軍認(rèn)為,，雖然人才輪崗犧牲了公司的短期效率,，但長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看，換來(lái)了人才的跨航道能力,，以及整體組織素質(zhì)的提升,。去年，龍湖內(nèi)部又有超4000人參與跨航道活水,。

據(jù)龍湖集團(tuán)官方數(shù)據(jù)顯示,，經(jīng)過(guò)多年積累，80后仕官生等年輕干部已從業(yè)務(wù)一線走向地區(qū)和集團(tuán)管理團(tuán)隊(duì),，截止目前,，仕官生在龍湖中層管理者中已近200人，高管團(tuán)隊(duì)中占比達(dá)20%,。

2019年,，龍湖還推出了仕官生2.0版本，此后,，其仕官生的隊(duì)伍不僅面向剛畢業(yè)的名校生,，同時(shí)也向社會(huì)上有2-5年工作經(jīng)驗(yàn)的中層管理人員開(kāi)放。

 一視同仁,，充分放權(quán)

林申是早期從龍湖“綻放生”體系進(jìn)來(lái)的,。“綻放”聚焦?fàn)I銷條線,，與培養(yǎng)未來(lái)領(lǐng)袖的仕官生和“點(diǎn)將”共同組成龍湖的三大校招品牌,。

林申表示,，雖然仕官生在培養(yǎng)上更受重視，但他們并沒(méi)有特權(quán),。龍湖重視結(jié)果導(dǎo)向,，作為綻放生，一樣可以在龍湖有比較好的發(fā)展,。

林申在龍湖接觸過(guò)很多仕官生,，他們中有中途離開(kāi)的，也有被淘汰的,，但總體上都非常優(yōu)秀,。這主要體現(xiàn)在：極度能抗壓、投入度極高,、學(xué)習(xí)能力很強(qiáng),。

楊林兩年前通過(guò)仕官生2.0計(jì)劃入職了龍湖地產(chǎn)投資發(fā)展部，他認(rèn)為,，仕官生2.0與仕官生整體差別不大,。而仕官生與普通社招的區(qū)別,，主要在于復(fù)盤,、賦能以及放權(quán)三個(gè)方面。龍湖會(huì)組織仕官生定期復(fù)盤,，并著重培訓(xùn),，讓仕官生與高管一起參加集團(tuán)年會(huì)。而在放權(quán)方面,，龍湖會(huì)給仕官生充分的授權(quán)和一些容錯(cuò)機(jī)制,，來(lái)考驗(yàn)他們?cè)趬毫η闆r下的表現(xiàn)，如果能承受住高壓工作,，就能夠提拔到下一輪層級(jí),，晉升機(jī)制比較通暢。

據(jù)悉,，大多數(shù)龍湖仕官生的成長(zhǎng)軌跡為2年-3年成長(zhǎng)為一線經(jīng)理,，4年-5年成為中層主力。

當(dāng)然,，前提是能夠抗住壓力,。楊林指出，龍湖不會(huì)偏袒仕官生,，也不會(huì)刻意保護(hù),，更多是放權(quán)，然后拿結(jié)果說(shuō)話,。

楊林認(rèn)為,，龍湖給新人的放權(quán)比較足,。他畢業(yè)后在一家國(guó)企工作，剛來(lái)龍湖時(shí)有點(diǎn)不適應(yīng),。

據(jù)他介紹,，國(guó)企對(duì)層級(jí)的要求比較嚴(yán)格，不會(huì)讓入職不久的新人去單獨(dú)見(jiàn)投資方,，更不用提獨(dú)立負(fù)責(zé)項(xiàng)目,。而龍湖的上下級(jí)關(guān)系比較扁平，沒(méi)有各種匯報(bào),、會(huì)議的限制,，有事可以直接找到總經(jīng)理，然后獨(dú)立推進(jìn),。

他在國(guó)企時(shí)做項(xiàng)目是2-3人一個(gè)小組,，以組為單元分工，各自負(fù)責(zé)自己的事情即可,。但在龍湖,，他不需要事事匯報(bào)，盡管可以咨詢同事,、請(qǐng)示部門負(fù)責(zé)人,，但更多時(shí)候還是要以負(fù)責(zé)人的身份獨(dú)立解決問(wèn)題?！疤魬?zhàn)和壓力很大,，但成長(zhǎng)也很迅速”，楊林說(shuō),。

對(duì)于龍湖用人大膽,，權(quán)限高，上述人力負(fù)責(zé)人也有相同經(jīng)歷,。2009年,，他剛進(jìn)入龍湖成都分公司一年多，便被調(diào)到新成立的無(wú)錫分公司做人力負(fù)責(zé)人,。

“當(dāng)時(shí),，我工作經(jīng)驗(yàn)有五年，但只做了一年多人力,，我自己都覺(jué)得挑戰(zhàn)挺大的,。但是，龍湖比較敢做這種事情,，如果覺(jué)得一個(gè)年輕人有潛力,，即使經(jīng)驗(yàn)還達(dá)不到很高的分?jǐn)?shù)，也愿意大膽給你機(jī)會(huì),?！彼f(shuō),。

目前市場(chǎng)下行，給仕官生試錯(cuò)的成本會(huì)更高了,，但龍湖仍然在堅(jiān)持投入,。

例如，房地產(chǎn)市場(chǎng)行情好的時(shí)候,，賣房子比較容易,，仕官生到銷售崗更多是去體驗(yàn)與客戶打交道和營(yíng)銷的感覺(jué),。然而現(xiàn)在,，客戶沒(méi)有以前那么多,，買房也更謹(jǐn)慎，每一個(gè)客單都很重要,，讓新人去體驗(yàn)銷售,，無(wú)形中加大了風(fēng)險(xiǎn)。但龍湖仍會(huì)讓仕官生參與,。

另外,，現(xiàn)在，龍湖給仕官生提供試錯(cuò)機(jī)會(huì),，會(huì)考慮難度是否合適,。如果一件事老員工也不見(jiàn)得能做好，也不會(huì)輕易讓新員工去償試,，不能讓新員工背鍋,。

簡(jiǎn)單直接,，淡化創(chuàng)始人影響力

人力資源管理體系是龍湖培養(yǎng)出年輕接班團(tuán)隊(duì)的硬件,，而軟件則是企業(yè)文化。

龍湖很多企業(yè)文化都是職業(yè)經(jīng)理人在搭建,，而不是吳亞軍一人人拍板決定,。例如龍湖的核心價(jià)值觀“企業(yè)家精神”、“誠(chéng)實(shí)正直”,、“擁抱變化”,、“共生共贏”，是在哈佛管理大師拉姆·查蘭的引導(dǎo)下,，由吳亞軍和管理團(tuán)隊(duì)共創(chuàng)的,。

龍湖的人力資源體系，最初就由受過(guò)寶潔,、GE等大型外企訓(xùn)練的高管搭建,。他們見(jiàn)過(guò)國(guó)際化的大企業(yè)怎么運(yùn)行，搭建體系時(shí)就比較公平開(kāi)放,。所以,，時(shí)至今日走在龍湖的辦公區(qū),，會(huì)發(fā)現(xiàn)創(chuàng)始人的色彩很淡，沒(méi)有任何吳亞軍的語(yǔ)錄和照片,。

“她討厭這個(gè),。”上述人力負(fù)責(zé)人談到,。曾經(jīng)有員工見(jiàn)到她,，立馬起立叫了聲“吳總”，她臉色就變了,。如果開(kāi)會(huì)匯報(bào),，你拿一個(gè)PPT上來(lái)，她也會(huì)發(fā)火,。“她更喜歡你就拿出一張紙,，直接說(shuō)重點(diǎn)?！?/span>一位長(zhǎng)期接觸吳亞軍的高管談到,，他們部門現(xiàn)在匯報(bào)，都直接用word,，他坦言,，這的確省了不少時(shí)間，可以花更多心思在匯報(bào)內(nèi)容上,。

為了鼓勵(lì)直言不諱,，讓渠道暢通，龍湖技術(shù)團(tuán)隊(duì)還開(kāi)發(fā)了內(nèi)部工作軟件云圖梭,，任何員工通過(guò)它,，都可以直接找到集團(tuán)CEO。

另外,，龍湖還會(huì)定期“向外看”,，同阿里、騰訊,、GE等企業(yè)取經(jīng),。許多互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)都有自己的內(nèi)部論壇，例如騰訊樂(lè)問(wèn),、阿里內(nèi)外,，龍湖也有內(nèi)部論壇“工作圈”，員工可以匿名發(fā)帖吐槽,。

吳亞軍用行動(dòng)告訴整個(gè)團(tuán)隊(duì),，龍湖需要簡(jiǎn)單直接。為了保持這種底色，她早就先從身邊人開(kāi)刀了,。

上世紀(jì)90年代,，吳亞軍和蔡奎從“龍湖花園”項(xiàng)目起家。2009年,，龍湖上市前夕,，蔡奎辭去公司副董事長(zhǎng)及其他公司職務(wù)，開(kāi)啟龍湖集團(tuán)“去家族化”的第一步,。

龍湖多位員工表示,，在公司，很少聽(tīng)過(guò)有老人告訴你哪個(gè)員工是老板家屬,。同時(shí),，吳亞軍也要求龍湖的高層不能安排家屬進(jìn)公司。這和他們?cè)?jīng)干過(guò)的家族企業(yè)很不一樣,。

目前,，中國(guó)民營(yíng)企業(yè)歷經(jīng)四十多年的發(fā)展，已經(jīng)有3000萬(wàn)規(guī)模,。但家族企業(yè)及財(cái)富傳承發(fā)展一直是世界性難題,，根據(jù)《商業(yè)周刊》數(shù)據(jù)，美國(guó)只有不到40%的企業(yè)能夠成功傳承到二代,，傳承到三代的不到13%,。

龍湖上市后，吳亞軍仍對(duì)企業(yè)“家族化”保持高度警惕,，一邊“去家族化”,，一邊開(kāi)始“培養(yǎng)職業(yè)經(jīng)理人”。

2011年8月15日,，龍湖公布中期業(yè)績(jī)時(shí),，吳亞軍宣布辭去CEO一職，交由公司常務(wù)副總裁邵明曉繼任,。至此,，龍湖集團(tuán)管理層中企業(yè)創(chuàng)始人吳亞軍,、蔡奎及其家族成員已經(jīng)全部離開(kāi),，龍湖集團(tuán)的“去家族化”進(jìn)程更進(jìn)一步。

邵明曉擔(dān)任CEO的十年間,，龍湖地產(chǎn)開(kāi)發(fā)業(yè)務(wù)合同銷售額從383億元增長(zhǎng)至2900億元,，翻了7倍多，而龍湖的市值也從2011年的492億港元漲到上千億港元,。

2022年2月,，在完成兩個(gè)五年任期后，原CEO邵明曉升任龍湖集團(tuán)副董事長(zhǎng)一職，龍湖集團(tuán)管理團(tuán)隊(duì)的帥印交到了陳序平手中,。

面臨全行業(yè)營(yíng)銷下滑,，融資不暢的市場(chǎng)環(huán)境，陳序平帶領(lǐng)龍湖實(shí)現(xiàn)了三季度銷售額597.5億元,，同比實(shí)現(xiàn)正向增長(zhǎng),。在2022年上半年，龍湖經(jīng)營(yíng)性收入增長(zhǎng)26%,，首次突破百億至110.4億元,。

根據(jù)克而瑞統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)，TOP15房企中,，僅華潤(rùn)置地,、招商蛇口、龍湖集團(tuán),、建發(fā)房產(chǎn)四家房企在三季度實(shí)現(xiàn)正向增長(zhǎng),。

截至10月21日，標(biāo)普,、穆迪,、惠譽(yù)對(duì)龍湖的評(píng)級(jí)結(jié)果仍為投資級(jí)。目前國(guó)內(nèi)“全投資級(jí)”房企僅有7家,，除龍湖集團(tuán)外,，分別為中國(guó)海外發(fā)展、華潤(rùn)置地,、萬(wàn)科A,、保利發(fā)展、中國(guó)金茂及越秀集團(tuán),。

“聚焦協(xié)同,，穿越周期”，已經(jīng)成為陳序平帶領(lǐng)下龍湖的新打法,。

吳亞軍認(rèn)為,，“龍湖做到千億規(guī)模，僅僅依賴于少數(shù)幾個(gè)人的能力是不足以支撐的,，機(jī)構(gòu)化組織的力量才能走得更遠(yuǎn),。”

2017年,，龍湖推出了新的合伙人計(jì)劃,，讓更多人才分享公司發(fā)展紅利。該計(jì)劃整體結(jié)構(gòu)分四層：永久合伙人,、長(zhǎng)期合伙人,、高級(jí)合伙人,、正式合伙人，第一批已經(jīng)確認(rèn)的合伙人共計(jì)超百人,。

下一個(gè)陳序平還能出現(xiàn)嗎,？

吳亞軍喜歡簡(jiǎn)單、直接,，知識(shí)體系全,，多元化的人才，龍湖的人才培養(yǎng)體系也圍繞著這些特質(zhì)展開(kāi),。但陳序平的成長(zhǎng)是行業(yè)高增長(zhǎng)時(shí)代和龍湖人才管理體系共同造就的,。當(dāng)市場(chǎng)下行，吳亞軍退場(chǎng)后,，陳序平這一屆職業(yè)經(jīng)理人還能培養(yǎng)出合格的接班人嗎,？

目前，龍湖的多航道業(yè)務(wù)涵蓋地產(chǎn)開(kāi)發(fā),、商業(yè)投資,、租賃住房、空間服務(wù),、智慧營(yíng)造等,。楊林感受到，非地產(chǎn)業(yè)務(wù)的仕官生體系在某些方面不及地產(chǎn),。一些新的業(yè)務(wù),，比如數(shù)字科技、冠寓等部門,，培養(yǎng)體系,、業(yè)務(wù)成熟度、帶管人（師傅）的量級(jí)等都不如地產(chǎn),。此外,，這些部門外來(lái)新人比例較大，需要一定的時(shí)間來(lái)滲透龍湖的價(jià)值觀,。原先,，龍湖內(nèi)部禁止“領(lǐng)導(dǎo)”、“總”等稱呼,，但現(xiàn)在,，一些新人開(kāi)始使用這樣的稱呼。

去年下半年開(kāi)始,，受到市場(chǎng)下行的影響,，龍湖地產(chǎn)整體投資收緊，從人員編制到任務(wù)量都在收縮,。楊林感受到，身邊很多人開(kāi)始更關(guān)注短期利益，比如能不能保住工作,，可能會(huì)被調(diào)到哪里,，而龍湖內(nèi)部原有的簡(jiǎn)單直接等文化氛圍正在稀釋。

一位在龍湖工作十余年的員工認(rèn)為,，龍湖原來(lái)的“簡(jiǎn)單直接”等文化,，其實(shí)是“精英共治”狀態(tài)下，精英之間的一種微妙平衡,。但現(xiàn)在，這種平衡正在被打破,。

部分仕官生反饋,，周圍人更多的是考慮把事情匯報(bào)好，而不是把事情做好,。而且公司內(nèi)部過(guò)于內(nèi)卷,，有時(shí)周五剛下班，就收到新任務(wù),，要求周日完成,。

多位龍湖人力相關(guān)負(fù)責(zé)人承認(rèn)，龍湖的文化一直在變,。隨著全國(guó)化業(yè)務(wù)擴(kuò)張,、多航道發(fā)展，龍湖每個(gè)階段的任務(wù)都不同,，企業(yè)文化也在根據(jù)市場(chǎng)去調(diào)試,。

不斷變化的市場(chǎng)給龍湖的人力培養(yǎng)帶來(lái)挑戰(zhàn)。市場(chǎng)好時(shí),，人才都往這個(gè)賽道擠,，市場(chǎng)不好時(shí)，自然優(yōu)秀的人才更難招,。但他們也認(rèn)為,，龍湖直言不諱的渠道仍然暢通。也許某個(gè)局部或者個(gè)體會(huì)覺(jué)得龍湖文化變味了,，但整體來(lái)看,，龍湖簡(jiǎn)單直接的文化、開(kāi)放討論的氛圍一直存在,。

除了內(nèi)部平臺(tái)供員工提意見(jiàn),，龍湖每季度會(huì)有文化測(cè)溫，包含四道選擇題和一道主觀題,。這些數(shù)據(jù)全匿名,，直接傳達(dá)到集團(tuán)高層,。管理層每季度要分析員工反饋的問(wèn)題，并著手解決,。

而在行業(yè)下行,，仕官生試錯(cuò)成本更高的情況下，龍湖加強(qiáng)了管理層的投入,。因?yàn)槭斯偕媾R著比以前更大的壓力,，所有管理者對(duì)仕官生和高潛力人才的關(guān)注度比以前更高。

此外,，除了線下課程賦能,，龍湖還用線上系統(tǒng)提醒管理者與新員工或者仕官生溝通，以及對(duì)仕官生進(jìn)行問(wèn)卷調(diào)查,，借助大數(shù)據(jù)分析,，及時(shí)做動(dòng)態(tài)調(diào)整。

目前來(lái)看,，龍湖通過(guò)仕官生制度,，已經(jīng)為集團(tuán)輸出了第三批中高級(jí)高管，完成了內(nèi)部人才的自我輸血,。但如何在行業(yè)下行過(guò)程中,，滿足人才和公司價(jià)值的雙向提升，仍然是龍湖要從機(jī)制和文化上不斷探索的問(wèn)題,。

（文中楊林,、林申為化名）

作者為《財(cái)經(jīng)》記者、產(chǎn)業(yè)研究中心研究員和特約作者