這一講我們將學(xué)到

1、誰來驅(qū)動(dòng)變革,？

2,、領(lǐng)導(dǎo)者如何驅(qū)動(dòng)變革？

3,、如何驅(qū)動(dòng)每位員工變革,？

原文

今天是開學(xué)的第8講，我們來探討誰來驅(qū)動(dòng)變革,？

曾經(jīng)不止一個(gè)企業(yè)家跟我說,，在組織發(fā)展的過程中，他們遇到過迷茫，他們不知道驅(qū)動(dòng)組織走向未來的抓手是什么,？

然后他們就開始去商學(xué)院學(xué)習(xí),，他們讀完一兩個(gè)MBA之后依然感到很迷茫，然后他們又去上各種的課,，他們聽完各種理論之后,，他們依然不知道企業(yè)改革到底使用什么方法論，這時(shí)候他們就開始實(shí)踐：

他們尤其是喜歡驅(qū)動(dòng)組織結(jié)構(gòu)調(diào)整,，他們想動(dòng)一動(dòng)人,。

他們也喜歡用績(jī)效考核的方法來考一考大家，看看結(jié)果怎么樣,？

他們也喜歡用股權(quán)的方式,，要去激勵(lì)大家一下，看看有沒有更好的效果,。

最后證明這些方法可能都是局部的改善,。最終當(dāng)面對(duì)時(shí)代的變化，重大的挑戰(zhàn)的時(shí)候,，這些方法都是杯水車薪,。

我想這時(shí)候就需要我們?nèi)フJ(rèn)知了。什么是世界級(jí)的方法論,？什么是帶領(lǐng)我們走向未來的核心,？我們不能丟失一個(gè)基本原理，就是以客戶為中心,。所以這就是我們今天研討的話題是誰來驅(qū)動(dòng)變革,？這個(gè)人，唯一的也只有企業(yè)的創(chuàng)始人,，我們把它叫做一種稀缺的企業(yè)家精神,。

企業(yè)家精神就是一種獨(dú)特的稀缺力量，它能夠幫助企業(yè)在迷茫中去尋找那一絲微光,。也許很多企業(yè)家探討了這個(gè)主義,，那個(gè)理論，但是我們最終會(huì)發(fā)現(xiàn),，他們會(huì)回歸到本源,，只有也必須以客戶為中心，作為企業(yè)經(jīng)營(yíng)的一切指針,、一切真理才有可能真正幫助企業(yè)走向未來,。

所以，驅(qū)動(dòng)企業(yè)變革的只有他自己的一場(chǎng)心靈覺醒,，這是關(guān)于企業(yè)家的一場(chǎng)心靈覺醒,。這是他在各種理論思想學(xué)習(xí)之后找到的一個(gè)指北方向,，這種企業(yè)家就開始去驅(qū)動(dòng)身邊人去思考。

他也許走到公司里跟大家講,，我們應(yīng)該去學(xué)習(xí)一下以客戶為中心的流程型組織思想,，我們可以想見他身邊的人一定都是非常蒙逼的，他們蒙圈的問的老板,。

老板,，你又想驅(qū)動(dòng)什么新的變革嗎？

這個(gè)變革有意思嗎,？

公司不是天天都在變嗎,？

但是這個(gè)企業(yè)家此刻跟別人不太一樣了，他好像找到了內(nèi)心中的一種明燈和力量,。他告訴大家,，這次的變革是真正的、系統(tǒng)性的,、全面性的,，因?yàn)樗且粋€(gè)憂患意識(shí)的得病患者,，同時(shí)他也是一個(gè)有堅(jiān)韌不拔毅力的這么一個(gè)偏執(zhí)狂,，所以實(shí)際上沒人能阻攔他的未來。這時(shí)候企業(yè)家就帶領(lǐng)大家走上了變革之路,。

同學(xué)們,，剛才我描繪的場(chǎng)景，就是一個(gè)企業(yè)家如何驅(qū)動(dòng)變革的起點(diǎn),，我無數(shù)次見證這樣的場(chǎng)面,，我告訴他們，也許你必須找到一個(gè)信仰,，這個(gè)信仰就是以客戶為中心,，就是信客戶教，這是企業(yè)必須相信的一個(gè)信仰,。

企業(yè)家有一種獨(dú)特的能力,，就能力我們把它叫做領(lǐng)導(dǎo)力，這種領(lǐng)導(dǎo)力并不是管理力,。你像傳染病一樣,，開始影響周邊人，影響更多人,，直到影響公司所有的人,。所以今天我們研討的話題就是領(lǐng)導(dǎo)力而非管理。

領(lǐng)導(dǎo)力實(shí)際上是在變革中非常重要的力量,，也是我們驅(qū)動(dòng)整個(gè)變革成功的關(guān)鍵力量,。一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者,，我們用7個(gè)字來形容他，就是帶領(lǐng)群眾做難事,。什么叫帶領(lǐng),？帶領(lǐng)就是發(fā)出聲音，帶領(lǐng)就是以身作則,。什么是群眾,？我們說一場(chǎng)好的以客戶為中心的變革，一定是群眾來做主角,，而不是精英來做主角,。什么是做？強(qiáng)調(diào)知行合一,，知易行難,。什么是難事呢？難事就是戰(zhàn)略,，難事就是堅(jiān)持企業(yè)文化價(jià)值觀,，難事就是變革，所以帶領(lǐng)群眾做難事的7個(gè)字,，特別好的形容了在變革中一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者的形象,。

領(lǐng)導(dǎo)者必須善于發(fā)出聲音，不管是你本人的聲音,，還是你寫出具有感染力的文章,，都要用發(fā)出聲音的手段來去吹響變革的號(hào)角。

同時(shí)你也必須以身作則,，也就是你必須本人就是以客戶為中心的實(shí)踐者,，你本人也必須是一個(gè)奮斗者。當(dāng)我們確定以客戶為中心的思想的時(shí)候,，作為領(lǐng)導(dǎo)者,，你卻要告訴別人，不能以自己為中心,，這是一個(gè)自我批判和反思的過程,，也是你本人升華的過程。

同時(shí)我們要求一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者善于帶領(lǐng)群眾去直面現(xiàn)實(shí),，現(xiàn)實(shí)是非常殘酷的,，但是只有把現(xiàn)實(shí)作為起點(diǎn)，才能夠走向未來,。

另外一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者在變革的早期也要善于建立變革的組織,，這變革的組織分成兩個(gè)組織：

第一個(gè)組織是工作小組。

第二個(gè)組織是領(lǐng)導(dǎo)小組,，領(lǐng)導(dǎo)小組,，創(chuàng)始人是必須參與的,。

同時(shí)還有公司的經(jīng)營(yíng)班子，其他領(lǐng)導(dǎo),，他們?cè)陬I(lǐng)導(dǎo)小組中的主要責(zé)任就是三個(gè),，第一個(gè)，確定變革的方向,。第二個(gè),，做出重要的評(píng)審和決策。第三個(gè),，給予資源和排除障礙,。

當(dāng)有了這三個(gè)主要責(zé)任，我想著變革的最根本的要求就交給了工作組,，工作組是由群眾構(gòu)成的一個(gè)團(tuán)隊(duì),，他們肩負(fù)的使命，他們的核心責(zé)任只有一個(gè),，就是為了變革勝利去奮勇前進(jìn),。所以變革勝利的責(zé)任是交給群眾的，而不是交給領(lǐng)導(dǎo)者的,。

那么,，當(dāng)我們建立這么一個(gè)變革組織，這就把變革從部門型工作變成了項(xiàng)目型工作,。從各個(gè)部門完成局部工作,，變成了一項(xiàng)公司級(jí)、戰(zhàn)略級(jí)的工作,。通過整個(gè)公司的全體動(dòng)員，領(lǐng)導(dǎo)的英明決策,，來整體驅(qū)動(dòng)變革向前,。

那么同樣在變革的早期，我們還要去確定變革的目標(biāo)和范圍,，變革的目標(biāo),，早期分成定性和定量，定性,，就是我們要加強(qiáng)什么,、下降什么、調(diào)整什么,、提高什么,？要從方向角度來把握，比如說一個(gè)產(chǎn)品開發(fā)的流程的變革,，我們要下降我們的產(chǎn)品開發(fā)的時(shí)間,，縮短產(chǎn)品開發(fā)的周期,，提升產(chǎn)品開發(fā)的質(zhì)量，提升產(chǎn)品開發(fā)的綜合性價(jià)比,。同樣一個(gè)訂單履行流程,，也就是我們要提高庫存周轉(zhuǎn)率，下降庫存成本,，等等,。

那么同樣在定量方面，我們要從時(shí)間,、質(zhì)量,、成本和客戶滿意這4個(gè)維度去綜合改善。我們說這4個(gè)維度,，我們有個(gè)要求,，至少改善50%以上，實(shí)際上在我的很多客戶那里,，我要求他們改善一倍以上,，因?yàn)橹挥幸槐?/span>，我們才能夠真正發(fā)生根本性的變化,。那么,，從目標(biāo)角度分析完畢之后，要形成團(tuán)隊(duì)的共識(shí),，團(tuán)隊(duì)要對(duì)目標(biāo)達(dá)成共識(shí),，并且承諾下來。

那么再?gòu)姆秶嵌?/span>,，我們要確定我們的流程變革的范圍,，是涉及到了哪些部門，涉及到哪些其他流程的影響,？

比如說一個(gè)產(chǎn)品開發(fā)的流程,，可能涉及到了市場(chǎng)流程的影響，也可能涉及到了訂單履行和我們其他相關(guān)流程和我們產(chǎn)品開發(fā)主流程的關(guān)聯(lián),，那么這些都要通過其他流程必要的分析來找到一些接口的點(diǎn),，要注意很多流程都是牽一發(fā)動(dòng)全身的，所以通過流程間的接口分析,，也能夠幫助我們更好的在流程節(jié)點(diǎn)之間找到關(guān)聯(lián),。剛才我們說的，就是確定流程的目標(biāo)和范圍,。

好,，同時(shí)我們要強(qiáng)調(diào)參與整個(gè)流程組織變革的群眾，他們是志愿者,，而不是指定者,。這是約翰·科特教授作為世界級(jí)的變革管理大師,，他非常重要的思想。

什么是志愿者,？就在我們變革的早期,，領(lǐng)導(dǎo)者振臂一呼，邀請(qǐng)大家一起參與變革中,，我們會(huì)清晰的看到,，有很多員工，甚至是你不認(rèn)識(shí)的員工,，他們會(huì)來說,，我能不能負(fù)責(zé)這套流程的變革，我能不能參與這套流程的變革,，我想這是非常歡迎的,。

在我過去主導(dǎo)實(shí)施的變革中，我都會(huì)邀請(qǐng)員工們,，他們來參與變革,，他們會(huì)走上變革的前臺(tái)，他們會(huì)成為變革的主導(dǎo)者,，他們會(huì)成為某條流程的設(shè)計(jì)者,，共同把他們的智慧和對(duì)公司的看法轉(zhuǎn)化到流程建設(shè)中。我們尤其要?dú)g迎那些對(duì)公司充滿意見的那些牢騷員,，那些異見分子,，我想變革不能拋棄他們，他們應(yīng)該把對(duì)公司的問題和意見轉(zhuǎn)化成為建設(shè)的力量,，轉(zhuǎn)換成為驅(qū)動(dòng)未來發(fā)展的力量,。一旦他們轉(zhuǎn)換，就一定能夠形成非常好的群體效應(yīng),。很多員工會(huì)想,，連他都改變了，難道我不能改變嗎,？

所以一場(chǎng)好的變革，改變每一個(gè)人從思維到行為的變革過程,，這個(gè)我們把它叫做變革管理,。什么是變革管理？就是變革中怎么去改變?nèi)?。一個(gè)變革的領(lǐng)導(dǎo)者,，要認(rèn)識(shí)到我們變的雖然是流程，但是我們很快就會(huì)轉(zhuǎn)化到是組織問題,，是人才問題,，是干部問題,。如果我們的組織和人才在變革中不能發(fā)生改變，不管是他們的能力提高,，還是他們的認(rèn)知改變,，還是他們的新行為發(fā)生，我們的流程都是很難落地的,。

所以我們一定要認(rèn)識(shí)到在本質(zhì)上是一場(chǎng)組織變革,，而不僅僅是流程設(shè)計(jì)出來。所以從一個(gè)變革者的覺醒開始,，到影響了身邊一些人,，到影響了身邊很多人，我們說變革就像一場(chǎng)正能量的健康的傳染病一樣,，一個(gè)變革的領(lǐng)導(dǎo)者突然認(rèn)識(shí)到了,，它的領(lǐng)導(dǎo)者不是來自于威權(quán)，不是來自于CEO的頭銜,，而是來自于他能不能帶領(lǐng)群眾走向未來,。

這過程中，他也自然而然的從對(duì)管理威權(quán)的迷戀走向了一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)力,，走向了成為領(lǐng)導(dǎo)者,。

所以，同時(shí)我們會(huì)看到全過程,，群眾們積極的參與,，變革是一場(chǎng)群眾運(yùn)動(dòng)，群眾運(yùn)動(dòng)不是人和人之間的斗爭(zhēng),，而是我們一起面向客戶,，我們過去的各種問題都將冰釋前嫌，在流程面前摧枯拉朽,，我們要以流程為導(dǎo)向,，重新建立我們對(duì)應(yīng)的責(zé)任和組織，去面對(duì)客戶去解決問題去,，我想這就自然理順了我們整個(gè)變革的邏輯,，實(shí)現(xiàn)了從客戶到流程，從流程到組織,。

好,，我想同學(xué)們今天我們跟各位做個(gè)小小總結(jié)。

今天我們描繪的是開始要從流程走向組織了,，我們提出一個(gè)重要問題,，誰來驅(qū)動(dòng)變革？

我想是領(lǐng)導(dǎo)者，是變革的創(chuàng)始者,，是一個(gè)企業(yè)的企業(yè)家,，我們要把企業(yè)家精神轉(zhuǎn)而成為變革的力量，它驅(qū)動(dòng)大家以領(lǐng)導(dǎo)力的方式而非管理,，走上了變革之路,。同時(shí)他發(fā)出聲音，以身作則,，直面現(xiàn)實(shí),，使眾人行。他激勵(lì)人心的力量,，成為了組織走向未來的增倍,。同時(shí)他在建立組織方面形成了強(qiáng)大的變革組織的獨(dú)特力量，聚焦在組織變革的目標(biāo)和范圍中,。驅(qū)動(dòng)每個(gè)員工成為了志愿者,，而不是指定者，大家義無反顧的走上了變革之路,。

這一講我們將學(xué)到

1,、流程變革四個(gè)階段的要點(diǎn)是什么？

2,、變革成功的關(guān)鍵要素有哪些,？

3、變革如何走“群眾路線” ,？

原文

這是我們的第9講,。我們把它叫做變革流程的流程。

我們必須強(qiáng)調(diào)流程的變革,，建立流程型性組織是一套科學(xué)的方法論,。

所謂科學(xué)，它本身有它的邏輯,，是清晰的,，按照一個(gè)完整的流程來進(jìn)行變革的。

使用流程的變革,，成功的概率就很高,。違背流程的變革，使用成功的概率就很低,。我想這個(gè)流程是非常重要的,，我們今天來重點(diǎn)分享。

這個(gè)流程分成了四個(gè)階段,，分別叫做啟動(dòng)、關(guān)注、發(fā)明,、推行,，這4個(gè)階段跟傳統(tǒng)咨詢是略有不同的，我們一步一步跟各位講一講,。

在啟動(dòng)階段,，就是我上次講到的一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者發(fā)自內(nèi)心的心靈覺醒，開始啟動(dòng)一場(chǎng)傳染病,，他用自己的領(lǐng)導(dǎo)力引導(dǎo)大家,，帶領(lǐng)大家走上了變革之路。他通過建立變革的組織,，分別是領(lǐng)導(dǎo)小組和工作組,，驅(qū)動(dòng)志愿者參與變革。

同時(shí),，他也組織大家確定了變革的目標(biāo),。從客戶的滿意、時(shí)間,、質(zhì)量,、成本，也包括必要的財(cái)務(wù)目標(biāo),、收入,、利潤(rùn)等等這些維度來建立了變革的方向。

同時(shí)他也帶領(lǐng)大家明確了變革的范圍,，我們從哪些流程變革,？

般我們特別建議的就是要從公司核心業(yè)務(wù)流程啟動(dòng)變革，不要去抓雞毛蒜皮,，在變革中要去思考,，什么是驅(qū)動(dòng)公司業(yè)務(wù)發(fā)展，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略成功,，聚焦目標(biāo)的主要矛盾和矛盾的主要方面,，這就是唯物辯證法，一定要抓主要矛盾,。

在啟動(dòng)階段,，一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者重要的就是讓大家艱苦的邁出第1步。好,，然后我們通過隆重的開工會(huì),，來進(jìn)行變革的意義宣貫，意義是非常重要的,。每個(gè)員工都知道了變革的意義,，都知道了跟自己相關(guān),，他們就一步三回頭的走上了變革之路。

下面我們進(jìn)入關(guān)注階段,，這個(gè)階段是非常重要的一個(gè)階段,，這個(gè)階段的核心工作，就是要對(duì)現(xiàn)狀流程進(jìn)行分析,，識(shí)別判斷現(xiàn)狀流程,，它到底面對(duì)客戶要求，差距在哪里,？

所以這個(gè)階段的一項(xiàng)重要工作就是要描繪出現(xiàn)狀流程,。

描繪出流程并不是一件容易的事情，老板和顧問公司都干不了,，一定是要?jiǎng)訂T群眾來干,，因?yàn)槿罕姳旧砭褪乾F(xiàn)狀流程的執(zhí)行者。

他們每天在流程中工作,，他們?cè)缇蜕钪O其苦,，但是，由于職能的問題,，他們都在片段中工作,，我們需要把他們組織在一起，形成一個(gè)端到端,，讓我們看到整個(gè)完整的流程是怎么樣從客戶來到客戶去的,。

當(dāng)我?guī)ьI(lǐng)大家描繪出現(xiàn)狀流程的時(shí)候，我經(jīng)常會(huì)看到員工們露出驚訝的表情,，他們說我們的流程真的太長(zhǎng)了,，流程真的太復(fù)雜了。原來過去誰都沒見過一個(gè)完整的流程,，因?yàn)槎贾皇瞧?/span>,，身在廬山中，不知廬山真面目,。

所以現(xiàn)狀流程的描繪需要?jiǎng)訂T群眾,，我們也會(huì)給大家方法。這一方法就是通過詳細(xì)的物理級(jí)的流程圖表達(dá)方法,，讓大家對(duì)現(xiàn)狀流程,，從它的輸入、活動(dòng),、輸出,、時(shí)間、成本,、質(zhì)量,，包括信息化接口,，包括職位，這些角度進(jìn)行詳細(xì)分析,。

好,，在現(xiàn)狀流程設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)上面，來進(jìn)行一個(gè)重要工作,，叫做根本問題的挖掘，我們要去看我們的流程,，它到底違背了哪些客戶導(dǎo)向,？違背了哪些客戶的關(guān)鍵要素。

比如說它是不是能夠時(shí)間縮短一半呢,？

它有沒有并行呢,？

它有沒有端到端呢？

多余的活動(dòng)有沒有必要?jiǎng)h除呢,？

客戶要的一些重要的活動(dòng),，有沒有在里面呢，我們說增值活動(dòng),。另外我們經(jīng)常會(huì)看到的,，比如說領(lǐng)導(dǎo)的審批，審批環(huán)節(jié)諸多,，能不能把審批改一改,？減少或者把審批改成知會(huì)呢。這些變革的策略,，結(jié)合了根因的問題,，我們就找到了變革的方向。當(dāng)然要去定義根因問題,，我們是要開好幾場(chǎng)研討會(huì)的,，哈默大師講，很多時(shí)候的變革不是需要一個(gè)IT,，而是需要大家在一起頭腦碰撞,，一起思考，很多根因問題要不斷的挖掘?yàn)槭裁?/span>,，為什么背后的為什么,。比如說一個(gè)產(chǎn)品開發(fā)流程時(shí)間很長(zhǎng)，為什么長(zhǎng)呢,？因?yàn)椴粩嗟淖兏?。為什么不斷的變更?/span>？因?yàn)榭蛻粜枨笞ゲ蛔?/span>,，客戶浪涌式的需求引發(fā)了不斷的變更,。那么為什么客戶需求對(duì)別人也是一樣,，別人開發(fā)時(shí)間比我們短的？我們仔細(xì)看看,，我們會(huì)發(fā)現(xiàn),，實(shí)際上我們?cè)诹鞒讨胁]有對(duì)需求的管理的動(dòng)作，并沒有對(duì)需求的收集,、確認(rèn),、機(jī)械化管理、變更控制,、分發(fā)實(shí)現(xiàn)和驗(yàn)證,。

所以這就逮出了根因問題，原來在整個(gè)過程中沒有對(duì)我們根因問題的把握,，根因問題的解決,，所以導(dǎo)致了一堆表面問題的發(fā)生。

好,，在這個(gè)階段,，我們找到了根因問題，并且提出了變革策略,。

然后我們通過嚴(yán)格的評(píng)審領(lǐng)導(dǎo)小組進(jìn)行確認(rèn),，我們進(jìn)入下個(gè)階段，哈默大師把它叫做瘋狂設(shè)計(jì)階段,，這個(gè)階段我們專業(yè)叫做發(fā)明階段,。在這個(gè)階段，我們就要去敢于基于變革策略,，同時(shí)結(jié)合客戶的需求,，對(duì)新流程進(jìn)行誕生發(fā)明，我們要描繪出新流程,，同時(shí)細(xì)化到新流程里可能涉及到的子流程,，最細(xì)化到模板，同時(shí)還要設(shè)計(jì)基于新流程誕生的職位,。

在這個(gè)階段最重要的就是我們通過頭腦風(fēng)暴在一起敢于描繪出一個(gè)新的藍(lán)圖,，甚至和之前的藍(lán)圖是完全不同的，這就是再造,。只要是以客戶為導(dǎo)向的,，只要是滿足客戶要求的，合理兼顧風(fēng)控的,，它就是好流程,。所以流程是不斷迭進(jìn)的過程，但是我們第1次的變革,，得有一個(gè)至少目標(biāo),，時(shí)間,、質(zhì)量、成本和客戶滿意綜合改善50%以上,，這才算是基本合格,。

哈默大師的要求是30%，在發(fā)明階段,，大家面對(duì)了新的藍(lán)圖,，然后進(jìn)行新舊流程的對(duì)比，我們會(huì)看到哪些關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)的調(diào)整發(fā)生了變化,、刪除,、增加，會(huì)讓這個(gè)流程熠熠生輝,。

這個(gè)流程就好像找到了靈魂一樣，他開始真正面對(duì)客戶了,，而不是面對(duì)內(nèi)部管理,，然后我們通過嚴(yán)格的評(píng)審、確認(rèn),，這就是我們要的新流程,。

最后我們進(jìn)入推行階段，推行階段,，我在下次會(huì)跟各位詳細(xì)下,，我們有一個(gè)推行流程的流程。同學(xué)們,，我沒有說錯(cuò),，是推行流程的流程，來推行流程,。因?yàn)檫@個(gè)階段是整個(gè)變革的一個(gè)重頭戲,。過去傳統(tǒng)的流程的優(yōu)化，非常注重設(shè)計(jì),，而不注重執(zhí)行,。但是我們這里恰恰是要告訴大家，設(shè)計(jì)流程并不是一個(gè)很難的過程,，但是執(zhí)行流程非?？简?yàn)組織能力，非?？简?yàn)組織文化,。

好，我想啟動(dòng),、關(guān)注,、發(fā)明,、推行，我剛才跟各位基本描繪了變革流程流程的這么一個(gè)4個(gè)階段,。那么在這個(gè)過程中什么是關(guān)鍵成功要素呢,？

關(guān)鍵成功要素非常重要。變革流程只是把流程圖畫出來嗎,？那是錯(cuò)誤的,，我們跟各位講幾點(diǎn)：

第1點(diǎn)，要分享愿景,。

變革流程的過程就是一個(gè)價(jià)值觀和領(lǐng)導(dǎo)力宣貫的過程,。愿景、使命,、價(jià)值觀一定要當(dāng)作真實(shí)的,。我們要描繪基于這個(gè)愿景使命、價(jià)值觀下的流程變革方向,，流程變革就是要去實(shí)現(xiàn)這個(gè)方向,。同時(shí)在變革過程中，我們通過變革,、組織團(tuán)隊(duì),、協(xié)作、分享,、創(chuàng)造,、創(chuàng)新、敢于碰撞,，我想一定是對(duì)你們企業(yè)文化價(jià)值觀的踐行,。

第2個(gè)要注重領(lǐng)導(dǎo)力而非管理。

上節(jié)課我講過了,，一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者要具備領(lǐng)導(dǎo)力,，而在這個(gè)變革中，我們需要更多的管理者,，他們也需要具備領(lǐng)導(dǎo)力,。

同時(shí)我們也需要誕生很多的優(yōu)秀員工，一條龍經(jīng)理,，他們也需要具備領(lǐng)導(dǎo)力,。所以領(lǐng)導(dǎo)力的建設(shè)，在整個(gè)變革中全過程滲透,，就是要不斷的驅(qū)動(dòng)溝通,、對(duì)話，鼓勵(lì)員工走上前臺(tái)，讓大家就這種非職務(wù)的影響力去推動(dòng)工作,，大力提倡團(tuán)隊(duì)文化,、項(xiàng)目文化，一條龍經(jīng)理負(fù)責(zé)制,，通過這個(gè)不斷稀釋原本的金字塔結(jié)構(gòu),。

另外一個(gè)關(guān)鍵成功要素就是要民主集中。

剛才我講的整個(gè)全流程中,，一定是群眾參與,、群眾主導(dǎo)，同時(shí)管理者來做階段的,、評(píng)審和決策,。我再次強(qiáng)調(diào)，群眾路線最偉大,，群眾在整個(gè)過程中,，因?yàn)樗麄兪俏磥砹鞒痰膱?zhí)行者，他們是不能被拋棄的,。他們?cè)谡麄€(gè)過程中是他們一起來分析流程,，提出流程的改進(jìn)方向。那有人會(huì)說,，會(huì)不會(huì)高度不夠呢？會(huì)不會(huì)違背了老板的要求呢,？我想我們要強(qiáng)調(diào)是以客戶為中心,，不是以老板為中心。但是我們鼓勵(lì)也歡迎,，領(lǐng)導(dǎo)小組在關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)提出變革的要求,，同時(shí)他們也負(fù)責(zé)評(píng)審，一些重要的評(píng)審節(jié)點(diǎn),、策略,，領(lǐng)導(dǎo)也會(huì)參與。在我過去的經(jīng)驗(yàn)中,，我會(huì)發(fā)現(xiàn),，只要領(lǐng)導(dǎo)者全過程參與的，哪怕領(lǐng)導(dǎo)不說話,，其實(shí)他也是用他的影響力來影響了員工,。所以員工們參與就決定了變革已經(jīng)高概率成功了。

最后我們說一定要強(qiáng)執(zhí)行,，要做一家笨公司,，這是我一開始就跟各位分享到的。

流程的變革就是要注重強(qiáng)執(zhí)行,，而不是強(qiáng)設(shè)計(jì),。要把9分的功夫放在執(zhí)行中,，放在大家的推進(jìn)中，而不是放在第1個(gè)階段來做到研討組,，所以在整個(gè)全過程中,，一定要強(qiáng)力的執(zhí)行推進(jìn)，確保變革成功,。

那么,，啟動(dòng)、關(guān)注,、發(fā)明,、推行這4個(gè)階段，我們整個(gè)變革流程的流程,，這個(gè)流程體現(xiàn)了一種步步為營(yíng)的思想,。步步為營(yíng)，既是營(yíng)地的營(yíng),，也是勝利的癮,。就我們一步一步讓變革成為一個(gè)不可逆的過程，持續(xù)前進(jìn),。在每一個(gè)階段,，我們有評(píng)審，我們有控制,，但是全過程中非常清晰的能夠逮得住,，根本問題。發(fā)現(xiàn)的了變革方向,，提出的了變革策略,，它跟我們之前分享的產(chǎn)品開發(fā)流程一樣，它也是一個(gè)清晰的規(guī)范的流程,。但在整個(gè)全過程中,，我們一定要包容創(chuàng)新，鼓勵(lì)失敗,，允許大家提出創(chuàng)意,，如何把一個(gè)創(chuàng)意轉(zhuǎn)化成為可實(shí)現(xiàn)的結(jié)果和行動(dòng)，所以它也是一個(gè)充滿灰度的變革過程,。

我們要防止整個(gè)變革中虎頭蛇尾,，我們腦袋一拍，就想有個(gè)新流程出來了,。我想這不是驚喜,，這是驚雷，這樣的變革是注定失敗的。

好,，今天我跟各位分享的是非常重要的知識(shí),，我們給各位總結(jié)一下。

我們強(qiáng)調(diào)的變革流程是一個(gè)科學(xué)的過程,，他經(jīng)歷了啟動(dòng),、關(guān)注、發(fā)明,、推行,，每個(gè)階段的核心要點(diǎn)。同時(shí)我們也跟各位分享了關(guān)鍵成功要素,，成功要素在于分享愿景,，領(lǐng)導(dǎo)力、民主集中,、強(qiáng)執(zhí)行,，一定要注重群眾路線。那么今天我們留了一個(gè)小口子,，就是推行階段,，推行階段的流程是什么呢？