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 絕味食品董事長 戴文軍 作者 | 邱處機 來源 | 邱處機 （ID：qiuchuji_1993) “未來3年,，我們絕味鴨脖要做到上億的營業(yè)規(guī)模！” 2005年4月12日,，在絕味鴨脖第一家門店正式開張的前三天,，創(chuàng)始人戴文軍在公司戰(zhàn)略研討會上向幾位合伙人放出豪言。 大家面面相覷,，覺得不可思議,。其中一位忍不住勸說戴文軍：“老戴，都是自家兄弟,，又不是外人,，關起門來，你講話實在點咯,?！?/span> 他們沒想到，戴文軍不但提前實現(xiàn)這個目標,，十幾年后,，更是將絕味鴨脖打造成了中國最大的休閑鹵制品連鎖企業(yè)，坐擁超過1.3萬家門店,。 據(jù)絕味食品財報顯示,，公司2021年營業(yè)收入達65.49億元，凈利潤為9.81億元,，最新市值是294億元,，超過周黑鴨和煌上煌的業(yè)績總和，成為了名副其實的“中國鴨王”,。 不過你可能想不到,，締造如此龐大鹵制品帝國的戴文軍，在這個行業(yè)卻是半路出家,。 在創(chuàng)立絕味之前,，戴文軍是一家醫(yī)藥上市公司的市場部經(jīng)理，彼時久久丫,、煌上煌,、周黑鴨等品牌也已在中國鹵制品市場聲名鵲起。 那戴文軍到底是如何帶領絕味一步步殺出重圍的呢,？ 1968年,，戴文軍出生在武漢的一個書香門第。 戴文軍的爺爺早年曾在日本留學念了博士,，學的是園林專業(yè),，和魯迅頗為熟悉。 不過后來因為不滿日本帝國主義的侵略,，老爺子弄死日本人種在武漢中山公園的櫻花,，遭到了通緝,。 在逃亡的過程中，戴老爺子最后還是不幸客死在了異鄉(xiāng),，尺骨都沒有找到,。 父親的身亡，加上母親的癱瘓,，戴文軍的父親被迫在十三四歲的年紀就承擔起養(yǎng)家糊口的重任,。他先是自制粑粑販賣，后來上夜校學習電工手藝,，成為了武漢園林局的一名水電工人。 前《南風窗》雜志主筆郭宇寬曾問過戴文軍：“當年你父母是怎么教育你的??？”后者回復了兩個字：放養(yǎng)。意思就是說,，基本不怎么管他,。 這種放養(yǎng)的方式讓戴文軍從小就喜歡干兩件事。 第一件事就是交朋友,。 小時候,，戴文軍經(jīng)常帶朋友和同學到家里玩，父母從來沒有意見,，反而是全力支持,，把家里能用來招待的東西全都拿了出來。 有了父母的支持,，戴文軍一直朋友很多,，也養(yǎng)成了愛交朋友的習慣，后來這些朋友也在戴文軍的事業(yè)發(fā)展中發(fā)揮了至關重要的作用,。 第二件事就是做生意,。 由于母親身體欠佳，家境條件不好,，戴文軍在小學五年級時就萌生了賺錢改善生活的想法,。 第一次比較正式的打工是在1980年左右。經(jīng)外婆介紹,，戴文軍到一個賣早點的集體企業(yè)賣餐票,。在50多天的暑假里，戴文軍總共賺了十幾塊錢,。 后來他更是到公園給砌墻工人拎水泥桶,，薪資1.28元一天。當時太陽把他曬得全身黑得發(fā)亮,，戴文軍還因此獲得了“黑皮”的綽號,。 彼時,，改革開放的浪潮正席卷而來。在打工中完成一點點資本的原始積累后,，戴文軍萌生了自己當老板的想法,。 于是在初二時，他和兩個同學一起合伙賣過冰棒,；在初三時,，一起倒騰過領帶。雖然最后沒有賺到什么錢,，但年少的戴文軍早早就有了市場導向的直覺,。 受商業(yè)浪潮的影響，戴文軍在考上武漢一所大學時,，報考了經(jīng)濟管理專業(yè),。 與此同時，他又聯(lián)合哥哥向外婆借了500元,，在武漢長江大橋下面開了一家早餐店,，繼續(xù)他的商業(yè)實踐。
那段時間,，戴文軍每天早上5點起床采購原料,，到7點多開始營業(yè)時就跑去上課，中午放學后再回來幫忙,。有時,，他甚至還直接逃課回到店里幫忙。 功夫不負苦心人,。在戴文軍的努力經(jīng)營下,，他的腰包鼓了起來，在同學中的影響力也大了起來,。據(jù)戴文軍回憶： “1988年,，在我20歲生日的時候，我花了400元請很多同學去唱卡拉OK,。那個時候的400元,，還是相當多的噻?！?/span> 那種分享的喜悅和自豪感,，戴文軍至今都未能忘卻。即使今天賺到再多錢,，這種青春的回憶還是獨一無二的,。 大學畢業(yè)時，戴文軍本想繼續(xù)從事餐飲運營,，但無奈那年行業(yè)蕭條,，不久之后他就把早點鋪關門大吉,。 在那個年代的人們看來，具有大學文憑的戴文軍應該去找一份正經(jīng)的工作,，這才是穩(wěn)妥之道,。但戴文軍一開始并沒有進入單位工作，他的內(nèi)心依然被創(chuàng)業(yè)的激情占據(jù),。 戴文軍在商場租柜臺賣過衣服,，也拜師開過足療班，不過最后都是無疾而終,。 后來談起這段經(jīng)歷時,，戴文軍雖然沒有什么抱怨，但那應該是他人生最為低落的時期,。畢竟相比其他安穩(wěn)的同學,，他的漂泊不定在旁人看來，就是一種“盲流”,。 此后，戴文軍又在浙江,、福建輾轉(zhuǎn)過一段時間,。雖然做醫(yī)藥生意賺了一些錢，但在外漂泊的日子不太好過,，他還是想要有個穩(wěn)定的根據(jù)地,。 1994年，戴文軍回到武漢后,，便和幾個同學做起百貨批發(fā),，沒想到這次剛開始就賺到了不少錢。 但戴文軍萬萬沒想到,，其中一個同學好賭,，竟然把公司的資金拿去輸了，本人還消失得無影無蹤,。后來幾個人扛著做了一段時間,，等到賬面擺平，便無奈散伙,。 這次慘痛的教訓給戴文軍上了一課,，他開始從激情洋溢、熱愛自由,，變得沉穩(wěn)嚴謹,、深思熟慮。 一直以來,，從小創(chuàng)業(yè)的戴文軍就非常自信,，但在連續(xù)的打擊下,，他開始反思自己的不足和弱點。 在思考未來的時候,，戴文軍覺得有一種缺憾,，他也想試干一份收入穩(wěn)定的工作，同時也學習一下別人辦企業(yè)的經(jīng)驗,。 彼時,，保健品正風靡中國。自1988年太陽神,、娃哈哈掀起保健品銷售的第一輪高潮后,，國內(nèi)保健品企業(yè)出現(xiàn)井噴式增長。到了1997年,，相關企業(yè)已有3000余家,，年產(chǎn)值達300多億元。 同年,，戴文軍就在報紙上找到一家叫“蛇寶”的保健品公司,，干起了業(yè)務員的工作。 相比于其他業(yè)務員,，戴文軍的銷售工作不但動腦子,，還做得踏實。 當時公司規(guī)定業(yè)務員一天要發(fā)600份廣告單,，有人渾水摸魚,，可能只發(fā)300份左右，但戴文軍卻能發(fā)到800份,。 功不唐捐,，路沒白走。不久公司盤算業(yè)績時發(fā)現(xiàn),，湖北11個片區(qū)都在虧損,，就戴文軍所在的黃石地區(qū)實現(xiàn)盈利。 突出的業(yè)績讓戴文軍在入職三個月內(nèi),，就當上蛇寶黃石地區(qū)的經(jīng)理,，成為保健品行業(yè)一顆冉冉升起的新星。 不過兩年后,，由于食健字號取消,，蛇寶在保健品行業(yè)GMP認證的巨大壓力下慢慢退出市場，戴文軍也因此離開了蛇寶,。 戴文軍工作的第二家公司是一家生物公司,，創(chuàng)始人比他還小上1歲。在通過經(jīng)營石化配件完成原始積累后，新東家開始尋求新的增長機會,。 這家生物公司可以說是藏龍臥虎,。里面集中了一批優(yōu)秀的人員，專門做市場調(diào)研,、分析,、企業(yè)策劃和產(chǎn)品包裝，其中更是有來自世界五百強寶潔公司的品牌經(jīng)理,。 據(jù)戴文軍回憶,，在這里，他學到了更為全面的營銷策劃經(jīng)驗,。 兩份跟市場有關的工作經(jīng)歷,，讓戴文軍對營銷有了更深的理解。這份理解也讓他在2000年獲得湖南株洲千金藥業(yè)總經(jīng)理的賞識,，后者不久就將他挖了過去,。
彼時，千藥業(yè)正面臨一個瓶頸,，它的銷售額在過去三年一直徘徊在1.6億-1.8億元之間,，始終沒能突破2億元大關。 戴文軍加入后分管市場部,，負責銷售策劃與管理,。據(jù)他透露，當時千金藥業(yè)的廣告,、策劃、銷售和管理都是由市場部操刀,，他們一個部門就干了幾個部門的工作,。 在戴文軍的推動下，千金藥業(yè)的銷售額在2001年就突破2億元,，此后幾年更是穩(wěn)步增長,。而戴文軍不但獲得高額獎金，也成為了公司的風云人物,。 對于一般人來說,，有這樣的待遇和崗位已經(jīng)心滿意足，但對于具有遠大抱負和價值實現(xiàn)的戴文軍來說,，還遠遠不夠,。 2004年，當千金藥業(yè)上市后,，戴文軍曾找老板談心：“像我這樣,，今后在公司還有沒有更高的發(fā)展？” 老板回復道：“你又不是本省人,，之前沒有一個外省人能做到你這個級別的,，你這樣已經(jīng)相當不錯了,。” 職位上不能再進一步,，股權激勵也遭到了阻攔,。戴文軍曾經(jīng)有機會購買千金藥業(yè)一筆幾萬股的股權激勵，其實并不算多,，但結(jié)果有人眼紅,，進行了阻止。 兩件事合在一起,，最終促成戴文軍再次創(chuàng)業(yè)的決心,。2005年2月，戴文軍毅然決然地向千金藥業(yè)遞交了辭職報告,。 在千金藥業(yè)的切身體會,，也影響了戴文軍后來干事創(chuàng)業(yè)的用人理念： “我要把公司做成一個平臺，給人才一個足夠大的空間,，大膽放權,，跟他們分享利益，任他們施展才能,?！?/span> 按照自己過往的經(jīng)歷，戴文軍本想在連鎖藥店領域創(chuàng)業(yè),，但幾次回鄉(xiāng)的經(jīng)歷改變了他的想法,。 武漢是著名的鴨脖之都。當時有一家鴨脖店生意十分火爆,，戴文軍也買過幾次,，不但他自己覺得好吃，朋友吃過也是贊不絕口,。
戴文軍和綽號叫“鴨脖王”的老板交談后發(fā)現(xiàn),，這家鹵味店非常賺錢，但老板沒有什么營銷思維和管理理念,，規(guī)模一直停滯不前,。戴文軍不禁眼前一亮： “這不是天賜良機？如果自己與老板合作,，他提供配方,，我負責銷售，應該可以做出一番成績,?！?/span> 其實彼時，中國的休閑鹵制品市場已經(jīng)出現(xiàn)一些地方豪強。
相比他們而言,，戴文軍只是一個半路出家的門外漢,，但他并沒有灰心。 在戴文軍看來,，中國的休閑鹵制品市場太過分散,，還沒有一家全國性的連鎖品牌。隨著都市白領和學生群體的消費能力逐漸加強,，這個市場還蘊含著巨大的潛力,。 再加上當時成立一家藥品公司手續(xù)非常復雜，兩相權衡下,，戴文軍最終還是決定在休閑鹵制品領域創(chuàng)業(yè),。 于是，戴文軍便找到5位朋友,，一起出資近百萬，在長沙成立了絕味鴨脖,，希望做出絕對沒有這樣的美味,。 之所以選擇在長沙創(chuàng)業(yè)，戴文軍是想避開周黑鴨的鋒芒,，實行錯位競爭,，為自己爭取更多的時間和空間。 對于上市公司出身的戴文軍來說,，他對絕味一開始的定位就不是夫妻店式的小作坊,，而是前店后廠的工業(yè)化食品企業(yè)。 為了搞定鹵制技術，戴文軍安排自己的大哥潛伏拜入“鴨脖王”的門下,。經(jīng)過一個月的朝夕相處,，“鴨脖王”才同意合作。 為了興建食品工廠,，戴文軍和哥哥偷偷潛入長沙一家鹵制加工廠,，把廠房里的車間和設備都看了一遍。 為了了解物流配送,，戴文軍又親自蹲守在久久丫的工廠門口,。通過觀察他們的出車量、出車時間,，跟蹤他們的運貨車輛,，逐漸完善了絕味的物流配送體系。 就這樣,，在一點點的“偷師學藝”中,，2005年4月15日，絕味鴨脖第一間門店在長沙市南門口正式開張,。
一開始,，戴文軍把保健品營銷的手段用在了絕味身上。他不但在開業(yè)前鋪天蓋地的發(fā)傳單,、搞宣傳,，還在開業(yè)那天領著員工走出店門，四處給消費者免費品嘗,，并推出各項折扣優(yōu)惠,。 在這番狂轟濫炸下，開張第一天,，絕味就進賬6000元,。幾天后，日銷額更是突破1萬元,。顧客最多時,，甚至連門店柜臺都被擠壞了。 “鴨脖王”見此情形,，既迷惑又自豪：“真是瘋了,，我現(xiàn)在就是丟塊磚頭到鹵鍋里，撈出來也能賣掉,！” 絕味開業(yè)前幾天,，戴文軍其實和幾個合伙人開過一個戰(zhàn)略研討會。他在會上放出豪言：“未來3年,，我們要做到上億的營業(yè)規(guī)模,！” 大家聽完面面相覷,，覺得不太實際。其中一人忍不住對戴文軍嘀咕道：“都是自家兄弟,，又不是外人,，關起門來，你講話實在點咯,?！?/span> 雖然不被認同，但戴文軍依然相信自己能夠完成,。他的信心一方面來源于自己的營銷經(jīng)驗,，另一方面則來源于選擇的擴張模式。 在餐飲連鎖擴張中,，一般有兩個模式,。 一是直營。優(yōu)點是便于管理和把控經(jīng)營質(zhì)量,，單店盈利能力更強,；缺點就是重資產(chǎn)投入，擴張較慢,，資金回收周期較長,。如果沒有資本支持，很難做出一定規(guī)模,。 二是加盟,。優(yōu)點是輕資產(chǎn)投入，便于快速擴張,，搶占市場,；缺點就是利潤率較低，管理困難,，加盟商容易做出有損品牌的行為,。 2006年，周富裕曾經(jīng)在周黑鴨試驗過加盟的模式,，一口氣在南昌開了11家加盟店,， 雖然立馬入賬20多萬元讓周富裕高興不已，但隨之而來的投訴卻讓他突然警醒,。 原來,，周黑鴨的一個親戚加盟商以次充好，導致一名顧客吃了上吐下瀉,，后者直接告到了總部這邊。 周富裕意識到,，加盟擴張的方式風險太大,，就連親戚都如此,，何況是其他的陌生人。于是,，他便用30多萬元收回了加盟店,，開始只做直營，以此保證周黑鴨統(tǒng)一的味道和質(zhì)量,。
相對于周富裕的謹慎,，起步較晚的戴文軍為了彎道超車，最終還是選擇了加盟的擴張模式,。 在戴文軍看來,，先做成，再做好,。他要抓緊時間跑馬圈地,，飽和式開店，這樣才能更好地形成品牌效應,。 據(jù)業(yè)內(nèi)人士介紹,，絕味初期的加盟商每年只需繳納4000-8000元的加盟和管理費。3年后,，絕味更是不收加盟費,，只收部分管理費。 另外,，絕味門店相對較小,，面積一般在15-20平方米之間，員工人數(shù)也在2-3人左右,。因此一家門店的啟動資金大概在15-25萬元之間,，具備不錯的成本優(yōu)勢。 在這個策略下,，絕味成立當年就開了61家門店,，主要分布在湖南。到了第二年,，分店便開到江西和深圳,，門店數(shù)達到了上百家。 從2007年到2011年,，絕味門店更是以700家的年均增速保持增長,。到了2011年底，絕味在全國的門店數(shù)量接近3700家,，而同期的周黑鴨才擁有320多家門店,。 不過，快速的擴張也帶來一系列問題,。周富裕曾經(jīng)踩過的坑,，戴文軍也不能避免,。 有媒體曾經(jīng)暗訪調(diào)查過絕味在南昌的生產(chǎn)基地和門店，結(jié)果發(fā)現(xiàn)：
監(jiān)管機構(gòu)也曾公布過對絕味不利的抽檢結(jié)果,。
在各種負面新聞的纏身下,，絕味失去了上市先機,。而它的對手煌上煌卻在2012年登陸深交所，周黑鴨也在2016年登陸港交所,。 直到2017年3月17日,，絕味食品才成功在上交所主板上市。
食品安全無疑是餐飲,、食品企業(yè)經(jīng)營的底線,。戴文軍在一路高歌猛進的同時，也愈發(fā)重視這個問題,。 所以自2010年開始,，戴文軍在絕味工廠逐步推進機械自動化生產(chǎn)，建立完善食品安全監(jiān)管體系,。 但由于絕味早期的部分產(chǎn)能是與當?shù)氐拇S合作,，因此直到2017年上市后開始大規(guī)模建立自己的生產(chǎn)基地，絕味才對食品生產(chǎn)安全問題把控較為全面,。 至于加盟商的管理,，戴文軍從2013年開始也推出了“一司一班一會”的制度,。
規(guī)范化的管理再次加速了絕味的擴張,。在上市前3年，絕味加盟店的年均增速達到了1000家,。 2010年是中國休閑鹵制品行業(yè)發(fā)展的一個轉(zhuǎn)折點,。 這一年，一批風投機構(gòu)開始進入其中,。周黑鴨“中央廚房＋直營店”的模式獲得天圖資本的青睞,，而絕味“前店后廠”的加盟模式也在2011年獲得復星集團和九鼎投資的加持。 但在那段時間,，周黑鴨的財務數(shù)據(jù)明顯優(yōu)于絕味食品,。 在平均售價上，周黑鴨可以達到80.8元/公斤,，而絕味則是按照批發(fā)價賣給加盟店,，只有36元/公斤左右。即使是給到消費者的價格,，絕味也比周黑鴨便宜不少,。 所以周黑鴨門店數(shù)雖然不及絕味食品，但公司凈利潤卻高于后者,。 據(jù)兩方上市前的招股書顯示,，周黑鴨在2015年營收為24.3億元，擁有641家門店,。而絕味食品同年營收則為29.2億元,，擁有7172家門店。 不過從凈利潤來看,，周黑鴨的5.5億元完勝絕味食品的3億元,。 憑借優(yōu)異的財務數(shù)據(jù)，周黑鴨在次年成功登陸港交所,，市值一度突破200億港元,，被媒體譽為“中國鴨王”,。
但好景不長，隨著絕味食品的不斷快速擴張,，它的規(guī)模優(yōu)勢慢慢凸顯,，不僅在營收上拉大與周黑鴨的差距，在凈利潤上也逐漸實現(xiàn)了反超,。 先說說營業(yè)收入,。 休閑鹵制品特別是鮮食鹵制品，總體上來說屬于快消品,，而快消品往往得渠道者得天下,。 所以雖然說周黑鴨的單店營業(yè)額高出絕味不少，但考慮到購買的場景和易得性,，當周黑鴨的一個店鋪被五六個絕味店鋪包圍時,，再勇猛的老虎也架不住群狼的攻勢。 況且,，當一個連鎖品牌的門店數(shù)突破1萬家時,，它的品牌效應也會大大增強，這無疑會影響消費者的購買決策,。 再說說生產(chǎn)管理成本,。 本質(zhì)上，鹵制品生產(chǎn)沒有什么技術壁壘,，只是大家的口味定位有所不同,。隨著規(guī)模的擴大，絕味在設備,、人員和管理上的成本也在不斷攤薄,。 另外說說物流成本。 絕味目前在全國擁有19個生產(chǎn)基地（還有2個在建）,，給1.3萬家門店供貨,，配送半徑為300-500公里。 從2008年開始,，絕味就開始自建冷鏈配送體系,，聚合第三方冷鏈資源，加強數(shù)字化管理,。因此基本可以實現(xiàn)在生產(chǎn)后24小時內(nèi),，將鹵制品運送到各個門店。 隨著銷售網(wǎng)點的密度不斷擴大,，絕味的物流成本也大大降低,。
最后說說供應鏈成本。 相比周黑鴨，門店更多,、采購量更大的絕味食品在原料采購上往往更有議價權,。 2018年，周黑鴨和絕味都從益客食品采購過鴨脖,、鴨掌,、鴨鎖骨、鴨腸,、鴨翅等原料,。絕味采購3.1萬噸的價格是13.92元/公斤，而采購1.6萬噸的周黑鴨則需每公斤多付出1元,。 此外，絕味還投資了肉鴨企業(yè)來削減供應鏈風險,，比如專門做肉鴨繁育,、養(yǎng)殖加工的內(nèi)蒙古塞飛亞農(nóng)業(yè)科技發(fā)展公司等。 因此隨著規(guī)模優(yōu)勢的逐漸凸顯,，到了2018年,，絕味食品的凈利潤達到6.4億元，首次超過周黑鴨,，成為了新的“中國鴨王”,。 也是那年，絕味食品的門店數(shù)突破了1萬家,。 這種優(yōu)勢繼續(xù)擴大,，到了2021年，絕味擁有超過1.3萬家門店,，營收達65.49億元,，凈利潤為9.81億元，超過了周黑鴨和煌上煌的業(yè)績總和,。 看見絕味食品逐漸拉開與自己的差距,，周黑鴨也開始著急。 于是自2019年起,，周黑鴨又開始放開加盟,。到了2020年，又把單店特許經(jīng)營自有資金的標準從500萬元降為30萬元,。 截至2021年底,，周黑鴨的門店數(shù)已從2018年的1288家攀升到2781家。雖然已經(jīng)翻倍,，但要追趕絕味,，周黑鴨還有很長一段路要走。 世界上最好的食品公司，都是將標準化做到極致的公司,。 從麥當勞到可口可樂,，標準化讓這些公司可以在全世界任何地方提供口味不會出現(xiàn)絲毫偏差的食品，并通過強大的生產(chǎn)效率帶來規(guī)模和擴張,。 絕味之所以有今天這樣的規(guī)模,，也離不開對口味、加工,、門店管理等環(huán)節(jié)的標準化探索,。 首先是口味的標準化。 在鹵味行業(yè),，決定風味的“原漿”是鹵汁,，但它很難像可口可樂那樣標準化。 據(jù)絕味招股書顯示,，鹵鴨脖要用到至少10種香辛料,，它們通常按照配方包在一起。 雖然鹵制過程中,，原料的配比可以嚴格控制,，但他們依舊很難精確控制口味。因為不同批次,、產(chǎn)地的香辛料,，味道會有所差異。 過去幾年,，絕味一直在嘗試標準化——設定香辛料的產(chǎn)地和日照時間要求,，比如花椒要海拔 1500 米、年日照 2600 小時等,，但鹵制時依舊有所差別,。 再加上鹵汁味道的測定主要靠有經(jīng)驗的師傅，不同香辛料最佳風味時間點不同等,，很難找到一個標準化的鹵汁配方,。 在鹵味行業(yè)中，曾有公司嘗試過把香辛料制成粉調(diào)鹵汁,，但結(jié)果并不理想,。目前絕味正在探索植物萃取技術——從香辛料中提取風味，定量用到鹵味當中,。
其次是加工的標準化,。 2010年，戴文軍等人申請了一種鹵制食品機械化生產(chǎn)成套設備的專利,，其中包括用蒸汽鍋爐余熱化冰的清洗槽,、輸送待鹵食材的帶式輸送機,、蒸汽加熱的夾層鹵鍋、篩選攤晾鹵制食品的機器等,。 他們在專利中表示,，這一發(fā)明可以把鹵制生產(chǎn)從手工操作變?yōu)闄C械化，以此提高生產(chǎn)效率,。比如原本2個工人只能操作1口鹵鍋,，但現(xiàn)在可以達到3.5口。 雖然效率得到部分提升,，但總體來看,，鹵制品行業(yè)仍然處于較為初級的機械化生產(chǎn)階段，加工過程仍舊靠人工主要驅(qū)動,。 截至2021年底,，絕味一共有4853名員工，近60%分布在19個生產(chǎn)基地中,，平均每個基地有100 多名,。 相比之下，許多食品生產(chǎn)工廠,，如正大集團一些蒸餃產(chǎn)線，已經(jīng)完全無人,。從和面到調(diào)餡,，再到包裝，全部實現(xiàn)了自動化,。 人在生產(chǎn)線上,，不只是擴張時難以降下的成本，也是鹵味生產(chǎn)中難以標準化的因素和難以把控的風險,。 因此推動鹵味行業(yè)從機械化到自動化生產(chǎn),，形成可復制的工廠模板，是絕味接下來重點研究的工作,。 另外據(jù)《晚點LatePost》了解,，絕味還打算建立潔凈生產(chǎn)車間。在飲料行業(yè),，生產(chǎn)對灌裝區(qū)會有明確的潔凈要求,，但目前來看，鹵制品行業(yè)還沒有統(tǒng)一的要求,。
最后是門店管理的標準化,。 為了高效復制，絕味將加盟商的選址,、建店,、開業(yè)等流程全部實現(xiàn)了標準化；為了維護品牌，絕味也對加盟商的經(jīng)營行為做出了一系列的規(guī)范,。 但由于絕味95%都是散裝出售,，保質(zhì)期較短，店主們有時為了眼下多賺錢,，會做出一些傷害品牌的行為,。 對此現(xiàn)象，一位業(yè)內(nèi)人士表示,，當品牌自己的工廠將品質(zhì)和價格做到極致,，小店主也不會去找更便宜的貨；當食品普遍在保質(zhì)期內(nèi)賣掉,，店主也不會售賣過期食品,。 不過為了更好地控制風險，絕味目前正打算牽頭建立鹵味散裝食品的標準,，以期更好地實現(xiàn)規(guī)?；?/span> 值得一提的是,，絕味在企業(yè)信息化建設上也頗有遠見,。 早在2009年，當絕味年利潤只有3000萬元時,，戴文軍就上馬了總預算為6000萬元的SAP-ERP（企業(yè)資源計劃）系統(tǒng),，希望借此幫助絕味實現(xiàn)精細化管理。 SAP是當時國際頂尖的ERP系統(tǒng),，匹配的一般是巨大規(guī)模的業(yè)務,，湖南沒有幾家企業(yè)敢用，就連整個中國軟件界都無法想像：一個賣鴨脖的企業(yè)怎么可能上SAP,？ 但戴文軍卻不以為然,，他的目標就是將絕味打造成萬店規(guī)模的連鎖企業(yè)，所以要上自然就上最好的系統(tǒng),！ 當然,，SAP不能解決企業(yè)所有信息化的問題，后來絕味又陸續(xù)上馬了OA協(xié)同辦公平臺,、RMS銷售管理平臺等多個信息化項目,。 扎實的信息化建設，使得絕味在規(guī)?；瘮U張的道路上更加如虎添翼,，行穩(wěn)致遠。 從1家小作坊到1.3萬家門店,，絕味的成功既有戴文軍等創(chuàng)始團隊個人的因素,，也有時代發(fā)展的推動,。 過去20年，中國城鎮(zhèn)居民人均可支配收入增加近7倍,，休閑鹵制品的市場空間也隨之慢慢擴大,。 再加上中國冷鏈物流體系的建設完善，一個沒那么標準化的行業(yè),，才能誕生那么多營收數(shù)十億的上市公司,。 但目前來看，整個鹵味行業(yè)的集中化程度還比較低下,。據(jù)弗若斯特沙利文調(diào)研數(shù)據(jù)顯示,，2021年行業(yè)前三的份額加起來為17%，最大的絕味占比 9%,，其他更多的還是個體門店,。 對此競爭格局，絕味認為還有增長空間,。加上疫情沖擊,，餐飲企業(yè)加速整合，商業(yè)地產(chǎn)頻繁降價,，現(xiàn)在反而是擴張的機會,。 因此2022年5月19日，戴文軍在絕味年度股東大會上宣布： “在財務穩(wěn)健和體系穩(wěn)定的前提下,，公司將繼續(xù)推進開店策略,，維持原定今年開店1000-1500家的計劃，并且將適時提升門店擴張的節(jié)奏,。” 天風證券曾經(jīng)有一份研報顯示,，以中國的市場空間,，絕味最多可以開到3.8萬家門店，也就是說絕味還有2.5萬家的增長空間,。 從全球范圍來看,，目前能夠開到3.8萬家門店的品牌只有麥當勞一家，就連快要上市的蜜雪冰城也才2.2萬家左右,。 所以絕味若要達到這個數(shù)量,，并且有效經(jīng)營，還有很長的一段路要走,。 其中最重要的,，就是如何進一步提升各個環(huán)節(jié)的標準化。 （全文完） 【邱處機簡介】 福建龍巖人,，本科畢業(yè)于國內(nèi)一所商學院,，后在多家互聯(lián)網(wǎng)公司就職,，現(xiàn)從事創(chuàng)業(yè)投資相關工作。公眾號專注于撰寫商業(yè)牛人的成長經(jīng)歷和認知升級,，讓我們一起向他們學習,，不斷成長，不斷進化,。 主要參考資料： 1,、《創(chuàng)業(yè)學絕味：一根鴨脖的商業(yè)奇跡》，郭宇寬,，企業(yè)管理出版社 2,、《鴨王暗戰(zhàn)》，麥昉,，華商韜略 3,、《絕味的萬店故事：更快、更標準》,，賀乾明,、陸然，晚點LatePost 4,、《400多億市值,！絕味憑啥在鹵味賽道獨占鰲頭？》,，菲力,，餐飲品牌觀察 5、《400億市值的絕味食品,，一騎絕塵》,，金梅，礪石商業(yè)評論 |
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