1997年喬布斯以“救火隊(duì)長(zhǎng)”身份回歸公司后，用四象限矩陣分析法（BCG Matrix）重新處理業(yè)務(wù)線,，并提出基于以“做最好的”為中心的戰(zhàn)略,。 什么是四象限矩陣？ 將市場(chǎng)占有率（產(chǎn)品在同行業(yè)最高占比）作為橫軸,，增長(zhǎng)率（年度銷售額）作為縱軸,，分析產(chǎn)品生命周期以及哪些屬于公司可做可不做機(jī)會(huì)。 最終得出結(jié)論,，他的目標(biāo)只提供四種產(chǎn)品,，兩種不同型號(hào)的臺(tái)式機(jī)，一種為普通人設(shè)計(jì),，一種為專業(yè)人士設(shè)計(jì),；兩種不同型號(hào)的筆記本，同樣為這兩類人,。 這種更深層次的變化在于“簡(jiǎn)化蘋果目標(biāo)”后,，將整個(gè)公司的人才和品牌效應(yīng)聚焦在幾個(gè)關(guān)鍵的產(chǎn)品和市場(chǎng)中，至此,，工程設(shè)計(jì)師才有精力全身心的“打造服務(wù)高端個(gè)人和專業(yè)市場(chǎng)的前沿產(chǎn)品”,。 財(cái)報(bào)的扭轉(zhuǎn)源于iPod。 當(dāng)年正處在互聯(lián)網(wǎng)和多媒體技術(shù)革命時(shí)代,，美國(guó)市場(chǎng)已經(jīng)出現(xiàn)各種大大小小音樂播放器,，人們?cè)敢獍迅枨螺d到硬件上隨時(shí)攜帶，但都做的并不理想,，于是,，喬布斯憑借敏銳的嗅覺和充分考慮才決定躬身入局。 與發(fā)現(xiàn)問題相比,，解決問題比較簡(jiǎn)單,。 蘋果公司直接收購(gòu)SoundJam，并在此基礎(chǔ)上開發(fā)iTunes,，同年10月推出Iopd產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)無縫對(duì)接,，僅用1年時(shí)間，iPod拉回整個(gè)公司應(yīng)收,。 那手機(jī)業(yè)務(wù)線怎么來的呢,？ 當(dāng)年正值功能機(jī)向智能機(jī)過渡階段，對(duì)手是諾基亞,、摩托羅拉這些標(biāo)桿企業(yè),；要知道標(biāo)桿意味著很難超越，因?yàn)槭袌?chǎng)認(rèn)可先發(fā)者就是標(biāo)準(zhǔn),，而改變標(biāo)準(zhǔn)是很難,。 這也給喬布斯上了一課,。 如果第一代iPhone做功能肯定打不過這些傳統(tǒng)對(duì)手，于是只能開發(fā)新時(shí)代產(chǎn)品,，將自己定義為標(biāo)桿,，重立山頭。 基于電腦經(jīng)營(yíng)理念和iPod產(chǎn)品線思維,，iPhone實(shí)現(xiàn)了跨界，iPod加上通訊設(shè)備成了“革命性產(chǎn)品”,。 從第一代iPhone系列產(chǎn)品開始處理器和CPU均自己命名,，所以才有的品牌故事“每一次都改變世界”的噱頭。 延續(xù)至今再看,，蘋果手機(jī)系列的革新,，不僅切中傳統(tǒng)品牌蛋糕，連后期新秀的安卓系列也不放過,；這種極端“少生”背后一方面有著科技領(lǐng)頭作用,，另一方面少才能保證產(chǎn)品利潤(rùn)，進(jìn)入高端市場(chǎng),。 多也就意味著“供應(yīng)鏈管理”繁瑣,，內(nèi)部組織資源臃腫，盡管看似占據(jù)較大市場(chǎng)份額,，但如果不能帶來高利潤(rùn),，反之不如不做。 此方面讓我深刻認(rèn)知到,，產(chǎn)品創(chuàng)新本身可以用“跨界思維”找新的增長(zhǎng)曲線,，當(dāng)年把iPod做成iPhone，多數(shù)廠商大概率想不到的,。 首要在感官上迭代傳統(tǒng)視角的眼光才能讓人覺得具備顛覆意義,，其次“做最好的戰(zhàn)略”，少就是多（Less is more）意味著聚焦,，不斷精簡(jiǎn)元素只留下“有價(jià)值的”才能保證營(yíng)收,，在供給側(cè)飽和的當(dāng)下，更值得人們學(xué)習(xí),。
這源于兩點(diǎn)：1）客戶需求少，2）客戶知道的信息少 可是,，原本客戶知道的并不多,，教育式的傳遞理念由于事先鋪墊許多功能，很容易造成客戶選擇時(shí)會(huì)強(qiáng)加一些額外信息,，一旦交付,，客戶預(yù)期沒有實(shí)現(xiàn)“體驗(yàn)”就很差，最終,，口碑自然就會(huì)逐漸缺失,。 其實(shí)，這不怪產(chǎn)品只怪市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)太強(qiáng)烈,。 往前看,，庫(kù)克就任CEO后做市場(chǎng)不這樣，他不但不給,，還改變?cè)S多消費(fèi)者使用習(xí)慣的取舍,。 如取消3.5mm耳機(jī)口，陸續(xù)推出廉價(jià)版和AirPods等產(chǎn)品,，這些變化盡管在開始被人吐槽,，一段時(shí)間后卻被連聲叫好，并對(duì)行業(yè)產(chǎn)生一定影響,。 說明什么,？四個(gè)字形容即“預(yù)期管理”。 由于先前蘋果公司鋪墊的產(chǎn)品具備革命意義,，讓庫(kù)克接手后幾年中,，市場(chǎng)對(duì)每一代iPhone都存在一種矛盾，用戶期待革命性創(chuàng)新,，又期待比安卓更優(yōu)秀的功能體驗(yàn),。 面對(duì)這種情況，怎么辦？ 結(jié)合以往產(chǎn)品發(fā)展趨勢(shì)可看出庫(kù)克首先會(huì)滿足后者,，用成熟的技術(shù)給用戶帶來更好體驗(yàn),，然后再滿足前者，因?yàn)槿绻夹g(shù)沒有成熟前或沒有足夠好體驗(yàn)推出很容易失去市場(chǎng),。 比如： 5G之爭(zhēng)時(shí)安卓廠商大舉投入市場(chǎng)一年多后,，遲到的iPhone12系列才有此功能，但并沒有措施太多市場(chǎng)份額,，為什么,。 一方面受限在運(yùn)營(yíng)網(wǎng)絡(luò)鋪設(shè)進(jìn)度和5G殺手級(jí)應(yīng)用的缺失，另一方面受限在大眾對(duì)5G手機(jī)優(yōu)劣勢(shì)的感知,，導(dǎo)致?lián)Q機(jī)速度并沒有超出市場(chǎng)預(yù)期,；這反而讓蘋果借助之前口碑累積，成為5G換機(jī)潮下眾多一線白領(lǐng)首選品,。 該方面對(duì)我啟發(fā)很大。 做產(chǎn)品要適當(dāng)管理客戶預(yù)期,，不能因?yàn)閷?duì)方有需求就立刻滿足,，在“功能和體驗(yàn)”兩者之間，后者更重要,，優(yōu)質(zhì)體驗(yàn)利于傳播但是功能不會(huì),。 所以，內(nèi)部體驗(yàn)都無法過關(guān)時(shí)不要著急推向市場(chǎng)搶占份額,，不僅傷害用戶還顯得戰(zhàn)略草率,。
你可以觀察下前幾年廣告畫面,，早期的iPod宣傳中突出是“帶耳機(jī)的人”,，手機(jī)突出的是“手機(jī)的用戶”、iPad廣告突出是“用iPad的小朋友”,。
產(chǎn)品是配角,，給出一種體驗(yàn)感，甚至也很少能看到TVC（television commercial）物料中,，出現(xiàn)“高清面板保護(hù)眼睛”類似的話來突出產(chǎn)品賣點(diǎn),，那個(gè)時(shí)期的用戶更愿意主動(dòng)傳播，成為品牌忠實(shí)粉絲,。 說明什么,？讓用戶幫產(chǎn)品做口播是長(zhǎng)線價(jià)值。 對(duì)比國(guó)產(chǎn)手機(jī)打法卻有明顯差異,，鋪天蓋地市場(chǎng)投放一直沒停止過,，只要是大家關(guān)注的明星、熱播電視劇,、綜藝無一不放過,。 這樣做最大好處能吸引更多消費(fèi)者擴(kuò)大規(guī)模，可一旦停止,，也就意味著聲量就會(huì)下降,。 同時(shí)，由于經(jīng)濟(jì)發(fā)展過快國(guó)民素質(zhì)參差不齊,，國(guó)產(chǎn)手機(jī)公司并沒有把“超級(jí)用戶”經(jīng)營(yíng)策略放在首位,，而是更多思考產(chǎn)品怎么賣出去。 據(jù)記載《全球概覽》(The Whole Earth Catalog）喬布斯最喜歡的雜志之一,，凱文·凱利（Kevin Kelly）在創(chuàng)辦《連線》之前曾是那里的編輯,、出版人。 我相信喬布斯大概率深受“KK鐵桿粉絲理論”的影響,，并且將這種理念有傳遞給團(tuán)隊(duì)內(nèi)部,。 所以，才有長(zhǎng)效經(jīng)營(yíng)客戶的理念,。 高端運(yùn)動(dòng)休閑品牌“l(fā)ululemon”也同樣運(yùn)用著該策略,，極致產(chǎn)品力+用戶運(yùn)營(yíng)+垂直零售，短短幾年做出百億估值,。 此方面讓我深刻認(rèn)知到,，產(chǎn)品打磨是具備可持續(xù)性的，你無法在一款商品上滿足所有人,，但是體驗(yàn)感就是很好的口碑,；找到一部門對(duì)產(chǎn)品感興趣的人，將他們的使用感受推向大眾比自吹自擂的傳播更具備親民化。 從“強(qiáng)塞”到“共創(chuàng)”營(yíng)銷關(guān)系思維的轉(zhuǎn)變,，才是產(chǎn)品占領(lǐng)市場(chǎng)份額重要的開始,，用戶才能成為源源不斷的流量池。
就像最初推出iPod時(shí)就已經(jīng)構(gòu)思出iTunes、APP store一樣,，不信你看MagSafe無限充電未來可能不僅是一個(gè)充電器功能的滿足,，可能基于磁吸功能產(chǎn)生更多可能性。 而卡套和手機(jī)殼只是對(duì)延展性的簡(jiǎn)單展示,，1000元的MagSafe Duo Charger則展示出進(jìn)行集合的可能,。 在我看來，這為未來埋下巨大伏筆,。 早些年庫(kù)克在接受采訪中曾談到蘋果未來的三大方向,，AR（頭顯和眼睛）、AI（人工智能）,、和自動(dòng)駕駛（汽車）,，如果要躬身入局三大賽道，以什么形態(tài)去切入呢,？ 只有兩種可能,，硬件配件和軟件。 對(duì)于軟件的管理,，蘋果的5大OS系列操作系統(tǒng)加上APP,、Store、airdrop、airplay并用Apple ID,、iCloud,、AirDrop、AirPlay等功能將這些成分都連接起來,。 軟硬兩結(jié)合,，這種向上、向下,、關(guān)聯(lián)生態(tài)路徑依賴做的非常完美,，買任意i系列的硬件產(chǎn)品都可以升級(jí)其他i系列軟件，買任意i系列都離不開i,。 想想看,，iPhone，iWatch,，iMovie,，iTunes，iTunesU,，iCloud,，除去場(chǎng)景無法互通的方面，其他是不是基本都可以實(shí)現(xiàn),？ 鑒于此,，再結(jié)合蘋果官網(wǎng)推出的“年年換新機(jī)計(jì)劃”，可以看出,，蘋果把硬件體驗(yàn)作為基本功,，作為與外界同行競(jìng)爭(zhēng)的核心單元，通過切入足夠多的新中產(chǎn)用戶嘗試把握新一代發(fā)展趨勢(shì),。 所以這方面給我?guī)韱l(fā)非常大,，做任何事情都要有一魚多吃的思維，在和客戶促成交易的第一階段要把體驗(yàn)做完美,，這才能夠不斷延展,。 同理我們?cè)谠S多知名企業(yè)身上也能看到，比如早些年的國(guó)美蘇寧,，現(xiàn)在的淘寶天貓,，為什么遠(yuǎn)超行業(yè)水平？ 因?yàn)樗麄冏龅牟恢皇潜砻娴碾娖骰螂娚虡I(yè)務(wù),，都介入了供應(yīng)鏈金融,，以及物流、廣告等衍生配套業(yè)務(wù),，從而獲得超出同行的競(jìng)爭(zhēng)力,。 總而言之： 把單品當(dāng)入口,，積累用戶資產(chǎn)。
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