第二波疫情開始于2022年，幾乎把所有的人打懵了,，大家失去了希望,，看不到未來。希望在哪里,？未來在哪里,？答案只有一個：創(chuàng)新，亙古不變的法寶,！如何創(chuàng)新,？本文給一個方法論——掌握第一性原理！去年混沌學園創(chuàng)始人李善友老師對源自亞里士多德的第一性原理進行了解讀,， 迅速風靡精英階層和成功人士,。第一性原理到底是什么？有什么價值,？如何用第一原理推進經營創(chuàng)新,？本文從企業(yè)的角度做出全新解讀。
談到馬斯克,，大家一定會想到特斯拉、太陽城,、火星探測技術公司,，以及他個人身上的標簽——企業(yè)家、科學家,、工程院院士,。殊不知，馬斯克還是一位創(chuàng)新大佬,，他運用第一性原理,，把單次移民火星的成本控制到極致，從10億降低到100萬,。同樣還是馬斯克的特斯拉新能源汽車,，研發(fā)成本從14%，降至4%,，也運用的是第一性原理理論,。 馬斯克在推特上曾經說過：我經常思考問題都是從本質出發(fā),，而不是去和別人比較。如果你總是和別人比較的話,，那么你只能產生細小的迭代發(fā)展,，而不是顛覆性的創(chuàng)新。如果說一層一層地剝開事物的表象,，看到里面的本質,，然后再從本質一層一層往上推，最后也許就能產生顛覆性的創(chuàng)造力,。與馬斯克屬于同類型的企業(yè)家,，還有任正非，何享健,，庫克,，貝索斯，這些企業(yè)家多年以來,，一直堅守“顛覆式創(chuàng)新”,，“非線性思考”“長線思維”，“客戶至上”,，“熵減”,，“價值分享”，然后,，在這些本質不變的基礎上進行商業(yè)模式的創(chuàng)新,，才有華為，美的,，蘋果,，亞馬遜這些偉大的公司。難怪有人說：任正非已經是在用哲學思維做企業(yè),。如果用小商人思維做企業(yè),，你不可能學得到了華為、美的,，也不可能懂華為,、美的管理，更談不上成就一家偉大的企業(yè),。我有一個博士同學,，經營了一家調味品企業(yè)，叫嘉品嘉味,，我和他在學校里上三天博士課,，我沒有看到他批過一個文件，接過一個來自公司員工的電話，但是他的公司上半年增長超過30%,，利潤增長更快,，他顯然理解了第一性原理。第一性原理來自于古希臘哲學家亞里斯多德2300年前提出來一個哲學術語：每個系統(tǒng)中存在一個最基本的命題,，它不能被違背或刪除,。這句話類似于公理和原理層面的命題，也即真理,。也就是說,，在每個領域或每個系統(tǒng)中都存在一個本質上正確，無需證明的最底層的真理,。比如勾股定理,，萬有引力，E=MC2,。一般來說,，第一性原理是所有事物發(fā)展的底層邏輯，比如熵增原理,，管理機制,，物競天擇適者生存。在生活中,，類似于杠桿的支點,，樹木的根，現(xiàn)象的本質,，對于解決問題,，創(chuàng)新性的思考，其重要程度不言而喻,。電影《教父》中也有一段很有名的話：花一秒鐘就看透事物本質的人,，和花一輩子都看不清事物本質的人，注定是截然不同的命運,。在紛繁復雜的世界里，掌握了某一現(xiàn)象背后的第一性原理,，能讓我們在處理該系統(tǒng)范圍內的問題時,，快速穿透層層迷霧，化繁為簡,，直達問題的本質,，找到根本解。有很多客戶經常問：我的成本為什么這么高？我的人才為什么留不??？我的人才密度和厚度為什么跟不上企業(yè)發(fā)展？我的組織為什么沒有活力,？等等,。其實，這是因為你沒有掌握第一性原理,，比如效率,，人才，組織的第一性原理,，你也就無法抓住解決問題的本質,。很多企業(yè)家期待員工“感恩”，因為在近三年來不景氣的市場中,，大多數(shù)公司的業(yè)績出現(xiàn)下滑,，但是員工的工資沒有少一分，所以要感恩,。其實這一認知,，是沒有看透員工和公司關系的本質。二者的本質關系不是感恩與被感恩的關系,，而是價值交換關系：你給員工發(fā)工資,，員工創(chuàng)造價值，二者相互不欠,，如果你想讓他創(chuàng)造更大的公司價值,，你得想著如何激發(fā)其潛能，提升員工創(chuàng)造力,，實現(xiàn)更大的價值,。與此同時，你得將增值部分按比例分配給員工,，這個系統(tǒng)就形成了一個先進的管理機制,，也叫價值分享機制。因此,，即使在行業(yè)不景氣之下,，由于員工的潛能和善意被激發(fā)出來了，往往這類公司的業(yè)績會逆市增長,。所以高手都善于洞察事物本質,，并且獲得成功。如果你覺得員工欠你的,，你就通過末位淘汰請這類員工出局,。第二、掌握了第一性原理，常常能帶來顛覆式創(chuàng)新和更大的發(fā)展紅利,。上面提到的案例,，我們可以設想一下：馬斯克如果沒有深刻理解第一性原理，100億的成本能降到100萬,？不可能,，馬斯克深刻洞察他所經營的賽道的第一性原理，進行產品創(chuàng)新,，進行商業(yè)模式迭代和營運方式創(chuàng)新,，才能將單次移民火星的成本降到原來的千分之一。同樣,，他只有對汽車工業(yè)和制造的研發(fā),、設計及制造技術的深刻洞察，并運用先進的數(shù)字化技術,，工業(yè)技術,，才能實現(xiàn)特斯拉14%的研發(fā)成本下降至4%。我們再看看美的,，在過去的十年,，營收增長3倍，人數(shù)下降2萬,，凈利同比增長4倍,，顧客滿意率持續(xù)提升，怎么得來的,？還是用了第一性原理,。我2012年在美的做戰(zhàn)略負責人時，帶領團隊研究美的轉型戰(zhàn)略的時候,，反復研讀方洪波的講話稿,，深刻洞察其思想和背后的本質，才能做好戰(zhàn)略,，這都是第一性原理的價值,。客戶經常跟我提到降本增效，開源開流,，表示效果不好,。我說，不要“物理”降本,，而要“化學”降本,。這是什么意思呢？化學降本就是基于第一性原理,，在了解客戶需求的基礎之上，從工藝，工序,，材料,，結構，管理流程,，商業(yè)模式上全面系統(tǒng)優(yōu)化,，比如華為的ISC，美的T+3,，海爾的人單合一都屬于“化學式”和“顛覆式”創(chuàng)新,，從而形成的新一競爭優(yōu)勢和持續(xù)發(fā)展紅利。反之,，如果我們整天“硬”降成本,，擠壓供應商價格，削弱經銷商盈利機會,，降低員工收入,，甚至將鋼板厚度從6毫米降成3毫米這種物理型降本，損害顧客利益,，適得其反,，要么反彈，要么出現(xiàn)批量質量事故,，最后功虧一簣,。關于第一性原理的運用，有個案例和大家分享,。微軟公司有一個不成文的管理規(guī)定：要求所有員工在一定時期,，要停下所有的手頭工作，全面復盤自己過去一階段的工作情況,，學習情況,，思想狀態(tài)，回歸管理及經營的本質,，再以全新的境界,、面貌和心情進入新的工作，這個過程,，其實也是要求大家從底層邏輯上復盤工作,，用第一性原理解決問題。做企業(yè)也一樣,，當行業(yè)競爭更加激烈,，當外部環(huán)境不確定增加時，企業(yè)家要帶頭靜下來,，尋找第一性原理,，才能找到突破點,，進行顛覆式的創(chuàng)新，而不僅僅在原有的基礎上小打小鬧的改進,，周而復始,，反復無常。希臘三圣亞里士多德在2300年前就洞察到了萬事萬物的第一性原理——形而上,。可惜在人類實踐的過程中,，大多數(shù)人忘記了第一性原理。第一性原理是如此的重要,，我們不得不掌握,，那我們能掌握嗎？ 可以掌握,！關于第一性原則,，其實與馬克思哲學中的透過現(xiàn)象看本質有異曲同工之妙，也即形而上謂之“道”,，即物理世界里抽象出來的本質之意思,，而這里的本質，可以簡單地理解為第一性原理,。但是第一性原理,，相比如馬哲來說，有比較重的系統(tǒng)學思維,，也即,，用第一性原理解問題，要嵌入系統(tǒng)理論,，什么是系統(tǒng)理論呢,？系統(tǒng)理論來自于系統(tǒng)之父梅多斯的思想，她主要強調的是三點：1,、我們所見,，皆是系統(tǒng)，同時又是更大系統(tǒng)中的一個個要素,。所謂牽一發(fā)而動全身,，第一種可能是改變了占據(jù)重要影響力地位的要素或連接關系，進而引發(fā)了系統(tǒng)性的改變,。第二種可能是系統(tǒng)目標改變,，大范圍改變了要素間的連接關系，進而大范圍改變了系統(tǒng),。如果講通俗一點,，企業(yè)管理是一個系統(tǒng)，你觸發(fā)一個點的改變,，會引起整個系統(tǒng)的改變,。因此,，企業(yè)變革總得從一個點開始,，最終會影響全局,。但是，如果你不懂得系統(tǒng)的價值和作用,，你反而會“入坑”,，德內拉·梅多斯在《系統(tǒng)之美：決策者的系統(tǒng)思考》中講到著名的“八大陷阱”，我舉一個例子就非常好理解了,。2022年3月疫情突發(fā),，導致年初定的預算肯定完不成，7月的時候團隊中有人膽子大,，給老板提了申請,，調低目標。老板怎么辦,？調還是不調,？這個問題，我在廣州的一家千億級的房地產企業(yè)交流時做了回答：真正的經營是將外部的不確定性轉化為內部的確定性,，不做調整,！因此要求團隊克服困難，攻下山頭,。不過當時沒有說服團隊,，被該公司的CIO駁斥：觀點不對，我看了最近很火的XX老師的文章：企業(yè)的預算就是要根據(jù)經營環(huán)境的不確定性做出動態(tài)的調整,。面對權威,，我保持了沉默。目標侵蝕是這樣說的：績效標準受過去績效的影響,，尤其是當人們對過去的績效評價偏負面,，也就是過于關注壞消息時，將啟動一個惡性循環(huán),，使得目標和系統(tǒng)的績效水平不斷下滑,。要解決這一問題，必須保持一個絕對的績效標準,。更好的狀況是,，將績效標準設定為過去的最佳水平或略有上升，從而不斷提高自己的目標,，并以此激勵團隊,，追求更高的績效。背后的原理是：系統(tǒng)結構沒有變化,，但由于運轉方向不同（筆者注：行業(yè)向下企業(yè)向上）,，便能成為一個良性循環(huán),，做得越來越好。好機制背后也是一個系統(tǒng),。2,、系統(tǒng)思考就是注重分析事物的內在邏輯和聯(lián)系。阻礙我們養(yǎng)成系統(tǒng)思維習慣的,，第一是：看到表面上“簡單”的,、點對點式的因果關系，就認為找到了答案的線性思維,。第二是：忽視“有多少人會和自己得出一樣的結論”和“看不到別人面對的具體環(huán)境”的有限理性,。因此，要求我們不能先入為主,，帶著偏見和立場看問題,，而要系統(tǒng)思考。關于系統(tǒng)思考,，大家可以去看看另外一本書,，梅多斯的學生彼特·圣吉寫的《第五項修煉》。3,、很多時候,，我們需要對系統(tǒng)發(fā)起干預，無論是推動組織的變革,，還是戒煙或壞習慣,，都同屬此列。比如美的就是善于推動變革,，對現(xiàn)有脫離市場需要的系統(tǒng)進行干預,，從而使組織、團隊,、員工心智更好適應外部環(huán)境變化,，以及內部經營需要。美的方洪波屬于典型的銳意變革派,；華為任正非堅持持續(xù)推動”熵減“來實現(xiàn)系統(tǒng)的優(yōu)化,。大家應該記得華為核心價值觀中有一句話：“持續(xù)開展批評與自我批評”，這正是華為團隊持續(xù)保持活力與戰(zhàn)斗力的第一性原理,。亞馬遜有一個著名的成長飛輪,，貝索斯是掌握第一性原理的高人。 因此,，整個世界是由很多個系統(tǒng)組成,，每個系統(tǒng)相互獨立，又相互作用,，系統(tǒng)中還有子系統(tǒng),，系統(tǒng)之外還有大系統(tǒng),，子系統(tǒng)的第一性原理并不適用邊界更大的系統(tǒng)。一個系統(tǒng)的第一性原理,，需要很多代不帶偏見的牛人不斷地探索才能發(fā)現(xiàn),，比如說古典物理力學，從阿基米德到伽利略再到牛頓,，其第一性原理才最終被確認,，時間跨度上千年。我的博士老師清華大學何茂春教授就是一個長期致力于第一性原理實踐與研究的國寶級教授,，他除了給學生上課外,，大部分時間去做調研與實踐，以便掌握他所研究領域的第一性原理,，他在中國外交政策、一帶一路,、全球化戰(zhàn)略等方面,，為國家和社會做出了巨大貢獻。系統(tǒng)的第一性原理由系統(tǒng)的邊界來確認,，超越邊界就要用更大系統(tǒng)的第一性原理來再次認知這個事物,。在投資領域大師巴菲特告誡投資者：不要試圖去賺你認知以外的錢。所以如果你炒股不做系統(tǒng)分析,，人云亦云,，99.99%會虧錢。另外,，如果你跟風創(chuàng)辦一下企業(yè),，你要么賺不到錢，即使短期內賺了蠅頭小利,，長期來說,，你一定是死得很快。再比如,，你正在做一家公司的人力資源總監(jiān),，基于預算的原因，干部人數(shù)不能超標,，在原有的管理邊界上,，這是對的，但是,，如果公司要推進一個新戰(zhàn)略,，發(fā)展新業(yè)務，要引進一批中高管,，你還在原有的邊界下強調：沒有預算我不給招聘,，那你就OUT了,，很大可能被老板“收拾”。透過現(xiàn)象看本質,，牽牛要牽牛鼻子,，解決問題要抓主要矛盾，系統(tǒng)思考,，這就是第一性原理,。無論是職業(yè)者，還是企業(yè)家,，都要掌握第一性原理,。善于刨根問底，要知其然,，更要知其所以然,。思維層面取決于你的思維習慣和思維方法,，要改變心智模式，最好的方法就是要持續(xù)學習,，對形成第一性原理思維非常重要,。杰克·霍吉的《習慣的力量》說到：思想決定行為，行為決定習慣,，習慣決定性格,，性格決定命運。東方人的學習方式與歐美人走的是完全不同的道路,，大多數(shù)中華文化圈的人習慣于這樣的學習方式：你給我一個模板或者范文,，我按模板或范文改造就好了。而西方人則更強調開放地摸索,，錯了馬上懸崖勒馬,，重新摸索。前者更依賴經驗,，后者更講邏輯,，傾向于創(chuàng)新。前者是個別到一般,，后者是一般到個別,。難怪，有人說,，日本當年全面西化也是想擺脫原有的思維方式,。當然，簡單地將東方人和西方人做這樣的區(qū)分是不合適的，西方人也有歸納思維,，東方人也有演繹思維模式,。通常來說，人們更傾向于感覺和經驗,，而不是知識和專業(yè),，這就是大家熟知的“經驗依賴”，從而形成“成功魔咒”,，這也是很多老板上升不到企業(yè)家的原因,。小老板因為認知能力上不去，格局打不開,，思維習慣改不了,，公司當然做不大。我親自聽見一個老板咆哮：你們這些華為,、美的來的,，不要嘗試改變我！不要總覺得你比我牛,！告訴你：過去我成功地創(chuàng)辦了一家又一家企業(yè),，證明我是成功的，我的經驗是有價值的,，這就是典型歸納法思維。而西方人善于用第一性原理,，用科學的原理去推導,，并結合場景，做出結論,，這就是演繹法,。所以西方國家顛覆性的創(chuàng)新能力比東方人要強，比如美國的創(chuàng)新能力,，俄羅斯的邏輯推理和數(shù)學能力,，荷蘭人的光刻技術，都處于世界巔峰,。據(jù)說,，華為的5G技術，是華為俄羅斯籍員工,、數(shù)學家的創(chuàng)新發(fā)明,；而阿里的電商商業(yè)模式來自于亞馬遜的成功實踐。鄭和下西洋用的歸納法,，歐洲人發(fā)現(xiàn)美洲新大陸用的是演繹法,，兩件事的結果是有非常大的區(qū)別。很多企業(yè)看到華為成功了，就去學華為管理,，把華為的BLM（筆者注：源自IBM）,，IPD，ISC,，ICT拿過來用,，這是典型的歸納法，結果呢,？ 搬磚式的學習,，早有答案。有人會說,，華為為什么學IBM能成功,，美的學GE為什么能成功？答案是任正非和何享健兩位企業(yè)的底層思維就是第一性原理,，用的是演繹法——他們去尋找標桿企業(yè)成功背后底層邏輯,。根據(jù)這些原理，再演繹自己的企業(yè)在當下用什么方式,，方法,，工具靈活，并營造這些工具方法能夠落地的機制,、文化和環(huán)境,，創(chuàng)新性地推動。難怪有人給出了學華為美的的方法：要學習這些企業(yè)成功的底層邏輯,，而不要學習其工具和方法,；不要學習其成功后的樣子，而要學習它們的成長過程,。我們繼續(xù)解讀歸納法,。再比如，公司門口來了一群人,，10個人中有9個沒有核酸報告,，你馬上判定另外一個人沒有核酸報告，然后不讓他進來,，這就是典型的歸納法,。歸納法確實是我們大多數(shù)人基本認知能力的底層思維，但它有一個很大的BUG：只要出現(xiàn)一個特殊情況就會打破前面所有的認知,。比如,，黑天鵝這個詞的來源，在發(fā)現(xiàn)澳洲前,，歐洲人看到的天鵝都是白色的,，所以他們歸納出：天鵝都是白色的,，直到在澳大利亞發(fā)現(xiàn)了黑天鵝。歸納法有時會得出普遍真理,。比如,，我們長期（上千年）觀察到，（如晴天）太陽總是在東邊（固定的一邊）升起,，我們可以歸納出,，將來，太陽還是會從東邊升起,，太陽永遠是從東邊升起的,，還有”朝霞不出門，晚霞行千里“的諺語,，也是歸納法,。所以歸納法得出的正確結論，背后是有正確的理論來支持的,。只是可能有些理論還未被人類所掌握,。或者說,，還不確定是否背后有理論支持,。找到一些普遍真理，既被歸納法證明,，背后也有理論支持的現(xiàn)象或事實發(fā)生,，不就是第一性原理嗎？當然,，這個世界上,，還有1%的知識來源于演繹法。演繹法就是從一般性的前提出發(fā),，通過推導即“演繹”，得出具體陳述或個別結論的過程,。演繹推理的邏輯形式對于理性的重要意義在于,，它對人的思維保持嚴密性、一貫性有著不可替代的校正作用,。比如,，魚兒離開水了一定會死，這條魚離開水了,，一定會死,。”“火爐法則”背后就是第一原理：火是高溫的,，你手升過去,，一定會燙傷。演繹法是一種邏輯推理過程，通過“大前提+小前提”推出結論,。只要大前提和小前提對,，結論就一定沒問題，不論環(huán)境如何變化,。例子中提到：所有金魚離開水都會死,，這是大前提，小前提是這條金魚離開了水,，結論是：它一定很快會死,。第一性原理的思維方式和演繹法有很多相似之處，但又有很大的不同,，演繹法是大前提,，小前提必須是正確的（假設是正確的），才能推導出正確的結論,，演繹法是聚合的,，單向的。而系統(tǒng)的第一性原理是本身是正確的（無需證明）,，依據(jù)第一性原理才能構建出完整的系統(tǒng),，它是多路徑的，發(fā)散的,，各種子系統(tǒng)相互交織在一起,。尤其是我們做企業(yè)的，比如,，研產銷采,，人財物，責權利,，B2B,B2C,，B2G各種子系統(tǒng)彼此獨立而又相互干擾，這就給我們運用第一性原理帶來了更大的困難,。因此,，我們企業(yè)家和高管做決策時，要在演繹法思維和歸納思維中進行藝術化地處理,，得出綜合的判斷,，決策難就難在這里。企業(yè)里沒有完全線性化的決策,，即使在研發(fā)品質領域,。其實，這是有一個更形象的比喻,，人腦中有兩種思維,，一種是左腦的理性思維,，強調線性思維，邏輯原點就是演繹思維,，另外一種思維是右腦感性思維,，非線性的，藝術化的,，側重于歸納法,。那我們做高管，做企業(yè)家到底要用左腦還是右腦決策呢,？我想告訴你的是,，左右腦同時開弓，而且你要能自由的控制,，不讓左腦決策時,，能堅持用右腦；不能用右腦決策時,，你能用左腦,，這叫審時度勢，運籌帷幄,。其次,，要有結構性思維創(chuàng)新，基點下移,，改變心智模式,。所謂認知升級，就是以往的認知被打破,，基點下移,，用全新的心智模式，建立更加底層思維的過程,。怎么做到基點下移呢,？就要用到結構性思維，將事物的結構組成不斷解構,，每個節(jié)點就是基點,。節(jié)點不斷再分，直至不能再分為止,，這就是中國人常說的”打破沙鍋問到底“的思考,。 也是上面提到的知其然,，更要知其所以然的道理,。做企業(yè)經營管理的，最怕的是半桶水,、半油簍子,，七竅通只通了六竅,。在創(chuàng)新工具里，大家經常用思維導圖,，用魚骨圖,，這些工具在邏輯上與第一性原理有相通之處，但區(qū)別很大,，這里不做深究,，有興趣的可以關注本公眾或聯(lián)系作者。世界是多元的，每個系統(tǒng)都有自身的第一性原理,。要想一分鐘看透本質,，就必須掌握多個系統(tǒng)的第一性原理。尋求多個系統(tǒng)第一性原理,，或者說認知升級,，最快捷的方式就是跨界學習。我的博士老師何茂春通過7個專業(yè)的學習,，上知天文,，下知地理，學富五車,，因此,，其認識世界解決問題的能力就很強。再比如,，華為運用熵增定律,，持續(xù)推動熵減，一直做減法,，做文化再造,，效果很好，使華為組織有活力,，員工有動力,。形而上學謂之道，形而下學謂之器,。道是器的抽象總結,，器是道的具體展現(xiàn)，前面我們說了每個系統(tǒng)的第一性原理都要具有定位,、本質及邊界三大要素,。你的系統(tǒng)邊界越大，認知越深,，就能對其他人產生降維打擊,。企業(yè)家一定要用上第一性原理,，比如何享健、方洪波善于用機制驅動人性之善,，實現(xiàn)組織活力激發(fā)和員工動力激活,，對友商就形成了絕對優(yōu)勢。比如說大家熟悉的DBS（丹納赫公司精益工具）,，JIT（豐田公司精益工具）第一性原理是什么,？如果你不去挖掘精益生產的本質，而是自認為精通了很多的精益生產工具,，然后生搬硬套到你的公司,，而你的文化、土壤,、機制沒有配套,，可能適得其反，反而產生了更多的浪費,。2022年新冠疫情第2波爆發(fā),，如果你迅速實現(xiàn)柔性生產，囤積大量的抗原檢測設備一定是對的,，但是今年8月以后,，你還在投生產基地和產線，想大賺一筆,，那你無疑沒有掌握第一性原理,，我可以預言：損失一定會慘重。我們再談談精益生產,、降本增效,，開源節(jié)流，這屬于企業(yè)運營層面,，這個系統(tǒng)的第一性原理邊界是工廠運營,，本質是消除浪費，在精益生產專家來看,，庫存是萬惡之源,，所以零庫存當然是精益生產的最高境界。我的一個客戶在今年春節(jié)前,，在價格低點時,，大量囤積了原材料和成品庫存，結果在今年5,、6月價格高點的時候,，大量清空庫存，大賺了一筆，導致半年報利潤增長200%,，為什么反其道而行之而獲得了相反的結果呢？因為老板不是從工廠運營層面,，而是從企業(yè)經營和原材料價格趨勢做出了趨勢判斷,，邊界更大了，考慮問題的基點和邊界發(fā)生了根本的變化,。回歸到我們的學習,，到底是要學習工具，經驗,，還是認知世界的方法論與思維方式呢,？答案不言而喻。對于第一性原理,，我們更重要的是迭代和升級思維方式和心智模式,，從而實現(xiàn)脫胎換骨式的進步，當你進步了,，你的周圍和世界也就進步了,，從而你將獲得新的發(fā)展紅利，也成就了個人,。
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