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2009年年底第一次接觸BLM,，以后每年都使用BLM做戰(zhàn)略規(guī)劃，有收獲,，有困惑,。 2019年5月,，應(yīng)邀參加華為大學(xué)“超級CXO”培訓(xùn)， 系統(tǒng)學(xué)習(xí)華為的DSTE體系和BLM方法,，對從戰(zhàn)略到執(zhí)行有了更深入的認(rèn)識,。 今年的規(guī)劃季,，重新聽了一遍當(dāng)時的錄音,，依然有新的收獲,，有新的困惑。 總結(jié)以備忘,，藍(lán)色的部分是自己的思考和認(rèn)知,。 一些基本認(rèn)識 什么是戰(zhàn)略 戰(zhàn)略是為實現(xiàn)企業(yè)的長期目標(biāo)所做的方向性選擇、重大取舍和所采取的關(guān)鍵舉措,，以及對資源分配優(yōu)先次序的鍥而不舍的承諾,。 長期目標(biāo)：戰(zhàn)略立足全局、未來,。以全局視角看局部,，以終為始看現(xiàn)在。 選擇：方向性選擇,、重大取舍,、關(guān)鍵舉措。 資源：決定資源分配優(yōu)先次序,。 鍥而不舍的承諾：戰(zhàn)略是一定要實現(xiàn),。
企業(yè)治理就是實現(xiàn)兩個端到端 
第一個端到端是橫向端到端：從市場客戶的需求開始，一直到提供滿足客戶需求的產(chǎn)品和服務(wù)終止,。 第二個端到端是縱向端到端：戰(zhàn)略是由少數(shù)人制定出來的,，落地一定到每個員工的行為上。從戰(zhàn)略到執(zhí)行有兩重含義： 1,、大家對戰(zhàn)略有共同的理解和認(rèn)識,； 2、通過行動去落地,。 戰(zhàn)略與執(zhí)行 重新認(rèn)識戰(zhàn)略到執(zhí)行的重要性：缺少了執(zhí)行再好的戰(zhàn)略都是一紙空談,。 2008年華為檢視公司問題：TOP1為戰(zhàn)略的清晰共識及有效執(zhí)行。華為高層認(rèn)為,，”不是戰(zhàn)略定義的不好，是戰(zhàn)略執(zhí)行的不好,。因此要借鑒業(yè)界最佳實踐,，系統(tǒng)地提升戰(zhàn)略執(zhí)行力?！?/span> 華為要做一件事一定要落地,，這就是鍥而不舍的承諾,。 2008年引進(jìn)IBM的BLM，花了3000萬人民幣,，實際上引進(jìn)的是思想的創(chuàng)新,。 在日本代表處和印尼代表處試點，隨后建立了DSTE流程,，打通了從戰(zhàn)略到執(zhí)行,。
為什么要建立流程？ 1,、沒有流程只是事件（想起來就做,，想不起來就不做），有流程才能一直去做,、例行去做,，才能持續(xù)改進(jìn)； 2,、有流程就不是人治,，而是法治。 這就是流程的力量,，制度的力量,。 DSTE，從戰(zhàn)略到執(zhí)行流程 DSTE：Development Strategy To Execution 其中,， 第一部分：制定戰(zhàn)略規(guī)劃,。華為4月啟動戰(zhàn)略規(guī)劃（SP）到10月份。 第二部分：制定年度業(yè)務(wù)計劃與預(yù)算,，實際上是戰(zhàn)略規(guī)劃如何落地執(zhí)行,，由戰(zhàn)略導(dǎo)出重點工作和關(guān)鍵任務(wù)。業(yè)務(wù)規(guī)劃（BP）從11月到3月（實際基本春節(jié)前完成）,，通過主管述職確定（華為的財年從4月開始）,。 第三部分：戰(zhàn)略的執(zhí)行和監(jiān)控，實際上就是重點工作的執(zhí)行與監(jiān)控,，用到的是績效管理,。 
兩個重要輸出： 1、戰(zhàn)略規(guī)劃的輸出,。 2,、預(yù)算規(guī)劃的輸出。 兩個閉環(huán)： 第一個閉環(huán)：對事情的閉環(huán)（通過管理,、執(zhí)行與監(jiān)控,，對管理重點工作實現(xiàn)閉環(huán)）。 第二個閉環(huán)：對績效的閉環(huán),，一個是組織績效,，一個是個人績效,。對績效的閉環(huán)就是對人的閉環(huán)，在人力資源管理流程閉環(huán)里面,。 只有有了流程,，就可以例行來做，就可以持續(xù)改進(jìn),。就不是人治而是法治,。 BLM：Business leadership Model 引進(jìn)BLM的原因和益處： 1、執(zhí)行要落地,，需要有統(tǒng)一的語言,、工具和方法。BLM解決了華為全公司從戰(zhàn)略到落地的統(tǒng)一語言和統(tǒng)一方法,； 2,、BLM的方法論非常強(qiáng)調(diào)執(zhí)行。把執(zhí)行提升到和戰(zhàn)略同等的地位,；郭士納去IBM之后發(fā)現(xiàn)IBM戰(zhàn)略非常強(qiáng),，差距在落地； 3,、BLM是一套邏輯性非常強(qiáng)的結(jié)構(gòu)化方法,。結(jié)構(gòu)化強(qiáng)才容易學(xué)習(xí)，才能學(xué)會,。 BLM模型 
BLM的基本原則 戰(zhàn)略不能被授權(quán)——領(lǐng)導(dǎo)力貫徹戰(zhàn)略制定與執(zhí)行的全過程 以差距為導(dǎo)向——集中力量解決關(guān)鍵業(yè)務(wù)問題 戰(zhàn)略與執(zhí)行緊密結(jié)合——重在結(jié)果 終年持續(xù)不斷——組織學(xué)習(xí)是持續(xù)不斷的過程
領(lǐng)導(dǎo)力與愿景/使命/價值觀 1,、眼界決定境界 全球視野，頂級人才圈 堅定不移學(xué)習(xí)美國及西方的科學(xué)管理和研發(fā)創(chuàng)新 仰望星空,，多喝咖啡,，持續(xù)和業(yè)界級公司對標(biāo)：SpaceX等創(chuàng)業(yè)公司
2、定位決定地位 3,、思路決定出路 鼓動,、激情、勝利：不管多么困難,，搞定,！不管對手是誰，干掉,！先見,、先決、先行,。 差距,。有了差距才有動力。 打開BLM秘訣的鑰匙就是差距,。差距源自不滿意和不滿足,。BLM的起點是差距，終點是關(guān)閉差距,。 差距有以下來源： 1,、和自己比較有差距。（自己有追求） 2,、和競爭對手比較有差距,。 3、和業(yè)界標(biāo)桿比較有差距（做到業(yè)界第一,，要有使命感有追求,，和使命感比的差距）。 差距包括兩種類型： 1,、業(yè)績差距（看到,、想到但是沒做到。要么是方法不對,，要么是人力不夠）,； 2、機(jī)會差距（沒看到?jīng)]想到方向和機(jī)會）,。 業(yè)績差距要做根因分析,，重點是向內(nèi)看；機(jī)會差距要向外看,。 包含兩部分：過去的目標(biāo)和結(jié)果差距,，未來的期望和現(xiàn)狀差距。 BLM的邏輯綜述 向外看的第一站就是市場洞察,。市場洞察幫助我們從外面尋找機(jī)會,，分析未來客戶的需求會發(fā)生的變化，價值如何轉(zhuǎn)移,。 市場洞察有五看（看環(huán)境,、看行業(yè)趨勢和發(fā)展、看客戶,、看競爭,、看自己）。 戰(zhàn)略意圖是通過市場洞察找到自己未來發(fā)展的方向,，本質(zhì)上是定目標(biāo),。最長遠(yuǎn)的目標(biāo)是愿景（目的和意義）,；第二層級是戰(zhàn)略目標(biāo)，三到五年,，支撐愿景,；業(yè)務(wù)目標(biāo)，是近期的短期的目標(biāo),，包括路徑和節(jié)奏,。 戰(zhàn)略要面對未來三到五年，未來是不確定的,，因此創(chuàng)新是面對未來不確定的非常重要和有效的方法,。創(chuàng)新就是對未來客戶的需求和未來價值轉(zhuǎn)移的預(yù)判。因此方向大致確定之后就進(jìn)入創(chuàng)新焦點,。 創(chuàng)新焦點包括三個內(nèi)容：業(yè)務(wù)組合（一類：目前成熟的業(yè)務(wù)或者產(chǎn)品,，這是現(xiàn)金流；二類：快速增長的業(yè)務(wù)要盡快占領(lǐng)市場,；三類：面向未來的業(yè)務(wù),，提前布局和探索的業(yè)務(wù)。三類業(yè)務(wù)需要有非常好的組合才能保證長期有效的增長,，戰(zhàn)略的目的就是保證長期有效的增長）,；創(chuàng)新模式（產(chǎn)品創(chuàng)新、市場創(chuàng)新,、管理創(chuàng)新...）,；資源的有效利用。 戰(zhàn)略的落腳點是業(yè)務(wù)設(shè)計,，業(yè)務(wù)設(shè)計是戰(zhàn)略四個模塊最關(guān)鍵的一個模塊,。業(yè)務(wù)設(shè)計有六步： 客戶選擇：向外尋找機(jī)會（前面要盡量不要約束自己，擴(kuò)大喇叭口,。業(yè)務(wù)設(shè)計的時候要收縮,，做選擇，確定服務(wù)哪些客戶群體）,。 價值主張：到底提供什么產(chǎn)品和服務(wù)來滿足選定的客戶實現(xiàn)他的主張,。價值主張換句話說就是客戶為什么要選擇你的理由。 價值獲?。哄X怎么回來,，包括盈利模式。 業(yè)務(wù)活動范圍：哪些自己做,，哪些合作伙伴做（例如蘋果：只做設(shè)計,、芯片、操作系統(tǒng)）。 戰(zhàn)略控制：哪些點一定要控制住,，控制不住會被別人卡脖子或者導(dǎo)致利潤降低,。 風(fēng)險管理：對于高中風(fēng)險要主動規(guī)避，對高風(fēng)險要有應(yīng)急的措施,。
戰(zhàn)略四個模塊最關(guān)鍵的一個模塊是業(yè)務(wù)設(shè)計,，業(yè)務(wù)設(shè)計六步最關(guān)鍵的是價值主張。 由戰(zhàn)略導(dǎo)出關(guān)鍵任務(wù),，通過組織能力（組織、文化,、人才）完成關(guān)鍵任務(wù),。 關(guān)鍵任務(wù)完成之后差距就關(guān)閉了，因BLM的此起點是差距,，終點是關(guān)閉差距,。 BLM注意事項 1、在這個過程中,，戰(zhàn)略和執(zhí)行是一張皮,，制定戰(zhàn)略過程中同時就考慮落地，因此對執(zhí)行的需求同時就出來了,。例如HR的三支柱變革：共享中心,、HRBP、人力中心,，其中HRBP就是在戰(zhàn)略過程中參與進(jìn)去,，同時考慮執(zhí)行落地和需求。 2,、方法論是一個循環(huán)的過程,，不是串行的，是一個迭代的過程,，每一個活動都要看能否關(guān)閉差距,。所有的關(guān)鍵任務(wù)全部落地也關(guān)閉不了差距（差距是有財務(wù)指標(biāo)），需要回到前面,，可能從市場洞察的時候就需要重新檢視,。 
BLM起點：戰(zhàn)略目標(biāo)要求 戰(zhàn)略核心回答的問題 1、我們要去哪里（戰(zhàn)略意圖,、領(lǐng)導(dǎo)力）,。戰(zhàn)略是以終為始。 2,、我們現(xiàn)在在那里（差距分析,、市場洞察）。涉及到兩個差距：業(yè)績差距（能力不夠或者方法不對，向內(nèi)看,，通過根因分析導(dǎo)出關(guān)鍵任務(wù),。看當(dāng)前）,；機(jī)會差距（向外尋找機(jī)會,，面向未來）?？偨Y(jié)：一個向內(nèi),，一個向外；一個當(dāng)前,，一個未來,。 3、怎么去（創(chuàng)新焦點,、業(yè)務(wù)設(shè)計,、戰(zhàn)略執(zhí)行）。 
華為戰(zhàn)略管理理念 1,、追求長期有效增長 2,、產(chǎn)品發(fā)展的路標(biāo)是客戶需求導(dǎo)向 3、創(chuàng)新是發(fā)展的不竭動力 4,、強(qiáng)調(diào)機(jī)會對公司發(fā)展的驅(qū)動,，抓住戰(zhàn)略機(jī)會擴(kuò)張，敢于勝利才能善于勝利 5,、聚焦主航道,，檢查壓強(qiáng)原則，厚積薄發(fā),，“力出一孔,，利出一孔” 6、開放,、競爭,、合作，構(gòu)建良好的商業(yè)生態(tài)環(huán)境 目標(biāo)要求 來自上一級的輸入,，或來自初始假設(shè)的目標(biāo)（BLM的過程是循環(huán)往復(fù)的過程,，不是串行的） 華為目標(biāo)分為三個：底線、達(dá)標(biāo),、挑戰(zhàn) 華為的目標(biāo)一定要有挑戰(zhàn)性
案例：手機(jī)業(yè)務(wù) 最初,，貼牌摩托羅拉，因為華為在聯(lián)調(diào)和測試硬件設(shè)備時需要手機(jī),，沒有手機(jī)不完整,。 08年想賣掉手機(jī)給摩托羅拉,。金融危機(jī)沒有賣掉。 14年對手機(jī)的要求（研發(fā)和渠道能力不具備）為控制節(jié)奏,，保證利潤,，當(dāng)年的目標(biāo)是100億；15年年底達(dá)成200億,，翻了一番,。 16-19年戰(zhàn)略目標(biāo)，200億→500億,。 目標(biāo)：促進(jìn)能力建設(shè),、激發(fā)潛能（能力和目標(biāo)的潛力是相符的）。
差距分析 BLM的基本原則之一：以差距為導(dǎo)向,，集中力量解決關(guān)鍵業(yè)務(wù)問題,。 幾個關(guān)鍵詞 機(jī)會差距：因為未識別或重視不足而錯失的市場機(jī)會的量化評估，填補機(jī)會差距需要有新的業(yè)務(wù)設(shè)計,。機(jī)會差距→業(yè)務(wù)設(shè)計→關(guān)鍵任務(wù),。 業(yè)績差距：由于執(zhí)行不到位導(dǎo)致現(xiàn)有經(jīng)營結(jié)果和期望值之間差距的量化陳述，需要通過高效執(zhí)行填補,，一般是內(nèi)部管理問題,。業(yè)績差距→關(guān)鍵任務(wù)。 差距貫穿BLM的每一個環(huán)節(jié),。整個戰(zhàn)略管理的目的就是為了關(guān)閉差距,。如果關(guān)閉不了需要回到前面的環(huán)節(jié)重新開始做。BLM是以解決差距為目標(biāo),，從戰(zhàn)略到執(zhí)行的一致性邏輯思考,。 四個要點： 1、管理團(tuán)隊必須對關(guān)鍵差距形成共識,。共識貫穿前后,。無共識則無法落地。 2,、機(jī)會和機(jī)會差距不同,，只有真正考慮要做的才能上升為機(jī)會差距。 3,、業(yè)績差距和機(jī)會差距有可能重合,。 4、差距不是主觀評價,，要拿實際業(yè)績數(shù)據(jù)說話,。差距一定要從感知到量化！ 市場洞察 - 分析機(jī)會差距 市場洞察： 機(jī)會差距向外看，這套方法幫助我們由沒想到和沒看到到想到看到,。 市場洞察非常重要就是兩件事：1,、市場有變化嗎？有未來嗎,？2,、如何變化（未來走向哪里）？市場洞察的目標(biāo)是：解釋市場上正在發(fā)生什么以及這些改變對公司來說意味著什么,。尤其是“賽道的變化” 最佳場景是牽引,，最差場景是風(fēng)險保障，要選擇最可能場景,。
市場洞察基于數(shù)據(jù),、工具和機(jī)制 
市場洞察：經(jīng)營數(shù)據(jù)、行業(yè)數(shù)據(jù),、BI信息支撐 數(shù)據(jù)：基于事實 信息：通過數(shù)據(jù)進(jìn)行整合,、推理；定性分析,，描述數(shù)據(jù)背后的故事 洞察：關(guān)鍵發(fā)現(xiàn),、推薦建議、下一步舉措,?！?span style="color: rgb(45, 79, 201);font-weight: bold;" data-darkmode-color-16607893553981="rgb(49, 86, 219)" data-darkmode-original-color-16607893553981="#fff|rgb(45, 79, 201)" data-style="color: rgb(45, 79, 201); font-weight: bold;">洞察”當(dāng)名詞用，可以理解為洞見,。
五看-看環(huán)境：價值轉(zhuǎn)移驅(qū)動因素分析（可能導(dǎo)致價值轉(zhuǎn)移的要素分析,，防患于未然） 政治和法律因素（political factors） 經(jīng)濟(jì)因素（economic factors） 社會和文化因素（social factors） 技術(shù)因素（technological factors）
五看-看行業(yè)：價值轉(zhuǎn)移趨勢分析（已有或出現(xiàn)苗頭的價值轉(zhuǎn)移趨勢） 五看-看客戶：五看中最關(guān)鍵的部分 一定要細(xì)分客戶,。只有細(xì)分客戶才能看到他們核心需求是什么和如何發(fā)生變化。 我們不能服務(wù)好所有客戶,，只能服務(wù)好一部分客戶,，而且在服務(wù)這部分客戶的時候我們有自己的優(yōu)勢。 客戶洞察要點：抓住客戶的核心需求（買什么,？為什么買,？為什么選擇我們？為什么選擇競爭對手,？）,。 找到市場空間,。案例：可口可樂的肚子份額思維，可樂的占比變?yōu)榭蛻裘刻祜嬈返恼急取?/span> 客戶群有無可能發(fā)生變化,、客戶的本質(zhì)需求有無可能發(fā)生變化,、需求的實現(xiàn)手段有無可能發(fā)生變化 需求管理的范圍：客戶需要的不僅僅是產(chǎn)品，而是一個完整的過程
五看-看競爭：從端到端的價值鏈看競爭 全價值鏈上看競爭（波特五力）：客戶,、人才,、供應(yīng)商、資源,、產(chǎn)品和服務(wù)的競爭,。 所有的以上需要動態(tài)來看，隨時更新,。 四個同心圓：直接競爭對手,；間接競爭對手；微弱的競爭對手,；未來的競爭對手,。 所有關(guān)于競爭的分析，一定從客戶的角度來看,。 對競爭對手的分析要翻個底朝天,。可以從以下18個競爭情報要素中選擇重點3-5個進(jìn)行,。
1. 利潤；2. 市場占有率及趨勢,；3.產(chǎn)品系列,；4. 產(chǎn)品質(zhì)量；5. 新產(chǎn)品上市計劃,；6. 客戶和關(guān)系,；7. 價格和成本；8. 增長策略,；9. 財務(wù)安全,；10. 原材料供應(yīng)商；11. 能力(產(chǎn)能),；12. 合作伙伴和盟友,；13. 戰(zhàn)略控制點和商業(yè)模式；14. 組織結(jié)構(gòu),；15. 獎金結(jié)構(gòu)和評價標(biāo)準(zhǔn),；16. 人的特點與文化；17. 收購和投資,；18. 問題 五看-看自己：差距和優(yōu)勢 重要的是站在客戶的視角看自己和差距和優(yōu)勢,。需要做不偏不倚的自我認(rèn)知,。 可以通過商業(yè)畫布。有九個域,，每個域和競爭對手對比,。 成本結(jié)構(gòu)、收入來源,，也要和競爭對手比,，有什么優(yōu)勢和劣勢。
五看-看自己：組織,、人才,、文化氛圍 既要看外部，也要看內(nèi)部能力的差距,。 組織：現(xiàn)有組織對支撐業(yè)務(wù)的優(yōu)劣勢分析,；新業(yè)務(wù)發(fā)展對組織有哪些新的要求；組織的職責(zé),、目標(biāo),、考核機(jī)制、評估體系應(yīng)該做哪些優(yōu)化,？ 人才：面對未來業(yè)務(wù)發(fā)展,，有哪些關(guān)鍵的能力短板？需要哪些關(guān)鍵崗位和人才需求,？現(xiàn)有人才盤點和評估,？人才的需求？人才政策,？ 氛圍與文化：核心價值觀是否落地生根,？組織氛圍能否有效激發(fā)員工追求高績效？氛圍與文化是否匹配新業(yè)務(wù)發(fā)展需求,？氛圍與文化有無落實到制度,、流程和日常工作行為中？
市場洞察總結(jié)： 
市場洞察是全年日常工作，在戰(zhàn)略規(guī)劃中引用其分析結(jié)論,，關(guān)注顛覆式風(fēng)險（藍(lán)軍）,。 戰(zhàn)略洞察力是一個主管最主要的能力之一。
洞察管理：建立起信息源,、IT系統(tǒng)和管理 信息源：外腦,、第三方信息、內(nèi)部信息,、客戶第一手信息 IT系統(tǒng)：外部IT系統(tǒng)接入,、市場洞察信息平臺 管理：確定洞察范圍,、建立團(tuán)隊、制定工作計劃,、完成初始假設(shè),、例行收集與分析數(shù)據(jù)、階段總結(jié)和評估,、洞察結(jié)論應(yīng)用
根因分析 - 分析業(yè)績差距 業(yè)績差距的關(guān)鍵是根因分析,。準(zhǔn)確定位根因是關(guān)閉差距的基礎(chǔ)。 如何找到問題根本原因的方法：5 Why （豐田前社長 大野耐一）,。 尋找差距產(chǎn)生根因的關(guān)鍵：向內(nèi)歸因,、關(guān)鍵少數(shù)（最核心的問題，不能面面俱到）,、追根究底（多問幾個為什么）,。 根因分析什么時候可以停下來？
1,、可以阻止問題重復(fù)發(fā)生 2,、可以滿足實現(xiàn)我們的目標(biāo)（關(guān)閉差距） 3、實施者有能力可落地執(zhí)行 戰(zhàn)略意圖 戰(zhàn)略意圖本質(zhì)上是定目標(biāo),，目標(biāo)一定要有挑戰(zhàn)性,！ 目標(biāo)有三個：愿景（奮斗方向）、戰(zhàn)略目標(biāo),、業(yè)務(wù)目標(biāo),。 愿景：對整體業(yè)務(wù)、未來發(fā)展的設(shè)想和藍(lán)圖,。綱領(lǐng)意義,、情感契約、現(xiàn)實但有挑戰(zhàn)性,、是組織的定位 戰(zhàn)略目標(biāo)：3-5年后的業(yè)務(wù)特征和關(guān)鍵指標(biāo)體系 業(yè)務(wù)目標(biāo)：主要發(fā)展路徑與節(jié)奏，業(yè)績可衡量的指標(biāo) 戰(zhàn)略意圖都是以終為始,，是超越現(xiàn)狀的,。 本組織的戰(zhàn)略意圖要承接上層組織的戰(zhàn)略意圖。經(jīng)過市場洞察之后再次刷新戰(zhàn)略意圖,。
戰(zhàn)略意圖的常見問題 過大,。自身能力不夠，使得戰(zhàn)略執(zhí)行動作變形 過小,。不敢投入,，失去機(jī)會 沒有實現(xiàn)路徑的核心策略分解。沒有按照產(chǎn)品,、區(qū)域,、客戶群進(jìn)行分解分析,。 收入和投入，確定性和不確定性的關(guān)系,。
創(chuàng)新焦點 創(chuàng)新焦點的核心是對不確定性的前瞻性判斷 對市場洞察中不確定性的前瞻性判斷,，從“沒想到”到“想到” 未定論的部分在創(chuàng)新焦點里面以戰(zhàn)略專題方式，決策是否立項研究 已定論且決策完成的部分,，需要執(zhí)行,，落實到業(yè)務(wù)設(shè)計中
創(chuàng)新焦點包括三部分內(nèi)容 1、未來的業(yè)務(wù)組合模式 2,、創(chuàng)新模式 3,、資源的有效利用 兩類創(chuàng)新 業(yè)務(wù)組合 三個成長的地平線 H1：核心業(yè)務(wù),，要利潤要現(xiàn)金流,，要減員增效 H2：成長業(yè)務(wù)，快速占領(lǐng)市場 H3：新興業(yè)務(wù),，不能用收入,、利潤來評估，因為在探索,，需要用一些過程性的評價指標(biāo)
隱含的哲理：世界的新陳代謝 華為追求的是“一定利潤水平上的成長最大化”,。 任正非：持續(xù)有效增長，當(dāng)期看財務(wù)指標(biāo),，中期看財務(wù)指標(biāo)背后的核心競爭力提升,，長期看格局以及商業(yè)生態(tài)環(huán)境的健康、產(chǎn)業(yè)的可持續(xù)發(fā)展等,。商業(yè)成功永遠(yuǎn)是我們生命全流程應(yīng)研究的內(nèi)容,。管理要權(quán)衡的基本問題是現(xiàn)在和未來、短期和長期,。 明確未來的業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略,，重要的是“組合”。一個企業(yè)要保持持續(xù)增長,，三個階段都要有,。 企業(yè)的資源的重點是投入到H2。
創(chuàng)新的三種典型模式 關(guān)注成長：產(chǎn)品,、服務(wù)和市場創(chuàng)新 介于中間的是業(yè)務(wù)模式創(chuàng)新,，創(chuàng)新用于重建和企業(yè)擴(kuò)展 關(guān)注成本：運營創(chuàng)新，創(chuàng)新以改善核心職能領(lǐng)域的效能和效率 開源永遠(yuǎn)比節(jié)流重要!
創(chuàng)新領(lǐng)域 產(chǎn)品創(chuàng)新：特斯拉,、蘋果,、高通 服務(wù)創(chuàng)新：星巴克、淘寶,、亞馬遜,、攜程 業(yè)務(wù)流程創(chuàng)新：IBM,、GE、支付寶 業(yè)務(wù)模式創(chuàng)新：百度,、阿里巴巴,、摩拜單車 文化和管理創(chuàng)新：迪士尼、宜家 政策和社區(qū)創(chuàng)新：微信,、linking,、Facebook、今日頭條
合理的資源配置和資源的有效利用 721資源分配 根據(jù)企業(yè)發(fā)展階段的不同,，企業(yè)相對穩(wěn)定之后二把手負(fù)責(zé)成熟業(yè)務(wù),，一把手負(fù)責(zé)成長業(yè)務(wù)，三把手負(fù)責(zé)創(chuàng)新業(yè)務(wù) 鮮花長在牛糞上,，利用現(xiàn)有的資源和切入點（客戶關(guān)系,、客戶需求理解、銷售存量等）
業(yè)務(wù)設(shè)計 業(yè)務(wù)設(shè)計是一套結(jié)構(gòu)化的商業(yè)選擇,，也可以理解為創(chuàng)新商業(yè)模式,。 業(yè)務(wù)設(shè)計需要每年進(jìn)行刷新：可能需要一個新的業(yè)務(wù)設(shè)計（產(chǎn)業(yè)價值在轉(zhuǎn)移），也可能是對現(xiàn)有業(yè)務(wù)設(shè)計的刷新和改善,，也可能現(xiàn)有業(yè)務(wù)設(shè)計不變,，主要是內(nèi)部能力和效率的優(yōu)化提升。 戰(zhàn)略的落腳點是業(yè)務(wù)設(shè)計,。
業(yè)務(wù)設(shè)計回答幾個基本問題 客戶選擇：誰是我們的客戶 價值主張：客戶選擇我們的理由 價值獲取/盈利模式：我們?nèi)绾文軌蛸嶅X 活動范圍（關(guān)鍵業(yè)務(wù)）：界定哪些活動由我們完成 戰(zhàn)略控制（持續(xù)價值增值）：哪些能力和活動必須由我們完成,。關(guān)鍵的戰(zhàn)略控制點必須牢牢掌握在自己的手上：利潤流失的點，別人卡脖子的點 風(fēng)險管理：識別和規(guī)避風(fēng)險
客戶選擇 客戶選擇是雙向的,。 選擇客戶的標(biāo)準(zhǔn)：價值驅(qū)動,、競爭驅(qū)動、兼具時效性,。 充分細(xì)分的維度下進(jìn)行取舍,。識別價值客戶、潛在客戶,。小客戶≠低價值客戶,，小客戶往往是利潤貢獻(xiàn)價值客戶。 客戶選擇與公司資源匹配和管理的方法相對應(yīng),。優(yōu)質(zhì)資源向優(yōu)質(zhì)客戶傾斜,。
價值主張 1,、客戶的核心需求是什么,？ 2,、我們提供的產(chǎn)品與服務(wù)與競爭對手對比的獨特性是什么？ 3,、對客戶的增益是什么,？ 價值主張選擇要素：$APPEALS（Price、Availability,、Packaging,、Performance、Ease of use,、Assurances,、Life cycle cost、Social influences） 一句話描述價值主張：我們提供**幫助**客戶解決**問題,，而對手無法做到或者沒有我們做的這么**
價值獲取 把握價值轉(zhuǎn)移趨勢。獨特價值帶來產(chǎn)品溢價,；內(nèi)部運作協(xié)同帶來成本降低,。 不是可銷售清單，而是基于客戶的解決方案組合后的盈利描述,。做好產(chǎn)品組合管理,，整體獲利而不是每個局部都獲利。 盈利模式越清晰越具體,，對后續(xù)的指導(dǎo)價值越大,。 同時思考和布局未來如何才能更好地盈利。
活動范圍 定義我們做什么,，不做什么,。明確經(jīng)營活動中的角色和范圍，確定哪些自己做哪些合作伙伴做,。 技術(shù)研發(fā),、產(chǎn)品研發(fā)、品牌,、制造,、渠道。哪些自己做,，怎么做,；哪些別人做。
戰(zhàn)略控制 怎樣保證自己在價值鏈中持續(xù)有存在價值,？核心競爭力是什么,？ 戰(zhàn)略控制點聚焦在公司保護(hù)業(yè)務(wù)設(shè)計的利潤來源的特別控制點。
1、把控利潤,； 2,、防止被卡脖子； 3,、保持長期競爭力的能力,。
風(fēng)險管理
風(fēng)險識別：外部風(fēng)險,、內(nèi)部風(fēng)險 風(fēng)險應(yīng)對：規(guī)避,、承受、利用,、減小,、分擔(dān)
關(guān)鍵任務(wù)和行動舉措 關(guān)鍵任務(wù)：為支持戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)成，確保差異化的競爭優(yōu)勢,，組織所需重點實施和管理的工作,。如果不實施或?qū)嵤┦。瑢⒖赡軐?dǎo)致戰(zhàn)略損失或戰(zhàn)略失敗的工作,。 關(guān)鍵任務(wù)標(biāo)準(zhǔn)： 1,、組織層面關(guān)注的 2、聚焦關(guān)鍵的少數(shù) 3,、長短期兼顧 4,、一般需要跨部門協(xié)同完成 5、一般非日常例行工作 兩類關(guān)鍵任務(wù)： 導(dǎo)出關(guān)鍵任務(wù)步驟 1,、對應(yīng)機(jī)會差距,、業(yè)務(wù)差距，按照一致的維度對應(yīng)和展開,，導(dǎo)出關(guān)鍵任務(wù),； 2、將關(guān)鍵任務(wù)分解行動舉措,； 3,、自檢和修正關(guān)鍵任務(wù)分解樹，明確目標(biāo)和責(zé)任人,。 最終得到關(guān)鍵任務(wù)分解樹,。 關(guān)鍵任務(wù)、行動舉措的描述 一般情況按照動賓結(jié)構(gòu)：動+定+賓+目的 定語是為了縮小范圍 關(guān)鍵任務(wù)的特征：聚焦關(guān)鍵,、彰顯個性,、強(qiáng)調(diào)內(nèi)因,、定量原則、達(dá)成共識,、關(guān)閉差距。 例如：繼續(xù)加大前沿研發(fā)的戰(zhàn)略投入,，避免顛覆創(chuàng)新的沖擊,；。建立項目型組織,，落實讓聽得見炮聲的人決策
關(guān)鍵任務(wù)的篩選和排序 1,、根據(jù)差距關(guān)閉貢獻(xiàn)度（重要性）、可行性,、可衡量三個維度,，每個維度按照1,3,9打分。 2,、加權(quán)平均或者相乘,，得到分?jǐn)?shù)，選定關(guān)鍵任務(wù),。 整體邏輯回顧
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