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本文載于《中國銀行(601988)業(yè)》雜志2022年第6期 導語：數(shù)字化轉(zhuǎn)型產(chǎn)生價值需要經(jīng)歷較長周期，對中小銀行是不小的挑戰(zhàn),，保持戰(zhàn)略定力是關鍵,。中小銀行可通過設立多層級的轉(zhuǎn)型推動組織，自上而下明確和傳遞高管層意志,，落實領導負責制,，保證理念一致的同時，確保本行數(shù)字化項目順利開展,。 近年來,，內(nèi)外部經(jīng)濟金融環(huán)境的根本性變化和迅猛發(fā)展的金融科技，催生出新的場景和商業(yè)模式,，改變著對客的交互模式和服務范式，中小銀行一直賴以生存和發(fā)展的傳統(tǒng)業(yè)務模式遭遇嚴峻挑戰(zhàn),，亟須通過數(shù)字化轉(zhuǎn)型“破局”,。本文結(jié)合近年來蘇州銀行數(shù)字化轉(zhuǎn)型的實踐，分享了對中小銀行如何抵御內(nèi)外部焦慮,，增強自身韌性,，實現(xiàn)數(shù)字化戰(zhàn)略下沉落地，在代際革命中制勝未來的思考,。 桎梏與困局 中小銀行數(shù)字化轉(zhuǎn)型之難 體量小,、區(qū)域?qū)傩詮姟①Y源有限,，從中小銀行誕生的那一刻起,，這些與生俱來的特點似乎成為了發(fā)展的“桎梏”，服務渠道單一,、人均產(chǎn)能相對落后,、成本結(jié)構(gòu)不夠完善等問題成為變革的阻力和障礙。特別是在數(shù)字經(jīng)濟時代,，中小銀行的發(fā)展瓶頸越發(fā)凸顯,。從服務能力來看，中小銀行依然過度依賴線下渠道,、流程配置不合理,，客戶獲取與經(jīng)營市場化思維運用不夠，客戶體驗欠佳,，客戶流失現(xiàn)象較為嚴重,，單純依賴傳統(tǒng)線下獲客與運營的方式注定走不遠。從人才經(jīng)營來看,，長期以來由于中小銀行對經(jīng)營指標,、分析工具等方面的投入和建設有限，管理工作精細化不足，員工事務性工作占比高,、系統(tǒng)操作不便,，大量工作消耗在非核心業(yè)務上，員工效能整體偏低,，業(yè)務創(chuàng)新有限,，面對市場變化響應較慢，在新一輪客戶競爭中處于不利地位,。因此,，通過數(shù)字化轉(zhuǎn)型實現(xiàn)重塑、加速升級迭代,，成為中小銀行一道必答題,。 然而，從實際效果看,，一些中小銀行的數(shù)字化轉(zhuǎn)型并未取得令人滿意的成果,，普遍存在著轉(zhuǎn)型的戰(zhàn)略選擇之痛和實現(xiàn)路徑的焦慮，主要體現(xiàn)為五大挑戰(zhàn)： 認知陷阱,。是否對數(shù)字化轉(zhuǎn)型具有全面,、深刻的認知，往往決定了中小銀行能否保持戰(zhàn)略定力,，并最終看到數(shù)字化轉(zhuǎn)型的價值,。但由于資源有限，中小銀行在數(shù)字化轉(zhuǎn)型過程中更為關注短期的投入產(chǎn)出,，對數(shù)字化能力建設和長期價值缺少定力與耐心,。數(shù)字化轉(zhuǎn)型雖然有利于長期發(fā)展，但在短期內(nèi)勢必消耗資金與人力,，影響短期經(jīng)營表現(xiàn),。在較大的業(yè)績增長壓力下，中小銀行經(jīng)營者往往更偏重短期效果和實際投入產(chǎn)出,。若只關注短期成效將導致中小銀行數(shù)字化建設“頭痛醫(yī)頭,、腳痛醫(yī)腳”，治標不治本,，繼續(xù)掩蓋和積累大量長期矛盾,。若只關注數(shù)字化所帶來的財務回報，將導致大量投入回報周期長,、基礎建設類,，或面向未來的重要項目被摒棄。這類項目雖然無法在短時間內(nèi)帶來直接豐厚的財務回報,，但卻能夠?qū)崿F(xiàn)卓越的客戶體驗,、高效的精細化管理，以及員工減負提能等銀行核心價值。 因此,，中小銀行開展數(shù)字化轉(zhuǎn)型一大首要任務是充分認識數(shù)字化所帶來的長期紅利,，這是一場長期的、連續(xù)的,、先苦后甜的變革,。同時，統(tǒng)一全行認知和預期,，對各層級人員賦能,。 人才困境。當前,，中小銀行的人才結(jié)構(gòu)與數(shù)字化轉(zhuǎn)型要求相差甚遠,，即便明確了人才畫像，如何留住人才,、培養(yǎng)人才依然是個大問題,。總體來看,，中小銀行普遍缺乏兩類數(shù)字化人才：一類是在某些領域?qū)I(yè)性較強的專家型人才；另一類是兼具業(yè)務經(jīng)驗與技術(shù)能力的復合型人才,。這類人才能夠用數(shù)據(jù)思維看待業(yè)務,，同時也能為模型的分析建設提供業(yè)務輸入。而受制于所處地域,、品牌影響力等因素,，中小銀行即使加大對數(shù)字化人才的投入與培養(yǎng)力度，也可能面臨招不到,、留不住人才的尷尬局面,。首先，是人才的“獲取難”,，復合型人才稀缺,，大型商業(yè)銀行和異業(yè)之間人才搶奪激烈，若在行內(nèi)培養(yǎng),，難度也較大,，耗時較長。其次,，是人才“留住難”,，中小銀行缺乏針對復合型人才完善、有效的成長與晉升路徑以及激勵體系,，復合型人才流失率高,。最后，是“融入難”，復合型人才如何快速融入現(xiàn)有組織,，對于中小銀行來說也是一個重大挑戰(zhàn),。 協(xié)同壁壘。傳統(tǒng)銀行部門制的組織架構(gòu),，容易造成部門墻,、中后臺與前臺對立等問題。各部門常常缺乏換位思考的意識,，以及跨職能協(xié)同的經(jīng)驗,。在實施一些跨部門項目時，方案確定難,、業(yè)務聯(lián)動難時有發(fā)生,，嚴重影響著中小銀行數(shù)字化轉(zhuǎn)型的推進效率。具體來說,，中小銀行主要有三對協(xié)同關系亟須優(yōu)化：第一,，總行與分行之間協(xié)同，分支機構(gòu)到總行的需求反饋渠道不通暢,、響應機制缺乏等問題常常導致一線訴求難落地,，而漸漸“失聲”。第二,，業(yè)務部門與中后臺部門之間缺乏溝通決策的平臺,，存在“一事一議”的情況，各個部門更多依靠能動性推動項目開展,。同時,，中小銀行缺乏成熟的部門交叉考核與分潤機制、讓利與權(quán)益配套的相關決策機制,，使得各部門之間的協(xié)同配合意愿較低,。第三，業(yè)務與科技的協(xié)同問題也普遍存在,，業(yè)技融合不足,。在業(yè)務需求落地的過程中，在各個環(huán)節(jié),，往往技術(shù)部門與業(yè)務部門的職責范圍不夠清晰,，誰都不愿向前一步承擔更多工作和責任，導致開發(fā)結(jié)果與業(yè)務需求落差較大,。 管控難題,。推動轉(zhuǎn)型過程中，中小銀行紛紛成立了數(shù)字化轉(zhuǎn)型辦公室,，負責領導和監(jiān)督數(shù)字化轉(zhuǎn)型的推動以及各個數(shù)字化轉(zhuǎn)型項目的開展情況,，但由于缺乏科學,、完善的手段以及指標體系對轉(zhuǎn)型項目進行管控和評估，設定的轉(zhuǎn)型目標在落地實施過程中很容易出現(xiàn)偏差,，最終致使數(shù)字化轉(zhuǎn)型效果不理想,。 轉(zhuǎn)變障礙。由于各種歷史原因,，中小銀行往往采用“強枝弱干”的策略,，總行作為中樞大腦能力的建設不足，對分支行人員經(jīng)營策略的設計,、客戶洞察能力的賦能等均有待提升,。數(shù)字化時代對總行“造系統(tǒng)武器”，賦能一線的能力提出了更高要求,，在此背景下,，中小銀行總行很難迅速完成角色和工作重心的轉(zhuǎn)變。 催化與黏合 中小銀行數(shù)字化轉(zhuǎn)型破局之法 面對以上五大挑戰(zhàn),，中小銀行可通過引入外部咨詢公司,，全面梳理關鍵問題和痛點，強化頂層設計,，在業(yè)務與科技,、總部與一線等多對協(xié)同關系上加強配合，著力補足需求管理,、數(shù)據(jù)和科技的基礎能力短板,，突破數(shù)字化轉(zhuǎn)型的重重阻力。 轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略和實施路徑,，用一份清單理出來。在過往模式中,，中小銀行主要依靠機構(gòu)擴張和人員增長驅(qū)動業(yè)務規(guī)模增長,，是線性增長模式，而在今天,，銀行業(yè)正朝著數(shù)字化賦能,，驅(qū)動網(wǎng)均、人均產(chǎn)能提升的“乘數(shù)增長”模式快速轉(zhuǎn)變,。為應對國內(nèi)外環(huán)境和行業(yè)的迅速變化,，部分中小銀行早在幾年前就以單點業(yè)務為突破點，開始了數(shù)字化轉(zhuǎn)型的初步探索,。隨著銀行業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的深入推進,，很多中小銀行制定戰(zhàn)略規(guī)劃，進一步明確了數(shù)字化內(nèi)涵,，提出了全面數(shù)字化轉(zhuǎn)型的目標,，并傾斜資源強力推動,。 蘇州銀行將數(shù)字化轉(zhuǎn)型定位為支撐其他戰(zhàn)略目標達成的主軸戰(zhàn)略，提出了“三優(yōu)三提三化”的轉(zhuǎn)型目標：以人為本,，對客戶“三優(yōu)”,，即優(yōu)化客戶體驗、優(yōu)化價值產(chǎn)出,、優(yōu)化客戶關系,；對員工“三提”，即提升工作效率,、提升個人獲得,、提升工作體驗；以數(shù)據(jù)驅(qū)動,，提出“三化”,，強調(diào)數(shù)據(jù)基礎現(xiàn)代化、數(shù)據(jù)應用智能化,、業(yè)務經(jīng)營數(shù)據(jù)化,。 蘇州銀行“三優(yōu)三提三化”數(shù)字化轉(zhuǎn)型目標
圍繞“三優(yōu)三提三化”的轉(zhuǎn)型目標，蘇州銀行首先明確了全行數(shù)字化的內(nèi)涵與定義,。在頂層設計引領下,，探索營銷、產(chǎn)品,、渠道,、經(jīng)營、運營,、風控,、財務、人力八大應用場景的數(shù)字化轉(zhuǎn)型舉措,，并進一步審視洞察數(shù)據(jù)分析能力,、數(shù)據(jù)基礎和科技能力，有針對性地提出了優(yōu)化方向,。為了保障各領域轉(zhuǎn)型能夠順利開展,，蘇州銀行還設計了完整的管理機制，包括資源投入機制,、協(xié)同機制,、推動機制、文化建設機制等,。最后,，將上述一系列舉措打包排序,，形成三年轉(zhuǎn)型實施路徑,，建立項目清單,，分階段、體系化地推動全面數(shù)字化轉(zhuǎn)型,。 資源調(diào)配和統(tǒng)籌協(xié)調(diào),，用一個班子管起來。數(shù)字化轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略規(guī)劃的落地需要由相應的組織統(tǒng)籌管理,、協(xié)調(diào)推進,，并嚴格做好過程管控和成效評估。中小銀行的高管層除了需要及時了解數(shù)字化轉(zhuǎn)型的進程,，也需要了解轉(zhuǎn)型過程中遇到的各種困難和問題,，構(gòu)建通暢的信息反饋通道。扁平靈活的跨部門轉(zhuǎn)型組織能有效應對多個挑戰(zhàn),，包括對大型項目集群的跟進,、對項目嚴格客觀的監(jiān)督、跨部門溝通協(xié)調(diào)等,，有利于降低溝通成本,，提升項目審核的客觀性。 蘇州銀行設立了三個層次的數(shù)字化轉(zhuǎn)型推動組織,，分別為領導小組,、工作小組、專項工作組,。領導小組主要負責評估數(shù)字化轉(zhuǎn)型建設計劃,、目標、預算,，統(tǒng)籌協(xié)調(diào),，調(diào)配資源；工作小組主要負責分解數(shù)字化轉(zhuǎn)型年度考核指標,，推進轉(zhuǎn)型項目開展與落地,，解決建設中的各種問題，及時匯報轉(zhuǎn)型進程,，評估目標達成情況；專項工作組主要負責落地實施各轉(zhuǎn)型項目,，定期反饋項目進展情況,。 過程管控和成果落地，用一張熱力圖標出來,。成立專職數(shù)字化轉(zhuǎn)型推動組織,，對相關項目進行過程管控，確保轉(zhuǎn)型方向不發(fā)生偏移,、轉(zhuǎn)型成果得到落實,、轉(zhuǎn)型價值得到體現(xiàn),，對中小銀行數(shù)字化轉(zhuǎn)型具有積極的促進意義。 考慮到推動難度較大,、行內(nèi)人才缺乏,，蘇州銀行引進外腦，成立了數(shù)字化轉(zhuǎn)型項目管理辦公室（Project Management Office,，PMO）工作組,，專職負責全行數(shù)字化轉(zhuǎn)型項目的推動工作，通過制定作戰(zhàn)圖,、路線圖和任務表,、進度表、責任表對轉(zhuǎn)型項目進行全過程管理和階段性成果檢視,，建立了評估,、考核等工作機制。針對正常推進,、風險預警及進度滯后的三類狀態(tài),，采取差異化的應對措施。另外,，建立了定期匯報制度,、四個層級的議事機制，以及規(guī)劃滾動修編機制,，每年對數(shù)字化轉(zhuǎn)型的規(guī)劃內(nèi)容和預算進行事前制定和事后靈活修訂,，確保目標達成。 價值評估和轉(zhuǎn)型追蹤,，用一個目標定下來,。全面的數(shù)字化成熟度評估可以幫助中小銀行認清自身所處的數(shù)字化發(fā)展階段，了解存在的不足,，對標先進同業(yè),，有利于確定下一階段的推進方向和重點工作。 蘇州銀行以業(yè)務價值為導向和驅(qū)動力,，從客戶體驗提升,、員工減負提能、業(yè)務創(chuàng)新擴張,、管理高效精細四個方面對各個轉(zhuǎn)型項目制定量化的業(yè)務價值目標,，對項目價值有效衡量，持續(xù)追蹤項目成效,。蘇州銀行每年應用數(shù)字化成熟度評估模型對決策,、營銷、渠道等15個領域進行數(shù)字化成熟度評估,，并與上一年水平進行對標,，形成數(shù)字化成熟度評估與優(yōu)化報告,，以此核驗當年數(shù)字化轉(zhuǎn)型的成效，明確第二年持續(xù)優(yōu)化提升的方向,。 引智造血和文化宣貫,，把一類人才抓起來。數(shù)字化轉(zhuǎn)型歸根結(jié)底由人驅(qū)動,，因此,，數(shù)字化人才的培養(yǎng)是擺在中小銀行面前一道必須解決的難題。蘇州銀行將數(shù)字化人才細分為三類,，分別是：數(shù)字化領導者,、數(shù)字化專業(yè)人才、數(shù)字化應用人才,，針對這三類人群,，分別制定了有針對性的培訓和培養(yǎng)計劃。對數(shù)字化領導者,，主要通過引入專業(yè)課程,、專家專題面授等形式提升各級管理者的理念和認知水平；對數(shù)字化專業(yè)人才和應用人才,，主要通過設計專業(yè)系列培訓課程,、組織實戰(zhàn)演練等方式培養(yǎng)和提升實際應用能力。同時,，通過外部引智和內(nèi)部造血,，蘇州銀行還以咨詢項目、高校合作等方式引入外部人才,，以科技部,、數(shù)據(jù)部作為數(shù)字化人才培養(yǎng)、輸送基地,，建立數(shù)字化人才專業(yè)序列,，完善人才激勵機制，提升內(nèi)部數(shù)字化人才的培養(yǎng)能力,。 一旦將數(shù)字化轉(zhuǎn)型內(nèi)化為每個中小銀行從業(yè)人員的自驅(qū)力,，必將極大地推動銀行數(shù)字化進程。對于中小銀行來說,，采用高頻率,、多樣性、年輕化的方式進行數(shù)字文化宣貫,，循序漸進建立數(shù)字化氛圍是切實可行的做法。蘇州銀行進行了一些嘗試,，比如,，編制數(shù)字化轉(zhuǎn)型資訊（電子版）,，以每月一次的頻率向全行通報各轉(zhuǎn)型項目推進進度、展示取得的階段性成果,，定期發(fā)起專題討論,，搜集業(yè)內(nèi)熱點新聞等。 守正與出新 未來中小銀行數(shù)字化轉(zhuǎn)型之路 2022年1月,，中國銀保監(jiān)會發(fā)布了《關于銀行業(yè)保險業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的指導意見》,，高屋建瓴地為中國銀行業(yè)，尤其是中小銀行指明了數(shù)字化轉(zhuǎn)型的方向和路徑,。對照《指導意見》梳理自身現(xiàn)狀和不足,，找準重點突破的方向，明確未來一段時間的轉(zhuǎn)型目標,，制定切實可行的行動計劃,，是大部分中小銀行的當務之急。 總體來看,，大部分中小銀行數(shù)字化轉(zhuǎn)型往往經(jīng)歷三個階段,，第一個階段為“數(shù)字化轉(zhuǎn)型啟蒙階段”，中小銀行初步具備數(shù)字化意識,，開始將生產(chǎn)環(huán)節(jié)與資產(chǎn)通過系統(tǒng)和數(shù)據(jù)進行積累和轉(zhuǎn)化,。第二階段為“全面線上化階段”，中小銀行將業(yè)務流程,、交互界面等全面向線上遷移,。展望未來，隨著數(shù)字化水平的提升,，中小銀行將基于分析與洞察驅(qū)動業(yè)務,，釋放數(shù)據(jù)資產(chǎn)的價值，實現(xiàn)高度的智能化與定制化,，邁入第三個階段——“全面數(shù)據(jù)化”階段,。在整個演變過程中，有三個方面將影響中小銀行數(shù)字化轉(zhuǎn)型的進程,。 知己知彼,，“一繪到底”數(shù)字化轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略規(guī)劃。中小銀行在數(shù)字化轉(zhuǎn)型的起步階段,，首先需要充分,、客觀地認識自身的數(shù)字化能力，充分了解各層級數(shù)字化轉(zhuǎn)型的痛點,，以支撐后期有針對性的數(shù)字化轉(zhuǎn)型舉措,。在戰(zhàn)略藍圖的繪制上，中小銀行需“一繪到底”，根據(jù)戰(zhàn)略愿景和發(fā)展目標明確重點任務,、資源投入,、配套機制等，并落實到牽頭人員,，確保各條線,、各部門深度參與、協(xié)同配合,。在數(shù)字化轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略落地過程中,，應結(jié)合行業(yè)領先實踐，以及中小銀行自身特色和資源稟賦,，按照重要性和緊迫性程度,，篩選出核心轉(zhuǎn)型任務，管理機制和協(xié)同機制與數(shù)字化舉措同步落地,，并與任務實際牽頭部門保持高頻溝通,，確保相關部門對該任務的理解與認知到位，保證任務方向始終清晰明確,。 建立自上而下的數(shù)字化轉(zhuǎn)型組織機制,，確保戰(zhàn)略有效落地。數(shù)字化轉(zhuǎn)型產(chǎn)生價值需要經(jīng)歷較長周期,，對中小銀行是不小的挑戰(zhàn),，保持戰(zhàn)略定力是關鍵。中小銀行可通過設立多層級的轉(zhuǎn)型推動組織,，自上而下明確和傳遞高管層意志,，落實領導負責制，保證理念一致,，確保本行數(shù)字化項目順利開展,。比如，設立領導小組,，作為“舵手”負責整體資源調(diào)配,、考核機制制定、項目工作計劃的調(diào)整,，把控數(shù)字化轉(zhuǎn)型的方向,；設立實施小組，作為“大副”,，負責把控項目進度,、分析改進方案、解決項目建設中的問題,；設立執(zhí)行小組,，作為“水手”,，負責各個數(shù)字化轉(zhuǎn)型項目的預算以及落地實施。此外,，中小銀行還需配套優(yōu)化全行數(shù)字化轉(zhuǎn)型議事機制,，暢通上下溝通渠道，控制跨部門,、跨層級的溝通成本。 設定目標,，圍繞實際業(yè)務產(chǎn)出引領轉(zhuǎn)型工作,。中小銀行應以實際業(yè)務產(chǎn)出為目標引領數(shù)字化轉(zhuǎn)型工作，重點從緊迫性,、必要性兩個維度考慮數(shù)字化轉(zhuǎn)型項目的價值,，拆解目標、跟蹤目標,、達成目標,，客觀評價項目執(zhí)行和完成情況，全面總結(jié)經(jīng)驗教訓,，不斷提升數(shù)字化水平,。（責任編輯：李立群） （本文原載于《中國銀行業(yè)》雜志2022年第6期） 本文首發(fā)于微信公眾號：中國銀行業(yè)雜志。文章內(nèi)容屬作者個人觀點,，不代表和訊網(wǎng)立場,。投資者據(jù)此操作，風險請自擔,。 （責任編輯：王治強 HF013）
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