? 作者：陳青茹,，在IBM任職23年。先后從事過行銷,、客戶服務等工作,，1998年到2003年負責華為與IBM合作的顧問項目。2005年底退休,，她在IBM最后的職位是大中華區(qū)全球服務部（Global Services）的策略,、營銷、運作執(zhí)行長（Director of Strategy）,。

? 來源：2008年4月30日第199期《華為人》

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點燃激情 全身投入到新的變革之旅

陳青茹（Arleta Chen）

2008-04-30

華為與IBM自1998年開展管理咨詢合作項目以來，雙方投入了大量的人力,、物力,、和財力,，從小項目開始，逐步向大項目,、核心管理流程變革推進,，尤其是通過IPD和ISC項目，IBM顧問們?yōu)槿A為走向國際化發(fā)揮了巨大作用,。雖然前期合作項目已成功告一段落,，但雙方新的IFS項目、領導力發(fā)展等項目也已經(jīng)展開,。

Arleta Chen女士在IBM任職23年,，1998年到2003年負責華為與IBM合作的顧問項目，擁有豐富的管理經(jīng)驗和深厚的專業(yè)知識,。華為人報記者專門電話采訪了她,，就華為的管理變革過程和經(jīng)驗進行回顧總結(jié)，以饗讀者,。

合作項目回顧

IBM從1991年開始推出顧問服務,，我是早期加入顧問行業(yè)的人之一,。開始也只在香港做,，1998年我們廣州區(qū)的經(jīng)理說在深圳有家客戶，希望得到IBM的服務,，這家公司就是華為,。那時候我就去見了華為的孫總和鄭寶用副總。

雙方的合作是從小的項目開始,，最初是一個叫“IT S&P”的項目,，即IT策略和計劃，還有一個采購項目,，進行了三,、四個月時間。

1999年華為啟動兩大重點變革項目：1999年3月以IPD重整研發(fā)的管理及流程,年底又啟動了ISC項目來提高供應鏈的效率,。

2000年到2002年我們還幫助華為在IT方面做系統(tǒng)集成中心,、數(shù)據(jù)中心以及網(wǎng)絡研究等重點項目。

2002年開始更關注組織及人才培訓,，與美世公司合作做了組織研究,、與華為大學合作的領導力發(fā)展項目。

從2000年到2003年還成立了Project Office來管理協(xié)調(diào)所有的項目,。一直持續(xù)到2003年所有的項目都告一段落,。

從1998年到2003年期間，我是IBM在華為所有項目的負責人,，與華為的高層保持日常溝通,，聽取他們的要求,，提升服務質(zhì)量及滿意度，并管理IBM的顧問,，同時自己也在華為IPD/ISC項目中擔任顧問,。 1998年到2003年，項目的進度都大致按計劃完成,，這很不容易,。 

這么多年來，顧問們的表現(xiàn),，我認為大致都是很好的,。中間若有不能適應或表現(xiàn)未能達到理想的顧問，我們會主動更換,；如果華為提出更換顧問,，我們也會進行核實并調(diào)整。但是,，顧問的作用,，很難從單一的方面和單一的個人來評價，要發(fā)揮團隊的能力,，而不是看某一個人的貢獻,。尤其因為華為要的不只是一套方法/流程,更是要實踐經(jīng)驗。這是靠一個整齊的團隊而不是一兩個人,。如果一個人的能力很好,，但不與他人合作，團隊整體輸出的結(jié)果肯定也不會好,。 

2008年2月29日,，華為舉行了IBM優(yōu)秀顧問的答謝宴會，在晚會上我深受感動,。因為在IBM的23年生涯里,，我有6年長的時間在華為工作，對華為已經(jīng)產(chǎn)生了深厚的感情,。我們在華為進行這些顧問項目時最多達到270人,，平時也有20－30人，過半顧問來自其它國家,，尤其是美國,。我們一路走來，其中有很多問題,、各種因素影響著項目的進程,。每個項目里的人都有不同背景、不同目的,、不同價值觀,、不同做事方法,、不同溝通方法，要時間來磨合才能慢慢合作起來,。項目以外也有很多環(huán)境因素影響著項目的進程,。

我們是兩國中相當有名的公司，大的方面講,，IBM很關注員工的安全問題,，當某宗國際事件被認為會影響兩國關系時，美國來的顧問是否要撤離,？如果顧問撤離項目該怎么辦,？怎么安排撤離？我要考慮這些問題,，常常難以取舍,。從小的方面講，這么多外籍人士,，他們在中國的衣,、食、住,、行怎么安排,？如果生病不舒服，要住院,，又怎么辦,？盡管都是很傷腦筋的事,，但因為華為人和IBM顧問們的良好合作,，共同面對，走過來雖然不容易,，但確實使我感到非常欣慰,。 

另一方面，我看到華為這些年在逐漸成長,。1998年,，大家還不了解華為，開工時我們請華為介紹一下組織機構(gòu),，看到組織圖都畫得有點亂,；而現(xiàn)在去新展廳看看，展板上的介紹,、圖示,、標識等方式都進步很大。當華為還在南山科技園時,，我們也參觀過那里的展廳,。當時我們看到和聽到這樣的介紹：華為跟西方某某公司合作開發(fā)什么產(chǎn)品,，華為為能與他們合作而感到自豪；而現(xiàn)在,，華為是自己開發(fā)了產(chǎn)品,，提供技術(shù)來讓別人去做。當然,，這些進步是否是IPD的功能我不敢說,，但真的感覺是跟以前完全不一樣了，因此非常感動,。 

1998年到2003年這段變革過程不會輕易從記憶中淡忘,，特別感動我的是無論IBM或華為的人都付出不少。IBM顧問都離鄉(xiāng)別井,，長期在這里做項目,，華為的人愿意離開很有前途的崗位出來做項目，項目完了還不知會派到哪里去?，F(xiàn)在看到華為公司在全球電訊市場的成績和華為人的成長,，就覺得我們所有參與者多年的心血沒有白費。

面對挑戰(zhàn),，改變自己

在華為項目期間,，與華為各級員工和主管的溝通中，我印象最深的是：華為人非常好學,，很多事情都要問到非常細,，看得出是發(fā)自內(nèi)心的渴望。華為人特別年輕,，像孩子似的,，有很強的好奇心，什么都想學,，卻不知道學到的在實際中不一定適用,，有時他們給人的感覺是為了學而學，因為有些東西是有其使用環(huán)境的,，離開了特定的環(huán)境,，其功效也會變，重點是要先明白其中的道理,?；蛟S也有人想多學點，使自己今后能更有競爭力,，但還是要真正思考一下,，學習什么？哪個更重要一些,？學習是好的,，但某程度上我們不能僅僅為了個人,，應該重點學習應用得上的。 

為華為提供服務的顧問有兩類,，一類是專職顧問（consultants）,，對策略、方法,、流程有深刻的認識,；一類是實際從業(yè)者，有豐富實踐經(jīng)驗的人（Practitioners）,。

一些華為同事看待IBM顧問,，也是有傾向性的，他們更喜歡的是IBM從事業(yè)務工作有實踐經(jīng)驗的項目人員,，認為他們可以很快地把自己的經(jīng)驗用過來,，效果明顯。而對于專職的顧問,，大家卻不太喜歡,，認為顧問不如實際從業(yè)者，不能迅速產(chǎn)生輸出,。

每人的經(jīng)驗都不同,，沒有哪個重要不重要，因為他們的所長不一樣,。比如,，顧問一般溝通能力、表達能力比較好,，他可以說出來怎么做以及為什么要這樣做,；而實際從業(yè)者和具體實施的人，他們對實際情況熟悉,，但為什么這樣做卻不一定很深入地理解,，兩類顧問如何彼此很好地配合，并且能發(fā)揮作用,，確實是最難的。我們需要兩方面的人合作,，不要分彼此,。

任總多次說過要重視流程：企業(yè)的人是會流動、會變的,，但流程和規(guī)范會留在華為,，必須有一套機制，無論誰在管理公司,，這種機制不因人而變,。但是流程本身是死的,，而使用它的人是活的，需要人對流程的理解,。而對流程了解比較多的是管理者,，只有他們而不是基層人員，才清楚為什么這樣設定流程,。

IPD流程本身不是最有價值的,，它的管理理念才最有價值。華為的各級管理者如何管理IPD,，他們的理念如何,，是要大家去體會和學習的，如果人不改變,，流程就是沒有用的,，就不能深刻理解任總講話的真實含義。所以要先看自己是否愿意改變,？如果不改,，顧問也幫不上什么。

坦誠溝通,，彼此合作  

開展變革項目,，對華為和IBM雙方都是挑戰(zhàn)。最大的挑戰(zhàn)是找到對的人,。以顧問來說,，不止知識經(jīng)驗要對，還要這人有好的溝通能力,，肯教,，有正確的態(tài)度，更重要的是能與團隊合作,。找對人是項目最難但也是成功的最大因素,。IBM和華為選擇什么樣的項目人員都很重要。另一大挑戰(zhàn)是建立團隊,。項目成員是來自五湖四海,、不同背景，要大家齊心,、互相幫忙,，談何容易。

項目中自然會存在問題,。有些是外在的,，比如時間壓力，人力不敷。這些還是比較容易克服的,。最難的是IBM顧問和華為人之間的合作,，雙方應該是共贏的思路。

項目持續(xù)時間會很長,，項目組要把精神振作起來,，對項目的熱情不淡化?？稍趺茨軌虿粎捑肽?？從上到下要不斷鼓勵，像對其它崗位一樣進行正面鼓勵,。尤其是高層,，只要一句話，影響力就很大了,，但不能只說一次兩次,，需要持續(xù)不斷地激勵。另一重要的鼓勵就是讓大家可以看見工作的成果,。團隊要有精神力量,，關鍵在于主管要有鼓勵團隊的實際行動。過去的項目中華為還是有這樣的好主管的,，但還需要更多,。

建議同時也要關注員工從項目組出來后怎么發(fā)揮他們的作用。華為選擇優(yōu)秀員工進入項目組,，但是大家也會看項目組成員出來后又去了什么崗位,，未來發(fā)展怎樣？否則,，候選人會懷疑為什么自己要離開現(xiàn)在得心應手的崗位參加項目組,。華為員工比較年輕，會比較多的關注職業(yè)發(fā)展和未來的前途,，IBM員工也同樣如此,，只是我們的顧問大多年紀比較大，接近退休,，所以這方面的擔心少一些,。

目前，華為與IBM依然有重要的顧問合作項目：IFS項目,、領導力發(fā)展項目等,，對未來的合作，華為員工和IBM顧問要互相體諒,，坦誠溝通，彼此合作,。項目一定是雙嬴或雙輸?shù)?，能看到這點就會有正確的態(tài)度,，這樣才能推進項目獲得成功。

總結(jié)經(jīng)驗,，傳承與發(fā)展  

這次開IBM顧問答謝會,，我重新被邀請回來?；貞浽谌A為工作期間,，最令我愉快的是看見華為人的成長，有點遺憾的是看見有些好人才沒能發(fā)揮所學,，經(jīng)驗未見得以累積,。經(jīng)驗也是我們寶貴的財富。面對公司的重點項目,，可以請教經(jīng)歷變革項目的關鍵人員,，總結(jié)我們當年的經(jīng)驗是什么，提煉出所學的東西,。

IBM有270位顧問曾經(jīng)在華為工作,，華為方面也有更多的人參與，可能接近1000人吧,。今天他們在華為有沒有真正發(fā)揮作用,？不僅僅是項目知識，做項目時如何解決困難,，如何理處人際上的摩擦都是非常寶貴的經(jīng)驗,。做項目的人其實學到的東西最多，但現(xiàn)在他們很多都換崗了,，有點可惜,。應好好計劃一下，保存經(jīng)驗,，再利用到其它項目上,。我們在項目中工作過、學到東西的人也應該主動好好總結(jié),，交流一下,。經(jīng)驗沒有提煉就不會有，更不用說繼承和進步,。

現(xiàn)在的合作項目,，華為參與的人不同了，IBM也換了人,。表彰舊人無疑有助鼓勵新人,，也可以組織些小會，不必人多，請新人舊人一起,，分享議題,；對于現(xiàn)存的問題，也可請舊人來談談自己的觀點,，可能不一定有答案,，最重要的是心態(tài)和思考角度的調(diào)整。我們過去奉獻身心做好變革項目,，誠愿前人的這份精神能感染今天的項目成員,。

現(xiàn)在華為已經(jīng)發(fā)展到了這么多國家，每個國家的分支機構(gòu)都是一個小華為,，如何管理,？我們已經(jīng)不是一個純粹的中國公司了，要變?yōu)橐粋€真正的國際化公司,，向前跨一大步,。華為公司今天有決心在通信行業(yè)成為最佳，提供全方位的解決方案,，并集成在一起,，華為是有優(yōu)勢的。公司的領導層有決心,，而且有謙虛的心,，這是很重要的秘訣。

過去我們付出艱苦努力走過來了,，讓我們傳承這股精神,，邁向努力賺來的美好前途。