今年年初發(fā)布的一項(xiàng)針對全球首席執(zhí)行官和董事會主席的調(diào)查結(jié)論顯示，人力資本是他們面臨的最大挑戰(zhàn),。雖然人才管理和人力資源部門的一些人可能會為能夠在CEO的觀察名單中名列前茅而感到榮幸,，但他們應(yīng)該將這份名單視為失敗，因?yàn)樗麄円呀?jīng)連續(xù)兩年在挑戰(zhàn)名單中名列前茅,。

對我來說,，這意味著我們?nèi)肆Y源部門在消除被貼上“挑戰(zhàn)”標(biāo)簽所帶來的不確定性和缺乏信心方面做得還不夠,。其他前五個(gè)問題，包括客戶服務(wù),、卓越運(yùn)營和創(chuàng)新,，都需要管理良好的人才才能取得成功。

根據(jù)我的經(jīng)驗(yàn),，如果人力資本要從“挑戰(zhàn)”清單轉(zhuǎn)移到“問題已解決”清單,，我們需要擺脫對建立關(guān)系的長期軟性依賴，而是開始向具有高影響力的業(yè)務(wù)過渡功能,。具有高業(yè)務(wù)影響力的 HR 是我們專注于直接影響公司戰(zhàn)略目標(biāo)的地方,，例如收入、創(chuàng)新和客戶服務(wù),。

不幸的是,，只要我們擺脫 CEO 的這些低期望，我認(rèn)為 HR 不會做出這種轉(zhuǎn)變,。所以我的建議是,，我們向CEO提出挑戰(zhàn)，要求HR提出更多要求,。

由于各種原因,，我們產(chǎn)生了很大的影響。首先是成本,，因?yàn)閱T工和人力資源成本通常是最大的單一企業(yè)可變成本項(xiàng)目（高達(dá)所有企業(yè)可變成本的 60%）,。其次，人才職能具有進(jìn)一步的重大影響,，因?yàn)樗械南敕ê蛣?chuàng)新都來自管理良好的員工,。如果沒有優(yōu)秀的員工隊(duì)伍，你就無法獲得出色的客戶服務(wù)以及順暢的運(yùn)營和生產(chǎn),。

一旦你決定對這種具有更高業(yè)務(wù)影響的方法進(jìn)行變革,，下一步就是確定HR中必須變得更加商業(yè)化的特定戰(zhàn)略領(lǐng)域。這些領(lǐng)域在下面突出顯示：

1,、接受改進(jìn)人事管理結(jié)果的責(zé)任

人才領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)常抱怨他們不應(yīng)該對人事管理結(jié)果負(fù)責(zé),，因?yàn)樘嗳耸聸Q策是由經(jīng)理做出的。我發(fā)現(xiàn)這個(gè)論點(diǎn)是虛假的,，因?yàn)樨?cái)務(wù),、計(jì)劃和 IT 等大多數(shù)其他業(yè)務(wù)職能部門也與眾多經(jīng)理分擔(dān)責(zé)任和決策。要記住的關(guān)鍵是人才管理設(shè)計(jì)和管理所有人才流程,，在我看來，他們是“默認(rèn)所有者”,。

我們還知道,，個(gè)別運(yùn)營經(jīng)理通常拒絕對人才決策負(fù)責(zé),，因此人才領(lǐng)導(dǎo)者只能接受“船長”的角色。高管們應(yīng)該要求人才領(lǐng)導(dǎo)者在關(guān)鍵領(lǐng)域承擔(dān)責(zé)任,，例如聘用和留住頂尖人才,、提高生產(chǎn)力和創(chuàng)新、在內(nèi)部培養(yǎng)和調(diào)動人才,，以及以刺激員工生產(chǎn)力的方式提供獎(jiǎng)勵(lì),。是時(shí)候停止推卸責(zé)任并接受人才管理卓越的責(zé)任了，即使我們無法完全控制它,。

2,、要求轉(zhuǎn)向基于數(shù)據(jù)的決策

戰(zhàn)略決策者需要要求人才管理從傳統(tǒng)的“直覺”決策轉(zhuǎn)變?yōu)閺V泛接受的 基于數(shù)據(jù)做出所有重要人員管理決策的商業(yè)實(shí)踐、 這包括使用數(shù)確定最有效的招聘標(biāo)準(zhǔn),，確定導(dǎo)致員工離職的因素,，以及使用數(shù)據(jù)確定降低生產(chǎn)力和創(chuàng)新的障礙。

數(shù)據(jù)庫決策的一個(gè)例子可能集中在性能管理上,。在這一領(lǐng)域,，人才領(lǐng)導(dǎo)者普遍認(rèn)為，循序漸進(jìn)的紀(jì)律,，再加上額外的培訓(xùn)和咨詢,，會將表現(xiàn)不佳的“D級”員工轉(zhuǎn)變?yōu)楦哂谄骄降膯T工。如果你轉(zhuǎn)向指標(biāo)驅(qū)動的方法,，你將要求你的績效管理人員開始跟蹤指標(biāo),，例如改進(jìn)需要多長時(shí)間，改進(jìn)需要多少錢,，以及這些“D 型球員”中有多少百分比成為“A”型”球員,。

你應(yīng)該期望你的人才領(lǐng)導(dǎo)者開始開發(fā)的最后一個(gè)指標(biāo)領(lǐng)域是預(yù)測指標(biāo)。這些預(yù)測性指標(biāo)將提醒你注意近期可能出現(xiàn)的人才問題和機(jī)會,，以便你有足夠的時(shí)間采取行動,，而不是僅僅依靠歷史指標(biāo)來告訴你去年發(fā)生了什么。并將你推薦的規(guī)范性措施添加到你的預(yù)測指標(biāo)中,，以便管理人員知道如何解決他們的問題,。 

3、衡量和提高勞動力生產(chǎn)力

盡管衡量和報(bào)告勞動力的生產(chǎn)力似乎是一項(xiàng)基本任務(wù),，但很少有人才管理團(tuán)隊(duì)真正計(jì)算或報(bào)告它,。事實(shí)上，當(dāng)你詢問負(fù)責(zé)衡量和提高勞動力生產(chǎn)力的人才管理專業(yè)人員時(shí),，通常沒有人會說這是他們的職責(zé),。最廣為接受的人才管理有效性衡量標(biāo)準(zhǔn)是“勞動力生產(chǎn)力”，它通過每位員工的平均收入來體現(xiàn),，此計(jì)算所需的兩個(gè)關(guān)鍵組成部分,，即收入和員工人數(shù),，通常很容易從公共數(shù)據(jù)中獲得。

另一個(gè)更強(qiáng)大但更難計(jì)算的勞動力生產(chǎn)力指標(biāo)是每花費(fèi)一美元?jiǎng)趧恿Φ氖杖?，這是通過將你的總勞動力成本除以公司的收入來計(jì)算的,。 

4、讓管理者對優(yōu)秀的人事管理負(fù)責(zé)

不到40%的人才領(lǐng)導(dǎo)者將優(yōu)秀的人事管理作為管理者晉升標(biāo)準(zhǔn)和獎(jiǎng)金公式的一部分,。但是,，既然“無論你衡量什么，獎(jiǎng)勵(lì)什么的都完成了”,，戰(zhàn)略決策者必須堅(jiān)持人事管理指標(biāo)和獎(jiǎng)勵(lì)足夠大,，足以讓管理者改變他們的行為。

順便說一句,，只雇用明顯是 A 球員的經(jīng)理,。這是因?yàn)?B 級經(jīng)理傾向于通過雇傭不會挑戰(zhàn)他們的方法或威脅他們的工作安全的 C 級員工來保護(hù)他們的工作安全。

5,、建立競爭優(yōu)勢

幾乎每個(gè)產(chǎn)品,、業(yè)務(wù)單元或流程都將自己視為在競爭環(huán)境中運(yùn)營。不幸的是,，人才管理常常認(rèn)為自己免于采取外部視角,，在這種視角下，它會進(jìn)行競爭分析并采用人才管理方法,，從而為公司提供外部競爭優(yōu)勢,。

在新方法下，人才管理將需要監(jiān)控人才結(jié)果和主要人才競爭對手的方法,，以確保人才“我們做什么”在每個(gè)重要領(lǐng)域都比“他們做什么”更好,。與你的人才領(lǐng)導(dǎo)者核實(shí)，不要驚訝地發(fā)現(xiàn)他們沒有在你的公司與其人才競爭對手之間進(jìn)行并排比較,。同樣,，人才管理通常無法獲取有關(guān)競爭對手公司人才實(shí)踐的足夠競爭情報(bào)信息。

6,、期望報(bào)告持續(xù)改進(jìn)

 每個(gè)業(yè)務(wù)功能都會監(jiān)控其計(jì)劃,，并因此報(bào)告每個(gè)季度和每年的改進(jìn)百分比。不幸的是,，人才管理經(jīng)常未能衡量和報(bào)告其年度改進(jìn)的百分比,。至少，人才領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該期望在招聘質(zhì)量,、勞動力生產(chǎn)力,、優(yōu)秀員工的流動率、創(chuàng)新率以及組織的學(xué)習(xí)和運(yùn)營速度方面不斷提高,。 

7,、衡量人員管理計(jì)劃中的質(zhì)量和錯(cuò)誤率

人才專業(yè)人士通常關(guān)注數(shù)量和成本,，但他們經(jīng)常低估和低估揭示質(zhì)量的指標(biāo)。你應(yīng)該堅(jiān)持要求人才領(lǐng)導(dǎo)者在招聘,、留任、培訓(xùn)和績效管理方面至少實(shí)施有限版本的六西格碼質(zhì)量,，還要求他們在每次出現(xiàn)重大人才管理計(jì)劃或流程失敗時(shí)進(jìn)行“失敗分析”,。一些數(shù)據(jù)表明，招聘的失敗率高達(dá) 46%,，因此需要衡量和報(bào)告可能如此高的錯(cuò)誤率,。 

8、計(jì)算你的投資回報(bào)率

幾乎每個(gè)部門和項(xiàng)目都會產(chǎn)生積極的投資回報(bào)率,。人才領(lǐng)導(dǎo)者通常不會嘗試計(jì)算或報(bào)告人才職能的整體投資回報(bào)率,。在極少數(shù)情況下，人才領(lǐng)導(dǎo)者確實(shí)嘗試計(jì)算投資回報(bào)率,，他們只關(guān)注成本方面,，完全忽略了等式的另一端，即涵蓋人才投資對業(yè)務(wù)的影響,。如果操作正確,，HR 應(yīng)該比財(cái)務(wù)、運(yùn)營甚至生產(chǎn)具有更高的投資回報(bào)率,。

一旦你開始向數(shù)據(jù)驅(qū)動的高業(yè)務(wù)影響力 HR 過渡,，當(dāng)你發(fā)現(xiàn)自己的 HR 團(tuán)隊(duì)成員沒有能力甚至沒有興趣轉(zhuǎn)向這種模型時(shí)，你應(yīng)該不會感到驚訝,。如果你沒有勇氣釋放它們,，你至少應(yīng)該讓這些阻力者擔(dān)任 HR 內(nèi)部的管理角色。我還建議與供應(yīng)鏈和首席財(cái)務(wù)官辦公室合作,，以更好地了解如何增加和量化人力資源的業(yè)務(wù)影響,。