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薪酬改革 | 企業(yè)實行寬帶薪酬需要做的“四項準(zhǔn)備”

 A探索者 2022-07-12 發(fā)布于江西


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知識經(jīng)濟的時代,企業(yè)的核心競爭力是人才,,而薪酬作為激勵人才的重要手段在人力資源管理中具有不可替代的作用,。如何運用薪酬來吸引、保留,、激勵人才,,一直是企業(yè)界公認(rèn)的難題。一個公平,、有效的薪酬體系,,能夠保障企業(yè)有效地吸引、留住優(yōu)秀人才,,能夠激發(fā)內(nèi)部人才始終保持一種積極進取,、勇于創(chuàng)新的精神狀態(tài),并主動將其潛能最大限度地釋放出來,,為企業(yè)創(chuàng)造更大的價值,。
寬帶薪酬是企業(yè)整體人力資源管理體系中薪酬管理的方法之一,寬帶薪酬,,是一種新型的薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計方式,,是對傳統(tǒng)的帶有大量等級層次的垂直型薪酬結(jié)構(gòu)的一種改進或替代,也是市場化發(fā)展的一種趨勢,。
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人力資源管理是一項系統(tǒng)的工作,,無論是薪酬管理還是招聘培訓(xùn)等其他人力資源工作,都是在幫助企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo),,因此薪酬系統(tǒng)具體設(shè)計之前必須從戰(zhàn)略的層面進行分析和思考,,集體的總體薪酬戰(zhàn)略是結(jié)合企業(yè)的不同發(fā)展階段來制定其具體的薪酬戰(zhàn)略的。企業(yè)薪酬策略的制定必須在企業(yè)總體戰(zhàn)略的指導(dǎo)下進行,,集中反映企業(yè)各項戰(zhàn)略的需求,。

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一、寬帶薪酬模式的四大特征

與傳統(tǒng)的等級薪酬模式相比,,寬帶薪酬模式具有以下四大特征:

1. 組織結(jié)構(gòu)扁平化管理

打破了傳統(tǒng)薪酬管理中由職位等級決定薪酬等級的觀念,,企業(yè)組織架構(gòu)趨于扁平化設(shè)計,減少了工作之間縱向的等級差別,,薪酬更具有彈性,,同時有助于企業(yè)保持自身組織結(jié)構(gòu)的靈活性和有效地適應(yīng)外部環(huán)境的能力。

2. 薪酬增長不再依賴職位晉升

在傳統(tǒng)等級薪酬結(jié)構(gòu)下,,員工的薪酬增長往往取決于個人職務(wù)的提升,,員工職業(yè)發(fā)展路徑單一,僅有管理職級晉升路徑,,沒有體現(xiàn)技術(shù)技能等級晉升路徑,,造成“千軍萬馬過獨木橋”的晉升機制,。而在寬帶薪酬體系設(shè)計下,,同一崗位對應(yīng)的薪酬范圍從最低薪檔到最高薪檔共有多個檔級,,員工通過工作技能和工作業(yè)績的提升即可實現(xiàn)薪酬的有序增長。

3. 重視員工的個人技能培養(yǎng)

在傳統(tǒng)的等級薪酬模式下,,員工的薪酬主要取決于其所處的職位等級,,員工更多的是考慮如何實現(xiàn)職位晉升,而不是選擇橫向發(fā)展來輪崗,,很少有把自己變成復(fù)合型人才的意愿,,這就使得員工不愿意學(xué)習(xí)新的技能。而在寬帶薪酬制度下,,員工更愿意接受通過崗位輪換,,實現(xiàn)公司復(fù)合型人才戰(zhàn)略,以及實現(xiàn)個人職業(yè)生涯轉(zhuǎn)型,。

4. 有利于推動良好的工作績效

在寬帶薪酬模式下,,績效表現(xiàn)突出的員工薪酬增長非常明顯,績效好的員工薪酬增長具有積極的導(dǎo)向作用:高績效產(chǎn)生高回報,,形成績效導(dǎo)向的企業(yè)文化,。寬帶薪酬結(jié)構(gòu)消弱了員工之間以晉升為目的的惡性競爭關(guān)系,而更多地強調(diào)團隊協(xié)作和知識共享,,共同進步,,以此來幫助企業(yè)培養(yǎng)積極的團隊績效文化,從而提高了工作績效,。

二,、寬帶薪酬的作用和價值

寬帶薪酬有利于職位輪換與員工職業(yè)生涯發(fā)展,有利于創(chuàng)造學(xué)習(xí)型的企業(yè)文化,、關(guān)注員工技能和能力的提高,,有利于推動工作績效,有利于適應(yīng)企業(yè)戰(zhàn)略動態(tài)調(diào)整的需要,。合理的薪酬制度不僅能夠吸引外部人才,,更能有效激勵內(nèi)部員工,開發(fā)員工潛力,,實現(xiàn)雙贏,。寬帶薪酬在以下六個方面表現(xiàn)出獨特的特征與作用:
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寬帶型薪酬結(jié)構(gòu)盡管存在對員工的職務(wù)晉升激勵下降的問題,但是它卻通過將薪酬與員工的能力和績效表現(xiàn)緊密結(jié)合來,,更為靈活地對員工進行激勵,。

在寬帶型薪酬結(jié)構(gòu)中,上級對有穩(wěn)定突出業(yè)績表現(xiàn)的下級員工可以擁有較大的加薪影響力,,而不像在傳統(tǒng)的薪酬體制下,,直線管理人員即使知道哪些員工的能力強,,業(yè)績好,也無法向這些員工提供薪酬方面的傾斜,。因為那時的加薪主要是通過晉升來實現(xiàn)的,,而晉升的機會卻不會那么靈活。

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此外,,寬帶薪酬結(jié)構(gòu)不僅通過弱化頭銜,、等級、過于具體的職位描述以及單一的向上流動方式,,向員工傳遞一種個人績效文化,,而且還通過弱化員工之間的晉升競爭,而更多地強調(diào)員工之間的合作和知識共享,、共同進步,,以此來幫助企業(yè)培育積極的團隊績效文化,而這對于企業(yè)整體業(yè)績的提升無疑是非常重要的一種力量,。

也就是說,,在寬帶薪酬體系設(shè)計中,職工不是沿著公司中唯一的薪酬等級層次垂直往上走,,相反,,他們在自己職業(yè)生涯的大部分或者所有時間里可能都只是處于同一個薪酬寬帶之中,他們在企業(yè)中的流動是橫向的,,隨著能力的提高,,他們將承擔(dān)新的責(zé)任,只要在原有的職位上不斷改善自己的績效,,就能獲得更高的薪酬,,即使是被安排到低層次的職位上工作,也一樣有機會獲得較高的報酬,。

寬帶薪酬的工資水平是以市場調(diào)查的數(shù)據(jù)以及企業(yè)的工資定位來平衡確定的,,因此,薪酬水平的定期核對與調(diào)整將會使企業(yè)更能把握其市場競爭力,。同時,,也能相應(yīng)地做好員工成本的控制工作。寬帶薪酬充分體現(xiàn)了以下四大價值,,即:崗位價值,、員工能力價值和績效價值以及市場價值。

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很多企業(yè)認(rèn)為只要采用寬帶薪酬,,就可以提升薪酬管理,、人力資源管理水平。但是每一種薪酬管理模式都有其優(yōu)點和不足,,其作用是否能夠呈現(xiàn)或呈現(xiàn)的是否充,,會受到實施環(huán)境的制約,,寬帶薪酬也不例外。由于我國企業(yè)的現(xiàn)實情況等因素,,也制約了寬帶薪酬的實施,。
那么究竟寬帶薪酬在企業(yè)中究竟存在哪些制約因素,只有明確了這些制約因素,,我們才能采取有力的措施盡量避免其局限性,,讓寬帶薪酬真正成為激勵員工的利器,。由此可見,,總結(jié)分析寬帶薪酬在企業(yè)中的制約因素是必不可少的。
三,、寬帶薪酬是什么,?
寬帶薪酬起源于上世紀(jì)90年代初,是作為一種與企業(yè)組織扁平化,、流程再造等新的管理戰(zhàn)略與理念相配套的新型薪酬結(jié)構(gòu)而出現(xiàn)的,,是基于傳統(tǒng)的可變薪酬模式的現(xiàn)代薪酬模式。
簡言之,,寬帶薪酬是指對多個薪酬等級以及薪酬變動范圍進行重新組合,,從而變成只有相對較少的薪酬等級以及相應(yīng)較寬的薪酬變動范圍。
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寬帶薪酬,,這個“帶”其實有兩個意思:
一是指工資級別幅度,。二是指工資幅度所包含的職等范圍。
對多個薪酬等級以及薪酬變動范圍進行重新組合,,從而變成相對較少的職等以及相應(yīng)較寬的薪酬變動范圍,。
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四、企業(yè)實施寬帶薪酬的四項準(zhǔn)備
寬帶薪酬將為中國企業(yè)薪酬改革提供一個很好的參考,。企業(yè)應(yīng)該如何引入寬帶薪酬結(jié)構(gòu)才能取得成功呢,?從以往項目實踐的現(xiàn)實情況,我們將就此提出一些建議,,供準(zhǔn)備和正在實行寬帶薪酬體系的企業(yè)參考,。
寬帶薪酬在某種程度上使企業(yè)在薪酬改革方面,有了自主選擇的坐標(biāo)系,,使員工在工資級別上的差距縮小,,而競爭力和上升空間進一步加大。但由于薪酬結(jié)構(gòu)類型的選擇依賴于企業(yè)的組織結(jié)構(gòu),、企業(yè)文化,、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略以及企業(yè)的狀況。在目前的情況下,,技術(shù)型,、創(chuàng)新型,、復(fù)合型的企業(yè)更適合寬帶薪酬管理模式,很多引進這種體系的也都是這種類型的企業(yè),。而傳動的勞動密集型企業(yè)目前大多不宜引用這套管理模式,。
因此建議企業(yè)在具備以下四項基本條件的情況下再引入寬帶薪酬,只有這樣才可能起到預(yù)期的效果,。
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1. 具備積極參與型的管理風(fēng)格
寬帶薪酬的一個特點就是部門經(jīng)理將有更大的空間參與其下屬員工的薪酬決策,。如果沒有成熟的管理隊伍和積極的參與風(fēng)格,在實施寬帶薪酬的過程中就會遇到阻力,。如果各部門以自我為中心,,人力資源部就很難發(fā)揮作用。這樣一來,,寬帶薪酬在實施中就會大打折扣,。
因此,如果想在企業(yè)內(nèi)部實施寬帶薪酬管理模式,,就要倡導(dǎo)積極參與的文化氛圍,。如果企業(yè)目前還沒有這樣的管理風(fēng)格,可以考慮在引入寬帶薪酬之前開展一些關(guān)于執(zhí)行力的培訓(xùn),,加強職能部門經(jīng)理在人員管理方面的能力以及積極性,,通過競聘優(yōu)化中層甚者高層人員的人才結(jié)構(gòu),在準(zhǔn)備期或試行中逐漸提升管理者的參與態(tài)度和能力,,且不可急于求成,。
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2. 將績效考核與薪酬充分掛鉤
首先,要逐步建立和完善與薪酬制度相適應(yīng)的績效考核體系,。
對企業(yè)來說,,避免員工流失除了建構(gòu)合理的薪酬體系外,其他的方法也是必不可少的,,例如:建立動態(tài)的績效評估體系,,不斷保持與員工的雙向交流,讓員工及時了解自己的業(yè)績情況,,從而極大地激發(fā)員工的工作熱情,。
如果企業(yè)期待寬帶薪酬能夠順利的推行并很好的實施,就要求企業(yè)有比較完善的績效考核體系,,并且績效考核的成績可以在每個員工的薪酬中真實體現(xiàn)出來,,只有這樣寬帶薪酬管理模式才有其意義。
由于績效考核體系的有效實施,,既要需要企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的決策魄力,,又需要各級管理者的管理能力和全體員工的執(zhí)行能力,需要企業(yè)上下從思想和行動上打破過去“走形式,、老好人和平均主義”等等慣性,,重新建立科學(xué)有效的績效管理體系,。這一過程的變革不可能一蹴而就,薪酬和績效的實施也不可能一步到位,。即便強制實施,,也是有形無實。
其次,, 要注重培育符合市場競爭理念的薪酬文化,。
對于原有薪酬體系根深蒂固但又千瘡百孔的企業(yè),新舊體系的轉(zhuǎn)換是一個難點,,從員工的角度,,既希望新的薪酬體系能夠改變老體系的不合理成分,又希望能保留他們自己認(rèn)為的合理成分,,都想讓“改革”實現(xiàn)自身利益的最大化,,以自身利益“受損”來標(biāo)定改革方案的不公平,如果公司各級管理者不能從整體出發(fā),,引領(lǐng)和影響員工從全局觀提升認(rèn)知,將始終“左右為難“,,難以兩全其美,。
尤其是,如果員工的“論資排輩”和“大鍋飯”的思想認(rèn)識沒有轉(zhuǎn)變,,寬帶薪酬的設(shè)計將困難重重,,因此培育符合市場競爭理念的薪酬文化至關(guān)重要。這就要求企業(yè)人力資源部乃至管理層協(xié)同相關(guān)部門進行宣傳動員,,加強引導(dǎo),,灌輸市場競爭的分配理念,增強員工心理承受力,。
此外,,還應(yīng)致力于提供好的學(xué)習(xí)與成長環(huán)境,創(chuàng)造員工升遷發(fā)展的機會,,營造企業(yè)與員工共同成長的組織氛圍,,從而讓員工對未來充滿信心和希望。
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3. 有良好的溝通機制
如果企業(yè)想使寬帶薪酬的改革順利推行,,必須和員工進行及時的溝通,。只有當(dāng)員工了解到寬帶薪酬模式的特點和實施用意后,才會清楚地了解到自身的發(fā)展方向,。員工努力致力于個人技能的提高和產(chǎn)品的創(chuàng)新,,使其工作行為和結(jié)果與企業(yè)發(fā)展方向保持一致。
其一,,各級管理者的全程參與和擔(dān)當(dāng),。
關(guān)于薪酬和績效改革實施的有效溝通,,既不能僅憑人力資源部,也不能依賴外部專家,,應(yīng)該依靠企業(yè)全體管理人員的共同努力,。目的、目標(biāo)層層傳遞,,疑問,、矛盾層層化解,人力資源部或外部顧問團隊將給各層管理者以方案和方法上的技術(shù)支持,!
事實上,,寬帶薪酬的實施會影響一部分現(xiàn)有員工的既得利益,或者會改變一部分員工舊有的漲薪規(guī)則,。當(dāng)新的制度出臺時,,員工的滿意度會盯在自身利益的影響上,而非公司或其他員工的角度,。
一些認(rèn)為自身利益受損的員工,,會因為不滿意結(jié)果而對改革和改革方案進行否定;同時,,那些在新的機制下不能或不敢參與競爭的員工或擔(dān)心參與競爭會失去原有優(yōu)勢的員工,,會因此反應(yīng)強烈,導(dǎo)致他們會以各種理由和方式反對新的薪酬制度,、績效考核的核心內(nèi)容,,即便完全理解,也不接受結(jié)果,。就需要各級管理者發(fā)揮優(yōu)勢,,勇于擔(dān)當(dāng),對所屬員工始終去做思想工作了,。
其二,、決策者的改革方向和節(jié)奏把控能力。
現(xiàn)實中,,當(dāng)反對或疑惑的聲音足夠有影響力時,,就會動搖人力資源部甚至管理層改革的初心,為了迎合員工,,進而采用折中的方式,,開始對員工敏感的內(nèi)容打折扣或直接去除。短期來看,,從“安撫”的角度也無可厚非,,畢竟改革就是個博弈的過程,只要堅持大方向,即與公司的整體戰(zhàn)略相一致,,過程的曲折和反復(fù)都難以避免,。但要防止被員工牽著鼻子走,迷失了應(yīng)有的方向,。
而更需要防范的是另一個極端,,如果決策者和參與者一開始就抱著“既要一步到位,又要上下滿意“的完美心態(tài),,那就非常危險了,,有可能既開辟不了新路,又走不回老路,,始終徘徊在飄搖的十字路口,。這個時候,就需要決策者既要有改革的決心又要有務(wù)實的睿智,,用理性包容感性,,既有戰(zhàn)略的高度,更要從實際出發(fā),,一步一個腳印,,砥礪前行。
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4. 有積極的員工發(fā)展計劃和切實行動,。
寬帶薪酬的重要特點就是鼓勵員工努力提高自身的能力,,掌握更多的技能。為達(dá)到這一目的,,企業(yè)就需要在實施寬帶薪酬的同時為各個級別提供配套的培訓(xùn)和完整的開發(fā)計劃。以東部某集團公司為例,,公司為每個寬帶級別制定了完整的培訓(xùn)計劃,,這樣就可以使員工清楚的知道各級別對于員工自身能力的要求以及所需要掌握的技巧。在這種情況下,,員工就可以通過有目的地訓(xùn)練獲得薪酬的提升,,這無疑為員工提供了一種強大的內(nèi)在激勵。
員工培訓(xùn)是企業(yè)一項持續(xù)和常態(tài)化的重要工作,,實踐證明,,建立內(nèi)部培訓(xùn)師的選拔及培養(yǎng)機制,結(jié)合公司培訓(xùn)管理方案,,積極推動公司培訓(xùn)工作的有序開展,,是企業(yè)落實員工培訓(xùn)、實現(xiàn)員工成長的有效途徑?,F(xiàn)實中,,有些企業(yè)在培訓(xùn)方面還處于傳統(tǒng)的階段,與其自身市場化發(fā)展不相適應(yīng),這通常表現(xiàn)在以下方面:
有較為突出的“師帶徒”理念并在實際工作中有所開展,,但無標(biāo)準(zhǔn)的內(nèi)訓(xùn)管理機制,,內(nèi)部培訓(xùn)師團隊尚未形成;培訓(xùn)的開展與實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)以及管理層對培訓(xùn)的要求和期望不相一致,;公司對內(nèi)部培訓(xùn)的定位主要是業(yè)務(wù)技能傳遞,,局限于客服理念和安全生產(chǎn)培訓(xùn)上;無系統(tǒng)的年度培訓(xùn)規(guī)劃,,包括培訓(xùn)對象,、培訓(xùn)時間、課程安排和預(yù)算投入額度等,,導(dǎo)致執(zhí)行不充分,、不專業(yè)、不嚴(yán)謹(jǐn),;無明確的內(nèi)部培訓(xùn)師培養(yǎng)計劃,,大部分只是掛在口頭上或淺嘗輒止,因為做不好,、沒效果而擱淺,。
目前,已有很多企業(yè)在內(nèi)部講師制的基礎(chǔ)上,,嘗試建立規(guī)范,、系統(tǒng)的導(dǎo)師制度,探索新的人才培養(yǎng)模式,。通過導(dǎo)師對指導(dǎo)對象的指導(dǎo),,傳播公司文化理念、價值觀,,推動崗位知識,、技能和經(jīng)驗的歸納和提煉,并有效分享和傳承,,加快人才成長進度,,更加充分地營造全員學(xué)習(xí)、樂于分享和發(fā)展他人的文化氛圍,。
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前文回顧:
1、組織變革與實施新政的思想準(zhǔn)備
2,、績效管理的背后是管理者價值觀的體現(xiàn)
3、多元思維模型:如何快速看透事物的本質(zhì)

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