1930年的某個早晨,，在全球最大的日化消費品企業(yè)——寶潔公司的辦公室內(nèi),，公司的香皂業(yè)務(wù)部門正在召開著月度例會，業(yè)務(wù)部門總經(jīng)理正在向大家解讀著這個月的產(chǎn)品銷售報表,，從報表中可以看到,，寶潔的象牙香皂一如既往地表現(xiàn)優(yōu)秀，已經(jīng)占據(jù)了整個市場50%以上的份額,，但另一款產(chǎn)品“佳美香皂”的份額還停留在可憐的個位數(shù),。象牙香皂一直以來是寶潔公司的核心業(yè)務(wù)支柱，已經(jīng)擁有幾十年的歷史，長盛不衰,，為了鞏固自己的核心業(yè)務(wù)地位,，寶潔公司這些年來投入了大量的人力物力，開發(fā)了幾十塊不同類型的象牙香皂系列,，占據(jù)了絕對的市場份額,，但同時為了擴張產(chǎn)品序列，寶潔公司從幾年前就開始投入研發(fā)新品牌,，名字叫做Camay的佳美香皂,，這款香皂主要定位在愛美的女性身上，公司近幾年也在上面投入了大量的資源,，但是這款產(chǎn)品的銷路一直不佳,，這一點讓公司很頭疼。

“麥克,，你能告訴我為什么嗎,？”總經(jīng)理向一位銷售經(jīng)理問到：“佳美香皂上市已經(jīng)好幾年了，為什么銷量一直起不來,？”

“老板,，非常抱歉，我們已經(jīng)花費了很大的精力在拓展銷售的渠道上了,，但是因為象牙香皂的品牌形象已經(jīng)深入人心,，佳美香皂與之相比很難獲得優(yōu)勢?！?/p>

“那你的意思是沒有解決辦法了嗎,？”

“辦法是有的，但是需要公司放權(quán),，讓佳美香皂可以直接和象牙香皂競爭,。”麥克回答到,。

“你瘋了吧,？”麥克語音剛落,，下面的幾位銷售經(jīng)理就覺得不可接受,，站起來大聲說道：“讓公司的產(chǎn)品互相之間競爭？最后受損失的可是公司啊”

麥克看了一下大家,，未作理會,，稍作停頓，繼續(xù)說道：“我這么提議是有理由的,，如果公司能夠同意我的建議,，我能保證把佳美香皂的銷量快速提升上去。”

老板點點頭：“你說說你的想法”

“首先,，象牙香皂自1879年誕生以來,，通過印刷廣告等形式，已成為消費者心目中的名牌產(chǎn)品,，銷售業(yè)績一直很好,。但是佳美香皂與象牙皂面對同一消費群體，又被規(guī)定不允許進行自由競爭,，佳美皂自然成為公司避免利益沖突的犧牲品,，在很多資源的分配上都處于不利的地位；其次,，目前公司采用的營銷方式是由幾個人負責(zé)同類產(chǎn)品的廣告和銷售,，不僅造成人力與廣告費用的浪費，更重要的是容易對顧客造成顧此失彼的印象,，很難讓佳美香皂能夠在客戶心目中形成獨立的品牌形象,，我認(rèn)為這才是佳美香皂銷量不好的根因?！丙溈似饔钴幇旱匦v著自己的見解,。

老板： “那么你的解決方案是什么？”

“首先要保證佳美香皂同等競爭地位,，同等資源配置,，允許和象牙香皂直接競爭?！丙溈藙傉f完第一句,，會議室一片嘩然，認(rèn)為這簡直是大逆不道的行為

麥克不予理會大家的反應(yīng),，繼續(xù)說道：“其次,，也是最重要的一點，寶潔目前極其需要一個與其市場相匹配的特別的管理系統(tǒng),，我們一定要樹立一個專人負責(zé)一個品牌產(chǎn)品的制度,，由這個人去對接銷售經(jīng)理，并把過去銷售經(jīng)理的很多工作接過來,，比如廣告推廣,，市場營銷等等，充分競爭,，充分授權(quán),，才能夠支撐公司未來多個品牌的企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)?！?/p>

一時間,，會議室鴉雀無聲,，麥克的提議是美國的企業(yè)歷史上從來未有過的事情，大家聞所未聞,，錯愕不已,，仿佛公司內(nèi)部出現(xiàn)了一個異教徒一樣，只能都等著老板的表態(tài),。

老板沉思片刻,，說道：“麥克，你的提議不無道理,，那你能不能拿出一個方案來,，我們?nèi)熘笤俅窝杏憶Q定?！?/p>

“沒有問題,！”麥克拍著胸脯說道

三天之后，麥克起草了一份文件,，文中詳列了品牌經(jīng)理,、助理品牌經(jīng)理和調(diào)研人員的工作職責(zé)，并在文件里說明了品牌經(jīng)理和銷售經(jīng)理的崗位職責(zé)上的一些區(qū)別,，讓品牌經(jīng)理更專注于市場和產(chǎn)品,，銷售經(jīng)理更專注于銷售產(chǎn)品本身。

麥克獨創(chuàng)的“品牌管理”法,，得到了以醉心于改革創(chuàng)新而聞名的寶潔公司總裁杜普利的贊同,。從此，寶潔公司的市場營銷的理念和市場運作方法開始發(fā)生了改變,，以“品牌經(jīng)理”為核心的營銷管理體系逐步建立,，并逐步推廣到全美各大企業(yè)，影響至今,。

而這位麥克就是世界上第一位“品牌經(jīng)理”——麥克愛爾洛埃,。

等等，我們不是談產(chǎn)品經(jīng)理嗎,？怎么談起了品牌經(jīng)理了,？

是的，你沒有看錯,，最早的產(chǎn)品經(jīng)理就是叫“品牌經(jīng)理”,，它負責(zé)連接著銷售與研發(fā)，承擔(dān)著市場的職責(zé),，以產(chǎn)品經(jīng)營的方式去推動著銷售,，實現(xiàn)產(chǎn)品市場成功的目的,，仔細看看,，這不就是現(xiàn)代產(chǎn)品經(jīng)理的職責(zé)和目標(biāo)嗎？這樣的產(chǎn)品經(jīng)理制度自從20世紀(jì)上半葉被寶潔公司提出并獲得商業(yè)成功后，被快速復(fù)制到美國各大企業(yè),，隨著這些跨過企業(yè)業(yè)務(wù)進入中國,，產(chǎn)品經(jīng)理制度也在中國得到了生根發(fā)芽。經(jīng)過了幾十年的打磨和發(fā)展,，全球經(jīng)濟迎來了以IT和通信技術(shù)為代表的科技浪潮革命,，產(chǎn)品經(jīng)理制度在這次革命中發(fā)生了深刻的變化和演進，在這個過程當(dāng)中,，產(chǎn)品經(jīng)理被賦予了越來越高的定位和職責(zé),，產(chǎn)品經(jīng)理成為了產(chǎn)品成功的首席功臣，也成為了產(chǎn)品失敗的第一“背鍋俠”,。

在20世紀(jì)末的時候,，華為當(dāng)時實現(xiàn)了營業(yè)收入接近100億的目標(biāo)，企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展迅猛,，同時問題也很多,，在92年到95年，華為的營銷和技術(shù)人員可以完全引領(lǐng)客戶,，華為說什么客戶就得聽什么,，這個時候的華為業(yè)務(wù)水平是完全高于國內(nèi)電信行業(yè)客戶的，95年到98年之前,，客戶的業(yè)務(wù)知識水平達到了和華為一樣,，華為與客戶處在平等交流的位置，到了98年,，華為發(fā)現(xiàn)客戶的水平在自己之上了,，客戶說的話，華為開始聽不懂了,，說明華為不了解市場,，不了解客戶需求了，很難對市場需求做出快速響應(yīng),，這就出了大麻煩,。

于是華為在98年花了5億美金聘請IBM顧問團隊，啟動了著名的IPD研發(fā)管理變革咨詢項目,，華為當(dāng)時整體的研發(fā)亂象在今天的很多科技型企業(yè)當(dāng)中幾乎出現(xiàn)過,，在產(chǎn)品研發(fā)層面上，沒有研發(fā)資源的規(guī)劃,，投入產(chǎn)出不明確,，所有的研發(fā)都是技術(shù)開發(fā)行為，沒有基于產(chǎn)品的開發(fā),，也就是說每一個項目來了,，都是新項目,，對研發(fā)行為沒有分層分級的概念，導(dǎo)致大量的研發(fā)資源被浪費掉了,。曾經(jīng)有個案例,，華為在98年的時候進行業(yè)務(wù)規(guī)劃，規(guī)劃的結(jié)果是需要3萬人的研發(fā)團隊（人均研發(fā)費用30萬）,，而聘請了IBM顧問之后,，算了一筆賬，2005年要達到500億的銷售目標(biāo),，達到人均研發(fā)費用30萬目標(biāo),，實際只需要1萬人，為什么前后有兩萬人的差距,？關(guān)鍵就在于華為當(dāng)時的產(chǎn)品體系出了問題,，華為所有的產(chǎn)品都是基于項目型的開發(fā)，沒有腰,，IBM顧問提出需要建立產(chǎn)品平臺,，把所有的產(chǎn)品開發(fā)都拿到平臺上去進行，同時建立市場的體系,，市場人員從前端搜集需求,，通過平臺基于需求來進行產(chǎn)品開發(fā)，大量減少了開發(fā)的工作量,，這就是早期華為Marketing產(chǎn)品體系的雛形,。

從IPD咨詢項目開始，在IBM顧問的協(xié)助下,，提出了產(chǎn)品經(jīng)理的概念,，產(chǎn)品經(jīng)理要承擔(dān)產(chǎn)品包的開發(fā)責(zé)任，什么叫產(chǎn)品包呢,？就是說要包括產(chǎn)品的市場開發(fā),，資料的開發(fā)，以及產(chǎn)品本身的開發(fā),，注意,，是產(chǎn)品的開發(fā)而不是技術(shù)的開發(fā)，這兩者之間有本質(zhì)的區(qū)別,，而產(chǎn)品經(jīng)理最終要對產(chǎn)品的市場成功負責(zé),，要保證產(chǎn)品能夠賺錢。

在這樣的體系和邏輯下,，華為逐漸理清楚了銷售,、市場，產(chǎn)品,，技術(shù)這幾者之間的關(guān)系,，建立起了成熟的Marketing體系,，以及理清了平臺/技術(shù)開發(fā)和產(chǎn)品開發(fā)之間的關(guān)系，并制定了產(chǎn)品開發(fā)任務(wù)書的重要概念,。產(chǎn)品開發(fā)任務(wù)書,，這是一個產(chǎn)品立項的關(guān)鍵動作,，自從華為引入產(chǎn)品管理體系之后,，研發(fā)就不能再自己決定開發(fā)什么產(chǎn)品，而是由產(chǎn)品經(jīng)理主導(dǎo)產(chǎn)品立項過程,，并在立項過程中要詳細地闡述為什么要開發(fā)這個產(chǎn)品,，開發(fā)成什么樣子，以及如何開發(fā),，需要投入多少資源等等,？所有的這些內(nèi)容進行深入分析清楚之后，獲得管理委員會認(rèn)可通過,，再以下任務(wù)的方式給產(chǎn)品研發(fā)團隊去開發(fā)產(chǎn)品,。

科技型企業(yè)每一個階段對產(chǎn)品經(jīng)理的要求都不一樣，第一個階段產(chǎn)品經(jīng)理要主抓產(chǎn)品銷售,，IBM顧問曾對任老板說過“華為最大的產(chǎn)品經(jīng)理就是你”,，這就是說要把每個產(chǎn)品經(jīng)理變成一個賣產(chǎn)品的小老板，這樣企業(yè)才能以產(chǎn)品為中心來賺錢,，其他業(yè)務(wù)部門都向產(chǎn)品經(jīng)理要錢,，產(chǎn)品部就是利潤中心，一個企業(yè)如果能夠擁有多名優(yōu)秀的產(chǎn)品經(jīng)理,，就可以大量減輕公司老板的負擔(dān),，這個公司就可以很健康。

企業(yè)繼續(xù)擴張就到了第二個階段,，需要跨部門的產(chǎn)品經(jīng)理,，什么叫跨部門的產(chǎn)品經(jīng)理？因為這個時候的產(chǎn)品經(jīng)理不僅僅要抓銷售了,，還要把產(chǎn)品研發(fā)和服務(wù)等抓起來,，各個業(yè)務(wù)部門把人員外包給產(chǎn)品經(jīng)理，產(chǎn)品經(jīng)理要管項目預(yù)算,，管利潤,，管成本，我們常說,，產(chǎn)品經(jīng)理就是產(chǎn)品總經(jīng)理,，因為在企業(yè)經(jīng)營過程當(dāng)中，產(chǎn)品經(jīng)理是綜合素質(zhì)要求最高的一個崗位,，從營銷到產(chǎn)品技術(shù),，再到財務(wù)的綜合知識不可或缺,，同時還要具備項目管理，溝通協(xié)調(diào)的能力,，幾乎就是一個全能戰(zhàn)士,，也是總經(jīng)理的晉升通道，很多企業(yè)的CEO都是從產(chǎn)品經(jīng)理晉升上來的,，比如GE的管理大師杰克韋爾奇,，微軟前CEO鮑爾森等。

我們可以看到早期的產(chǎn)品經(jīng)理和第一輪科技革命時代的產(chǎn)品經(jīng)理側(cè)重點已經(jīng)不一樣了,，從關(guān)注產(chǎn)品的營銷,，升級到關(guān)注產(chǎn)品的經(jīng)營層面上，而當(dāng)全球進入了互聯(lián)網(wǎng)時代,，產(chǎn)品經(jīng)理的定位又發(fā)生了較大的變化,。

互聯(lián)網(wǎng)時代的來臨，消滅了大量的信息不對稱,，省略了中間環(huán)節(jié),，產(chǎn)品往往直接就面向消費者，渠道和銷售變得無足輕重,，一家互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的存亡往往取決于一款產(chǎn)品的好壞,，而一款產(chǎn)品好壞又決定于一個產(chǎn)品經(jīng)理個人的素質(zhì)，這種業(yè)務(wù)模式和娛樂行業(yè)非常類似,，一首流行歌曲捧紅一個明星,，一個明星撐起一家公司，這就是流量效應(yīng),。在互聯(lián)網(wǎng)時代,，產(chǎn)品經(jīng)理變得尤為重要，而產(chǎn)品經(jīng)理要著重關(guān)注用戶體驗,，而不再是工業(yè)時代的產(chǎn)品價格,、性能參數(shù)等，互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品經(jīng)理必須具備用戶思維,，所謂的用戶思維就體現(xiàn)在產(chǎn)品經(jīng)理對產(chǎn)品細節(jié)的設(shè)計上,，互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品經(jīng)理不僅要深刻理解客戶需求，還要具備敏銳的產(chǎn)品體驗設(shè)計能力,，產(chǎn)品Demo和產(chǎn)品業(yè)務(wù)邏輯的設(shè)計都是基本的要求,，這是工業(yè)時代和互聯(lián)網(wǎng)時代業(yè)務(wù)本質(zhì)所決定的，工業(yè)時代的產(chǎn)品,，我們可能會通過$Apples等各種模型去分析一款產(chǎn)品和定義一款產(chǎn)品,，去提升產(chǎn)品綜合競爭力，工業(yè)時代的產(chǎn)品競爭力不行，我們還可以通過市場和營銷的能力去彌補,，但是互聯(lián)網(wǎng)時代完全行不通,，一款互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品成功的最重要的要素就是要抓住核心痛點和產(chǎn)品體驗！因此對互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品經(jīng)理素質(zhì)最重要的評判標(biāo)準(zhǔn)就是能否抓住這兩點核心訴求,，對互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品經(jīng)理的要求不再是要博而是要精,。互聯(lián)網(wǎng)時代沒有價格戰(zhàn),，沒有營銷戰(zhàn),，只有產(chǎn)品戰(zhàn)。

由于互聯(lián)網(wǎng)時代的盈利模式和工業(yè)時代大不相同,，工業(yè)時代是線性的盈利模式,，而互聯(lián)網(wǎng)時代是指數(shù)型的盈利模式,，工業(yè)時代的企業(yè)即時只有幾十個客戶也能夠勉強養(yǎng)活自己,，而互聯(lián)網(wǎng)時代如果不能擁有百萬級以上的流量，等待企業(yè)的就是死路一條,。因此互聯(lián)網(wǎng)的產(chǎn)品經(jīng)理首先就要抓住客戶的核心痛點,，為什么是核心痛點而不是痛點？因為只有抓住用戶的核心痛點才可能做出爆品,，才可能帶來海量用戶,，擁有了海量用戶才可能實現(xiàn)互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品的變現(xiàn)途徑，企業(yè)才能產(chǎn)生現(xiàn)金流,，僅僅抓住次要的痛點根本不可能帶來大流量的用戶,，最次最次即使只通過廣告變現(xiàn)，也不會有一家企業(yè)愿意為一個流量只有幾萬的APP投放廣告,。這也是為什么互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)誕生在全球人口最大的兩個國家的原因——美國和中國,，這也是為什么互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)先從消費端發(fā)展，而不是從產(chǎn)業(yè)端發(fā)起,，因為消費端的人口數(shù)量是最多的,。

在抓住核心痛點的基礎(chǔ)上，產(chǎn)品經(jīng)理才能去考慮產(chǎn)品體驗的事情,，為了實現(xiàn)我們的產(chǎn)品體驗,，產(chǎn)品經(jīng)理要聚焦于產(chǎn)品的每一個細節(jié)當(dāng)中，小到某一個按鈕怎么設(shè)計都要深思熟慮,，每一個頁面鏈接背后的跳轉(zhuǎn)帶來的體驗是否合適,？業(yè)務(wù)邏輯圖怎么設(shè)計？是否還有精簡的路徑實現(xiàn)某一項業(yè)務(wù)的達成,？是否能夠讓用戶盡量少動腦子,，白癡都會用這款產(chǎn)品？每次新版本上線之前,，是否對產(chǎn)品更新迭代的每一個細節(jié)都進行了反復(fù)推敲,？為了讓產(chǎn)品經(jīng)理能夠集中精力做好產(chǎn)品本身，在BAT企業(yè)中甚至對產(chǎn)品經(jīng)理崗位還進行了細分,，比如產(chǎn)品運營這一崗位,，本身其實也是屬于產(chǎn)品經(jīng)理的職責(zé)之一，但是后期也逐漸細分了出來,，讓產(chǎn)品運營來負責(zé)產(chǎn)品日常數(shù)據(jù)分析,，產(chǎn)品上線發(fā)布等，而對產(chǎn)品經(jīng)理的要求和考核標(biāo)準(zhǔn),，必定是這款產(chǎn)品所帶來的用戶流量以及活躍用戶數(shù)量,。

由于互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品經(jīng)理的重要程度，決定了有一些爆款型的企業(yè),，老板就是最大的產(chǎn)品經(jīng)理,，最著名的莫過于喬布斯了，自稱自己就是蘋果的CPO首席產(chǎn)品官,，并在他的主導(dǎo)下讓蘋果過成為了一家偉大的公司,，但蘋果的成功并不意味著每一個企業(yè)都適合由老板做產(chǎn)品經(jīng)理，或者由老板直接介入產(chǎn)品業(yè)務(wù)當(dāng)中,，這取決于老板自身是否具備產(chǎn)品的sense,，以及這家企業(yè)的業(yè)務(wù)是否適合產(chǎn)品總經(jīng)理的模式，即時要老板介入也涉及如何介入的問題,。

互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品經(jīng)理很難,，承擔(dān)的壓力也很大，但互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品經(jīng)理相對工業(yè)時代產(chǎn)品經(jīng)理有一個優(yōu)勢——試錯成本低,。為什么說試錯成本低,？在工業(yè)產(chǎn)品時代，由于產(chǎn)品的系統(tǒng)性很復(fù)雜,，一款基站設(shè)備，一輛汽車,，一臺風(fēng)力發(fā)電機,，這些產(chǎn)品的開發(fā)都需要投入巨大的資源的，大的項目有可能是上千人的研發(fā)團隊投入一年以上時間,，但開發(fā)出來的產(chǎn)品一旦失敗，這些投入的資源就完全打水漂了,，但在互聯(lián)網(wǎng)時代則不一樣，產(chǎn)品經(jīng)理設(shè)計出來一個半成品也可以拿去發(fā)布,，先試試市場的反應(yīng),，再快速迭代更新，一旦方向錯了可以及時止損或者改變方向,，這是互聯(lián)網(wǎng)天然的在線服務(wù)優(yōu)勢所決定的,，幾個人投入幾個月的時間就可以做出一款A(yù)PP，只要夠快夠敏捷,，就可以不停地試錯,，一旦方向試對了，就可以一路深化下去,，取得產(chǎn)品成功,，這樣的模式就有點像買彩票一樣，以小博大,，控制風(fēng)險,，一旦成功就是豐厚的匯報，而這樣的模式在工業(yè)產(chǎn)品領(lǐng)域是完全不可能實現(xiàn)的,，工業(yè)時代的產(chǎn)品開發(fā)必須建立在投入必有產(chǎn)出的基礎(chǔ)之上,，否則就會造成大量的資源浪費,，大幅增加企業(yè)的管理成本。

我們可以看到,，每一個時代,，或者說每一個行業(yè),，對產(chǎn)品經(jīng)理的要求定位都是不一樣,，但目標(biāo)卻又是一致的，都是要為產(chǎn)品的市場成功負責(zé),，而側(cè)重點又各有所不同,，從消費品時代的關(guān)注營銷，到工業(yè)品時代關(guān)注經(jīng)營,，再到互聯(lián)網(wǎng)時代關(guān)注體驗,，每個時代的產(chǎn)品經(jīng)理都有自己的使命，我們相信隨著未來人工智能時代的到來,，產(chǎn)品經(jīng)理的職責(zé)又會發(fā)生很大變化,，甚至可能會不再有產(chǎn)品經(jīng)理崗位的存在，或者不再叫產(chǎn)品經(jīng)理的名稱,，但無論時代和行業(yè)如何改變,，名稱怎么改變，企業(yè)做產(chǎn)品的目標(biāo)和初衷不會改變，永遠要為產(chǎn)品的市場成功負責(zé),。

作者簡介：

盧蕩Swing

v高級顧問

n從業(yè)經(jīng)歷及經(jīng)驗：曾先后就職于華為,、神州數(shù)碼等國內(nèi)大型IT技術(shù)企業(yè)，以及風(fēng)電行業(yè)企業(yè)的產(chǎn)品線管理,，擔(dān)任Marketing經(jīng)理,、產(chǎn)品總監(jiān),、IPD研發(fā)流程與Marketing流程建設(shè)項目負責(zé)人,、質(zhì)量運營總監(jiān)等管理職務(wù)，在與產(chǎn)品管理和研發(fā)管理領(lǐng)域積累近10多年的相關(guān)工作經(jīng)驗,，前后多次組織參與公司內(nèi)部基于IPD流程體系的產(chǎn)品管理體系變革,，在負責(zé)業(yè)務(wù)管理的同時，基于流程與業(yè)務(wù)本身的實踐經(jīng)驗,，對相關(guān)領(lǐng)域的管理體系與能力建設(shè)有深刻的理解和認(rèn)識,。