2022年2月28日,，中央全面深化改革委員會(huì)審議通過(guò)《關(guān)于加快建設(shè)世界一流企業(yè)的指導(dǎo)意見(jiàn)》，提出世界一流企業(yè)“產(chǎn)品卓越,、品牌卓著,、創(chuàng)新領(lǐng)先、治理現(xiàn)代”的16字標(biāo)準(zhǔn),。

筆者認(rèn)為,，“品牌卓著”是世界一流企業(yè)的結(jié)果體現(xiàn)，“產(chǎn)品卓越,、創(chuàng)新領(lǐng)先,、治理現(xiàn)代”是實(shí)現(xiàn)品牌卓著的關(guān)鍵支撐，其中“創(chuàng)新領(lǐng)先”又是當(dāng)前數(shù)字經(jīng)濟(jì)時(shí)代,，企業(yè)實(shí)現(xiàn)世界一流的核心,。

目前，國(guó)內(nèi)很多企業(yè)的發(fā)展仍停留在依賴規(guī)模擴(kuò)張階段,，與創(chuàng)新領(lǐng)先的要求相比,，還存在很大差距。要想縮小這種差距,，真正實(shí)現(xiàn)世界一流,，對(duì)標(biāo)管理是一種非常有效的手段。本文講的對(duì)標(biāo)管理和二十世紀(jì)八九十年代的對(duì)標(biāo)管理有較大區(qū)別,，是以創(chuàng)新引領(lǐng)為核心內(nèi)涵的新時(shí)代對(duì)標(biāo)管理,。

對(duì)標(biāo)管理的鼻祖——美國(guó)施樂(lè)公司曾提出,，對(duì)標(biāo)管理是持續(xù)不斷地將自己的產(chǎn)品、服務(wù)及管理實(shí)踐與最強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手或那些被公認(rèn)是行業(yè)領(lǐng)袖的組織進(jìn)行對(duì)比分析的過(guò)程,。

隨后,，美國(guó)生產(chǎn)力與質(zhì)量中心提出，對(duì)標(biāo)管理是一個(gè)系統(tǒng)的,、持續(xù)性的評(píng)估過(guò)程,，通過(guò)不斷將企業(yè)流程與世界上居領(lǐng)先地位的企業(yè)相比較，幫助企業(yè)改善經(jīng)營(yíng)績(jī)效,。

這些定義是在二十世紀(jì)八九十年代提出的,，雖引領(lǐng)了當(dāng)時(shí)的發(fā)展潮流，極大地促進(jìn)了企業(yè)發(fā)展,，但時(shí)移世易,，在當(dāng)前的數(shù)字經(jīng)濟(jì)時(shí)代，在國(guó)家提出爭(zhēng)創(chuàng)世界一流的要求下,，這種對(duì)標(biāo)管理的理念日益暴露出局限性,。

筆者在對(duì)華為、亞馬遜,、蘋果等世界一流企業(yè)的發(fā)展之路分析后認(rèn)為,，以創(chuàng)建世界一流企業(yè)為目標(biāo)的新時(shí)代對(duì)標(biāo)管理是以創(chuàng)新引領(lǐng)的理念為核心，著眼行業(yè)未來(lái)發(fā)展趨勢(shì)及用戶本質(zhì)需求,，通過(guò)向優(yōu)秀企業(yè)實(shí)踐學(xué)習(xí),，持續(xù)提升能力，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)引領(lǐng)地位,，并與生態(tài)圈伙伴謀求合作共贏的一種思維方式和管理方法,。

它和二十世紀(jì)提出的對(duì)標(biāo)管理概念相比，主要有以下三點(diǎn)不同,。

1.從著眼現(xiàn)在到著眼未來(lái)

二十世紀(jì)八九十年代,，經(jīng)濟(jì)環(huán)境相對(duì)穩(wěn)定，創(chuàng)新性,、顛覆性技術(shù)突破速度較慢,，行業(yè)邊界較清晰，企業(yè)開(kāi)展對(duì)標(biāo)管理往往基于當(dāng)時(shí)所處的行業(yè)環(huán)境,，進(jìn)行運(yùn)營(yíng)性改善,。

美國(guó)施樂(lè)與日本佳能公司開(kāi)展的成本對(duì)標(biāo)即如此。但目前,，隨著移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)、AI,、云計(jì)算等新技術(shù)的快速涌現(xiàn),，產(chǎn)品生命周期急劇縮短，行業(yè)間的邊界越來(lái)越模糊，用戶往往無(wú)法想象或表達(dá)其真實(shí)需求,。

行業(yè)聚變催生環(huán)境巨變,，企業(yè)若要實(shí)現(xiàn)世界一流，就必須著眼未來(lái),，與行業(yè)未來(lái)發(fā)展趨勢(shì)和用戶本質(zhì)需求對(duì)標(biāo),，創(chuàng)新商業(yè)模式。否則,，即使對(duì)標(biāo)改善運(yùn)用得再嫻熟,，也很難實(shí)現(xiàn)跨越式發(fā)展。

2.從著眼跟隨到著眼引領(lǐng)

改革開(kāi)放以來(lái),，許多中國(guó)企業(yè)依靠規(guī)模擴(kuò)張持續(xù)做大,，具備了較強(qiáng)的規(guī)模優(yōu)勢(shì)，卻往往習(xí)慣于在既有的行業(yè)軌道上守業(yè),，在開(kāi)展對(duì)標(biāo)管理時(shí),，只是追隨行業(yè)內(nèi)領(lǐng)先企業(yè)的腳步，模仿其成熟做法,。

在當(dāng)前跨界競(jìng)爭(zhēng)甚至無(wú)界競(jìng)爭(zhēng)愈發(fā)成為常態(tài)的背景下,，企業(yè)能長(zhǎng)時(shí)間在第一曲線上連續(xù)性發(fā)展的可能性越來(lái)越低，傳統(tǒng)的跟隨式對(duì)標(biāo)只能讓企業(yè)趨于平庸,，甚至滑向衰落,。

若要實(shí)現(xiàn)世界一流，企業(yè)與領(lǐng)先企業(yè)對(duì)標(biāo),，就不能止步于跟隨,，而應(yīng)著眼創(chuàng)新、超越,，在扎穩(wěn)第一曲線產(chǎn)業(yè)根基的同時(shí),，尋找自身獨(dú)特而領(lǐng)先的產(chǎn)業(yè)發(fā)展邏輯，探索從第一曲線向第二曲線跨越,，謀求實(shí)現(xiàn)可持續(xù)的行業(yè)引領(lǐng),。

3.從著眼競(jìng)爭(zhēng)到著眼生態(tài)化協(xié)同

傳統(tǒng)的對(duì)標(biāo)管理遵循叢林法則，以打敗競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手為目的,，這在行業(yè)邊界清晰,、同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)激烈的情況下可能奏效。

但在數(shù)字經(jīng)濟(jì)時(shí)代,，創(chuàng)新在企業(yè)發(fā)展中的主導(dǎo)地位日益凸顯,，若要?jiǎng)?chuàng)建世界一流，僅僅局限于自身價(jià)值鏈,，以及所擁有的資源和能力難以做到,，須建立超越競(jìng)爭(zhēng)的生態(tài)化協(xié)同理念,，與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手及供應(yīng)商、客戶等生態(tài)圈伙伴共創(chuàng)價(jià)值,，實(shí)現(xiàn)共贏,。

以上述對(duì)標(biāo)管理的內(nèi)涵為基礎(chǔ)，對(duì)標(biāo)管理的方式方法也會(huì)與傳統(tǒng)做法迥異,。

一般而言,，企業(yè)對(duì)標(biāo)管理，關(guān)鍵是要解決“和誰(shuí)對(duì)”“對(duì)什么”“怎么對(duì)”的問(wèn)題,。其中,，“和誰(shuí)對(duì)”是選取標(biāo)桿，“對(duì)什么”是選取對(duì)標(biāo)要素,，“怎么對(duì)”是在標(biāo)桿和對(duì)標(biāo)要素確定之后,，如何開(kāi)展對(duì)標(biāo)提升。

以下將重點(diǎn)圍繞這三個(gè)問(wèn)題,，闡述以創(chuàng)建世界一流企業(yè)為目標(biāo)的對(duì)標(biāo)管理關(guān)注點(diǎn),。

1. 以時(shí)代趨勢(shì)和用戶本質(zhì)需求為“標(biāo)”。即回歸企業(yè)本質(zhì),，以為用戶創(chuàng)造更高價(jià)值為出發(fā)點(diǎn)和落腳點(diǎn),，并預(yù)見(jiàn)用戶未來(lái)的潛在需求，進(jìn)而引領(lǐng)行業(yè)發(fā)展,。

亞馬遜在創(chuàng)立之初,，貝索斯以前瞻性的眼光抓住了互聯(lián)網(wǎng)高速增長(zhǎng)這一發(fā)展趨勢(shì)，并預(yù)見(jiàn)未來(lái)十年,，用戶長(zhǎng)期不變的需求就是更低價(jià)格,、更多選擇、更快配送,，繼而確定了“成為全球最以用戶為中心的公司”使命,，構(gòu)建了亞馬遜飛輪的底層邏輯。

2003年,，亞馬遜又秉持“堅(jiān)持不懈專注于用戶”這一理念,，洞悉現(xiàn)有中小企業(yè)用戶未來(lái)對(duì)計(jì)算基礎(chǔ)設(shè)施的巨大需求，發(fā)展了云計(jì)算業(yè)務(wù),，成功跨越到第二曲線,，成就了其世界一流的地位。

反觀柯達(dá),、諾基亞,、摩托羅拉等公司，雖然曾在行業(yè)內(nèi)做到卓越,，但終究因未能抓住用戶需求趨勢(shì)的變化,，迅速走向衰落,。著名未來(lái)學(xué)家彼得·伊利亞德曾說(shuō),，我們處在近未來(lái)之中,。明天的方向比今天的地位更重要！企業(yè)要想成為世界一流,，首要的就是對(duì)標(biāo)時(shí)代趨勢(shì),，并抓住用戶最本質(zhì)的需求。

2. 以世界一流企業(yè)為“標(biāo)”,。企業(yè)在以用戶本質(zhì)需求為“標(biāo)”的基礎(chǔ)上,，要敢于和世界一流企業(yè)對(duì)標(biāo)。這不僅因?yàn)槭澜缫涣髌髽I(yè)有輝煌的業(yè)績(jī),，更由于其具備極強(qiáng)的韌性,，往往能在歷經(jīng)多個(gè)行業(yè)周期或多次時(shí)代變遷后，依然保持穩(wěn)定增長(zhǎng),。向這樣的企業(yè)學(xué)習(xí),，可以站在巨人的肩膀上走向更高。

華為的對(duì)標(biāo)管理將“以世界上最好的公司為標(biāo)桿”作為一項(xiàng)規(guī)則明確提出,。1997年,，華為提出要成為世界級(jí)領(lǐng)先企業(yè)，任正非赴美訪問(wèn)了四家公司,，分別是惠普,、休斯電子、貝爾實(shí)驗(yàn)室和IBM,，最終選擇以IBM為標(biāo)桿,。

做出這樣的選擇，除了考慮IBM與華為在產(chǎn)業(yè)屬性,、使命與價(jià)值觀等方面相似性強(qiáng)之外,，更由于IBM是行業(yè)中歷經(jīng)百年、經(jīng)過(guò)3次以上大變遷還能活下來(lái)的極少數(shù)公司之一,，反映出它極強(qiáng)的戰(zhàn)略能力與組織變革能力,。此外，華為在發(fā)展手機(jī)業(yè)務(wù)后對(duì)標(biāo)蘋果,，這也反映出其以世界一流企業(yè)為“標(biāo)”的思想,。

3. 以優(yōu)于自身的思想和實(shí)踐為“標(biāo)”。企業(yè)在以世界一流企業(yè)為“標(biāo)”的基礎(chǔ)上,，還要以開(kāi)闊的視野,、開(kāi)放的心態(tài)，向一切優(yōu)于自身的思想和實(shí)踐學(xué)習(xí),。亞馬遜在快速擴(kuò)張時(shí)期,，曾宣布對(duì)用戶實(shí)行“超級(jí)省錢免費(fèi)送貨服務(wù)”,，但因成本過(guò)高，難以長(zhǎng)期持續(xù),。

當(dāng)時(shí)業(yè)內(nèi)沒(méi)有優(yōu)秀實(shí)踐可供借鑒,，亞馬遜便將視角轉(zhuǎn)向其他行業(yè)，向航空公司學(xué)習(xí)用戶分類管理模式,，依時(shí)間敏感性對(duì)用戶進(jìn)行分層,，節(jié)約了運(yùn)輸成本，從而使免運(yùn)費(fèi)服務(wù)能長(zhǎng)期執(zhí)行下去,。

華為的標(biāo)桿學(xué)習(xí)視野同樣非常廣闊,，一切可以學(xué)習(xí)的對(duì)象，都是華為的“標(biāo)”,。

2012年,，華為向消費(fèi)者業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型時(shí),，亟須提升與這一業(yè)務(wù)相匹配的服務(wù)和客戶體驗(yàn)，任正非提出向順豐速運(yùn)、海底撈學(xué)習(xí),。2016年,，面臨OPPO和vivo迅速崛起,，華為提出向銷售收入比自己少得多的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手誠(chéng)心學(xué)習(xí),。此外，華為還向都江堰,、美國(guó)軍隊(duì)等學(xué)習(xí)管理思想,。

以爭(zhēng)創(chuàng)世界一流為目標(biāo)的對(duì)標(biāo)管理,，在對(duì)標(biāo)要素選擇上應(yīng)著重于能夠提升企業(yè)關(guān)鍵能力的過(guò)程性要素,，這類要素的選擇與企業(yè)所處的發(fā)展階段密切相關(guān)。

初創(chuàng)期,。處于初創(chuàng)期的企業(yè)要能捕捉用戶未來(lái)的潛在需求,，并觀察到目前強(qiáng)大對(duì)手的邊界，在其邊界之外尋找破局點(diǎn),，確定自己獨(dú)特的商業(yè)邏輯,。因此，創(chuàng)新性的商業(yè)模式是處于該階段的企業(yè)要重點(diǎn)考慮的對(duì)標(biāo)要素,。

小米在創(chuàng)立初期,，著眼用戶對(duì)產(chǎn)品性價(jià)比和互動(dòng)體驗(yàn)的本質(zhì)化需求，對(duì)標(biāo)蘋果,、谷歌和亞馬遜的商業(yè)模式,，確定了“軟件+硬件+互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)”的差異化商業(yè)模式，并在軟件上專門開(kāi)發(fā)MIUI操作系統(tǒng)，允許數(shù)十萬(wàn)名“發(fā)燒”用戶創(chuàng)建新功能,，在這一點(diǎn)上甚至超越了蘋果,。

成長(zhǎng)期,。處于成長(zhǎng)初期的企業(yè),，主要任務(wù)是迅速占領(lǐng)市場(chǎng),，對(duì)標(biāo)要素多集中在運(yùn)營(yíng)層面,，比如強(qiáng)大的營(yíng)銷能力、穩(wěn)定的低成本供應(yīng)能力等,。當(dāng)企業(yè)進(jìn)入成長(zhǎng)中后期,，為了獲得長(zhǎng)期可持續(xù)發(fā)展，要及早對(duì)標(biāo)用戶未來(lái)潛在需求,，謀劃第二曲線,。因此，在第一曲線上開(kāi)展產(chǎn)品或服務(wù)創(chuàng)新,，為開(kāi)拓第二曲線提供素材是此階段企業(yè)的一項(xiàng)關(guān)鍵能力,。

蘋果公司成立之初主要致力于開(kāi)發(fā)和銷售個(gè)人電腦，以iMac系列聞名于世,。此后在2001年推出iPod媒體播放器系列,，2007年推出iPhone智能手機(jī)系列，2010年又推出iPad平板電腦系列,，產(chǎn)品不斷迭代,。它每次在上一產(chǎn)品到達(dá)高峰之前就開(kāi)始策劃下一款產(chǎn)品，且每次新產(chǎn)品的開(kāi)拓都基于上一產(chǎn)品推出后用戶新的潛在需求,，從而能持續(xù)引領(lǐng)行業(yè)發(fā)展,。

企業(yè)在第一曲線上開(kāi)展產(chǎn)品或服務(wù)創(chuàng)新，可借鑒其他企業(yè)的嘗試,，為自身提供豐富的創(chuàng)新源,。滴滴出行創(chuàng)始人、董事長(zhǎng)兼CEO程維就曾提出,，一家企業(yè)想做的任何事情一定有另外的聰明人或企業(yè)已嘗試過(guò),，完全可以通過(guò)向他們請(qǐng)教，突破自己的認(rèn)知邊界,。為此,，滴滴在內(nèi)部設(shè)立了專門的基金，支持員工到企業(yè)外部拜訪和請(qǐng)教其他企業(yè),，尋找創(chuàng)新源,。

成熟期,。企業(yè)進(jìn)入成熟期后，規(guī)模龐大,，成長(zhǎng)速度開(kāi)始趨緩,。在成熟的早期，企業(yè)往往要解決成長(zhǎng)期擴(kuò)張過(guò)程中出現(xiàn)的管理問(wèn)題,，通過(guò)管理體系構(gòu)建,，提升規(guī)范化管理能力。1998年華為全面對(duì)標(biāo)IBM,，就是對(duì)標(biāo)學(xué)習(xí)其管理體系,，提升管理能力。

處于成熟中后期的企業(yè),，過(guò)于規(guī)范化的管理反而會(huì)變成發(fā)展的羈絆,，此時(shí)管理創(chuàng)新與管理變革能力至關(guān)重要，需要借此重新激發(fā)企業(yè)活力,。

2005年,，海爾歷經(jīng)20年發(fā)展，進(jìn)入全球化發(fā)展階段,，傳統(tǒng)的科層制組織結(jié)構(gòu)嚴(yán)重限制其進(jìn)一步發(fā)展,。為激發(fā)組織活力，適應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代要求,，海爾提出去中心化理念,，以用戶需求為核心，讓員工直接面對(duì)用戶,，探索構(gòu)建人單合一模式,，成功實(shí)現(xiàn)組織自驅(qū)動(dòng)。

轉(zhuǎn)型期,。轉(zhuǎn)型期是指企業(yè)處于從第一曲線向第二曲線跨越的階段?，F(xiàn)實(shí)中，很多企業(yè)發(fā)展第二曲線會(huì)擔(dān)心新業(yè)務(wù)對(duì)老業(yè)務(wù)造成侵蝕,，導(dǎo)致既有用戶流失,，利潤(rùn)下滑，往往會(huì)錯(cuò)過(guò)發(fā)展第二曲線的最佳時(shí)機(jī),。

因此,，創(chuàng)造性破壞能力是轉(zhuǎn)型期企業(yè)必須具備的一項(xiàng)關(guān)鍵能力。創(chuàng)造性破壞就是勇于放棄已不能適應(yīng)未來(lái)發(fā)展趨勢(shì)的業(yè)務(wù),，果斷,、全面進(jìn)軍新業(yè)務(wù)。諾基亞公司在功能手機(jī)時(shí)期，曾連續(xù)14年保持行業(yè)領(lǐng)先地位,，但在智能手機(jī)時(shí)代卻迅速走向衰落,，其由盛轉(zhuǎn)衰的極限點(diǎn)出現(xiàn)在2007年，恰是諾基亞最輝煌的收獲之年,。

雖然當(dāng)時(shí)諾基亞已經(jīng)一只腳踏入智能手機(jī)領(lǐng)域,，但由于沒(méi)有看到智能手機(jī)未來(lái)發(fā)展的可能性，未能實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型,?？梢?jiàn)，創(chuàng)造性破壞能力對(duì)于轉(zhuǎn)型期企業(yè)至關(guān)重要,。

1. 立足企業(yè)自身目標(biāo)與發(fā)展邏輯，保持戰(zhàn)略定力,。世界一流企業(yè)無(wú)一例外有自身宏偉的目標(biāo)與獨(dú)特的發(fā)展邏輯,。企業(yè)在對(duì)標(biāo)世界一流時(shí)，要著眼自身目標(biāo)與發(fā)展邏輯,，不能東施效顰、盲目模仿?，F(xiàn)實(shí)中,，不少企業(yè)試圖通過(guò)效仿成熟企業(yè)的實(shí)踐獲得發(fā)展，這種做法可能風(fēng)險(xiǎn)小,，卻很難保持長(zhǎng)期的戰(zhàn)略定力,。

2000年，在金山任職的雷軍模仿亞馬遜打造了B2C網(wǎng)站——卓越網(wǎng),，雖經(jīng)四年發(fā)展,，成為中國(guó)最大的B2C購(gòu)物商城之一，但因金山上市,，要追求報(bào)表上好看的數(shù)字,，無(wú)法全面進(jìn)軍“燒錢”的互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域，卓越網(wǎng)以賣給亞馬遜告終,。

而亞馬遜由于找到了其頗具預(yù)見(jiàn)性,、自洽性的商業(yè)邏輯，將很多企業(yè)看來(lái)相悖的兩個(gè)目標(biāo)——提供世界領(lǐng)先的用戶體驗(yàn)與產(chǎn)品價(jià)格最低,，完美統(tǒng)一起來(lái),，在長(zhǎng)達(dá)十余年不盈利或微利的條件下，堅(jiān)持長(zhǎng)期主義,，堅(jiān)守戰(zhàn)略定力,，最終得到資本市場(chǎng)的認(rèn)可。

同樣，華為向IBM學(xué)習(xí),，之所以能堅(jiān)持二十余年不計(jì)成本投入,，堅(jiān)定不移“削足適履”，也是因?yàn)槿握且呀?jīng)想明白自己未來(lái)要去哪兒,，華為上下有了強(qiáng)大的信心和內(nèi)驅(qū)力,，才使對(duì)標(biāo)學(xué)習(xí)獲得成功。

2. 深刻理解標(biāo)桿本質(zhì),，追求行業(yè)引領(lǐng),。對(duì)標(biāo)學(xué)習(xí)的道路是漫長(zhǎng)的，并非一蹴而就,。發(fā)起向世界一流企業(yè)學(xué)習(xí),，只是一個(gè)決定，而學(xué)到世界一流企業(yè)的真功夫,，則是一種能力?，F(xiàn)實(shí)中，不少企業(yè)開(kāi)展對(duì)標(biāo)時(shí),，往往困惑于找不到標(biāo)桿數(shù)據(jù),，或者自身與世界一流企業(yè)規(guī)模相差懸殊，如同螞蟻站在大象腳下,，無(wú)法對(duì)標(biāo),。

筆者認(rèn)為，對(duì)標(biāo)并非一定要精確對(duì)比出自身和標(biāo)桿的數(shù)字差異,，關(guān)鍵在于深刻理解標(biāo)桿實(shí)踐的本質(zhì),，只有學(xué)到本質(zhì)，才可能有所創(chuàng)新,，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)引領(lǐng),。華為之所以能做到世界一流，和任正非總能深刻洞察標(biāo)桿本質(zhì),、從本質(zhì)中吸取精華為我所用,，有密不可分的關(guān)系。

1997年,，IBM的年銷售收入幾乎是華為的120倍,，業(yè)績(jī)上二者完全不具備可比性，但華為依然對(duì)標(biāo)IBM,，學(xué)習(xí)郭士納如何讓一頭大象重新邁開(kāi)輕盈的舞步,，挖掘其背后的底層邏輯——制造業(yè)四條鐵律，并將其視若珍寶,，融入華為文化,，堅(jiān)定不移地推行,。

比如第一條——產(chǎn)品技術(shù)領(lǐng)先，華為始終堅(jiān)持每年從銷售收入中拿出至少10%作為研發(fā)投入,，持續(xù)構(gòu)建產(chǎn)品技術(shù)壁壘,，并將其寫入“華為基本法”。2013年,，華為進(jìn)一步加大基礎(chǔ)研究投入,，為實(shí)現(xiàn)可持續(xù)引領(lǐng)地位奠定堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。

3. 適時(shí)轉(zhuǎn)變發(fā)展理念,，從競(jìng)爭(zhēng)走向生態(tài)化協(xié)同,。當(dāng)企業(yè)已在行業(yè)中具備領(lǐng)先地位時(shí)，需轉(zhuǎn)變發(fā)展理念,，從競(jìng)爭(zhēng)走向生態(tài)圈的共建共享,。2013年，華為超越愛(ài)立信登頂行業(yè)第一之后,，開(kāi)始轉(zhuǎn)向生態(tài)化發(fā)展戰(zhàn)略,，向平臺(tái)型賦能者轉(zhuǎn)變，謀求與生態(tài)圈伙伴協(xié)同,，共同為用戶創(chuàng)造價(jià)值,。為實(shí)現(xiàn)這一戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，首先要轉(zhuǎn)變發(fā)展理念,。

為此,，任正非創(chuàng)新性地提出，學(xué)習(xí)都江堰“深淘灘,，低作堰”的治堰準(zhǔn)則?！吧钐詾笔遣粩嗤跐摻当?，為用戶提供更有價(jià)值的服務(wù)，“低作堰”是克制貪欲,，留存的利潤(rùn)低一些,，多讓利用戶，善待供應(yīng)商,，產(chǎn)業(yè)鏈的整體強(qiáng)健才是華為的生存之本,。這一理念為華為從競(jìng)爭(zhēng)思維轉(zhuǎn)向生態(tài)化協(xié)同思維打下了深厚的思想基礎(chǔ)。

任正非提出,，華為不是要滅掉誰(shuí)家的燈塔,，而是要豎起自己的燈塔，要支持友商的燈塔永遠(yuǎn)不倒,。競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手感受到這樣的誠(chéng)意后,，也愿與華為共建和諧的生態(tài)體系,。

企業(yè)若要進(jìn)入世界一流行列，需秉持新的對(duì)標(biāo)管理理念,，注重以創(chuàng)新引領(lǐng)為主線,，將其貫穿到對(duì)標(biāo)管理全過(guò)程。唯有這樣,，才能獲得可持續(xù)的引領(lǐng)者地位,。

以創(chuàng)新引領(lǐng)為核心的對(duì)標(biāo)，對(duì)于習(xí)慣了處在舒適區(qū)的企業(yè)而言,，無(wú)異于一場(chǎng)管理與文化的系統(tǒng)性變革,，需要領(lǐng)導(dǎo)者具備極其堅(jiān)定的信心和決心，并深度參與其中,，將變革理念持續(xù)深入地貫徹下去,。只有這樣，對(duì)標(biāo)管理才能真正落地并產(chǎn)生實(shí)效,?！?/p>

作者單位 寶武集團(tuán)管理研修院

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