EPC是一種由工程總承包方接受業(yè)主委托，對工程項目的設計,、采購,、施工、運行等各個階段負責實施總控制工作的承包模式,。業(yè)內通常認為工程設計的質量對整個項目工程造價的影響超過70%,，因此由設計企業(yè)牽頭EPC項目，可以從全局角度確保設計,、采購和施工緊密銜接,，有效控制項目總成本。然而大部分設計企業(yè)現(xiàn)有的EPC項目管理模式中,，項目的合同,、進度、質量等“業(yè)務”信息難以及時反饋至企業(yè)財務部門,，項目的資金,、收入、成本等財務信息也無法實時同步至業(yè)務一線,，即業(yè)務與財務之間存在著較大的管理鴻溝,，制約了設計企業(yè)的發(fā)展勢頭。因此，如何打破EPC項目管理過程中的業(yè)財壁壘,，已成為設計企業(yè)亟待解決的問題,。

業(yè)財融合是一種將管理會計思想融于企業(yè)各類經(jīng)營業(yè)務的管理模式。通常是以業(yè)務數(shù)據(jù)為起點,，業(yè)務流程為主線,，信息技術為支撐，將企業(yè)的各類業(yè)務行為以標準化,、流程化的形式固化于信息系統(tǒng)之中,，并通過接口、數(shù)據(jù)總線等信息技術實現(xiàn)各類業(yè)務管理與財務管理的全面融合,，提高管理效率,。本文從業(yè)財融合角度出發(fā)，深入分析了設計企業(yè)EPC項目管理的典型問題,，并制定了相應的對策和解決方案,。

業(yè)財融合視角下EPC項目管理存在的問題

以交通基礎設施EPC項目為例，這類項目往往具有投資規(guī)模大,，項目周期長,，關系民生大計等特點，通常由大型國有設計企業(yè)擔任其工程總承包方,。然后由于大部分國有設計企業(yè)是由事業(yè)單位轉型而來,，長期負責經(jīng)營規(guī)劃、設計等前期工作,，對EPC項目全過程管控力度有限,，項目管理中存在較多問題。

▌1. 信息系統(tǒng)建設分散,，“信息孤島”現(xiàn)象嚴重

設計企業(yè)往往技術力量雄厚,，信息化程度較高，其主要業(yè)務版塊大多已建有各類信息系統(tǒng)作為支撐,，如客商關系管理系統(tǒng)用于管理企業(yè)的客戶,、供應商以及合作伙伴等；合同管理系統(tǒng)用于管理項目合同簽訂,、執(zhí)行以及履約過程,；設計施工管理系統(tǒng)通過BIM技術，實現(xiàn)設計單位和施工單位的協(xié)同交互,；資金管理系統(tǒng)記錄項目的現(xiàn)金流數(shù)據(jù),；財務管理系統(tǒng)對項目的收入成本進行核算。但由于各系統(tǒng)往往由業(yè)務部門主導開展建設,，缺乏從企業(yè)全局視角規(guī)劃的頂層設計,，建設分散且質量良莠不齊,，導致在使用上和數(shù)據(jù)管理上成為一個個相對獨立，信息不能互通的“孤島”,。信息孤島的存在,，導致企業(yè)的項目信息、客商資料,、組織架構等基礎數(shù)據(jù)在各個業(yè)務系統(tǒng)之間重復錄入,，一方面增加了業(yè)務人員的工作負擔,，另一方面也引發(fā)了數(shù)據(jù)不一致,、信息錯漏的隱患。企業(yè)需要花費大量的精力定期對各系統(tǒng)數(shù)據(jù)進行人工比對,，否則可能會面臨付錯款,、記錯賬、開錯票等財務風險,。

▌2. 項目收入成本配比異常

根據(jù)新收入準則要求,，建筑行業(yè)需要按完工百分比法來確認當期收入成本，這就要求財務部門需要定期獲取各項目的實際進度數(shù)據(jù),。但由于EPC項目通常是由負責建設的各業(yè)務部門進行管理,，與財務部門缺乏有效的數(shù)據(jù)共享機制，導致財務人員獲取項目進度,、工程概算的難度較大,。同時EPC項目的建設周期相對較長，結算時間跨度大,，業(yè)務部門往往會積壓一些工作量計量和工程結算,，并在一段時間內集中上報，導致財務部門掌握的數(shù)據(jù)不及時,、不完整,，費用支出與產(chǎn)生的收益無法有效對應。如果項目的收入和成本之間匹配度不高,，財務信息就無法全面地反映項目各個階段的真實情況,，企業(yè)管理者也就無法及時掌握項目的進度、成本和質量信息,，增加了EPC項目管理失控的風險,。

▌3. 項目預算與實際執(zhí)行“兩張皮”

項目預算是以財務報表的形式呈現(xiàn)出項目在未來一段時期內需要完成的各類財務指標任務，具有控制整個項目成本,，幫助企業(yè)達到預期經(jīng)濟效益目標的作用,。但由于設計企業(yè)對整個EPC項目過程管控力度不夠深入，導致其項目預算主要是由財務人員根據(jù)本年度預計目標,，在上一期財務報表的數(shù)據(jù)基礎上來編制,，其預算往往與實際業(yè)務脫離,。另一方面，EPC項目需要占用大量資金來支付分包款,、貨款,、借款利息及稅費等，因此企業(yè)還需要編制資金計劃進行資金管控,。但目前大部分設計企業(yè)的資金計劃與項目預算是割裂的,，沒有相互關聯(lián)。沒有業(yè)務支撐的項目預算以及不準確的資金計劃失去了對項目實際工作的指導意義,，項目預算與實際執(zhí)行“兩張皮”的現(xiàn)象仍較為普遍,。

▌4. 項目存在稅務風險

EPC工程總承包業(yè)務涉及較多的協(xié)作方、供應商和施工單位,，其費用支出涵蓋了材料采購,、機械使用費、人工薪酬和勞務協(xié)作費用等多種核算類型,，項目所在地區(qū)往往也遍布全國各地,。一方面，由于目前EPC總承包模式屬于混合銷售還是兼營行為并沒有明確的規(guī)定,，各地稅務機關執(zhí)行的口徑也不完全一致,，EPC總承包方存在錯誤適用稅率繳納增值稅的風險。另一方面,，目前大多數(shù)設計企業(yè)的財務人員缺乏設計版塊以外的稅收知識,，對各地的政策不熟悉，也較少參與到EPC項目前期的投標和合同簽訂工作,，導致其對稅務風險敏感度不夠高,，項目存在著一定的稅務風險。

EPC項目管理過程中存在的各類問題,，其本質是企業(yè)的業(yè)務活動和財務活動之間缺乏有效銜接,。因此針對這些問題，以業(yè)財融合為思路,，從以下四個方面提出改進建議,。

▌1. 打破業(yè)財信息壁壘

如圖1所示，設計企業(yè)可按照規(guī)范業(yè)務標準化,、統(tǒng)一主數(shù)據(jù)管理,、搭建集成平臺的EPC項目業(yè)財融合“三步走”模型來打破信息壁壘問題。

圖1 業(yè)財融合“三步走”模型

（1）規(guī)范業(yè)務標準

財務數(shù)據(jù)作為所有業(yè)務衍生發(fā)展的最終體現(xiàn),，承載著大量的業(yè)務信息和管理規(guī)范,。企業(yè)首先應當梳理和規(guī)范各類財務請款和回款流程，統(tǒng)一企業(yè)科目體系,、記賬付款方式,、費用報銷模式,、合同結算支付模式、財務審批規(guī)范和審核標準等,，從而深入推進核算標準化和財務共享中心建設,。與此同時，企業(yè)還需要從財務末端追本溯源,，明確業(yè)務環(huán)節(jié)需要向財務環(huán)節(jié)推送的信息,，找到業(yè)務系統(tǒng)與財務系統(tǒng)的對接點，從財務的角度反向推動業(yè)務流程的規(guī)范化,，形成從業(yè)務到財務再回歸業(yè)務的完整閉環(huán)控制,。

（2）統(tǒng)一主數(shù)據(jù)

管理主數(shù)據(jù)是指信息系統(tǒng)間共享的數(shù)據(jù)。企業(yè)應在集團層面上統(tǒng)一各類主數(shù)據(jù)規(guī)則,，強調編碼唯一性和屬性信息的完整性,，實現(xiàn)各類信息系統(tǒng)內客商,、銀行賬戶,、會計科目、組織,、部門,、人員、項目等關鍵主數(shù)據(jù)的統(tǒng)一管理,，避免系統(tǒng)間主數(shù)據(jù)不一致引發(fā)的風險隱患,。

（3）搭建集成平臺企業(yè)

集成平臺，是指通過系統(tǒng)集成,、接口,、數(shù)據(jù)總線等信息技術，建立企業(yè)統(tǒng)一信息門戶,、統(tǒng)一身份認證系統(tǒng),、統(tǒng)一消息中心并搭建企業(yè)業(yè)務中臺。實現(xiàn)項目信息,、預算,、稅收、收付款,、費用報銷和人工成本等數(shù)據(jù)的有效整合,，促進各業(yè)務版塊的協(xié)同、聯(lián)動,，使數(shù)據(jù)不再孤立,，信息不再隔離。

如圖2所示,，通過“三步走”模型,，將預算管理,、設計管理、資金管理,、費用核算,、生產(chǎn)經(jīng)營等系統(tǒng)進行對接，配合其他相應的管理模塊如人力資源系統(tǒng),、檔案系統(tǒng)等,，將EPC項目數(shù)據(jù)、預算數(shù)據(jù),、稅務數(shù)據(jù),、收付款數(shù)據(jù)、費用報銷數(shù)據(jù),、人工成本數(shù)據(jù)有效的整合在一起,，消滅信息孤島，為業(yè)財融合奠定基礎,。

圖2 設計企業(yè)EPC項目業(yè)財融合模型

▌2. 提高收入成本的匹配度

EPC項目收入成本不配比的問題,，可以從以下三個角度解決：

一是增強財務人員對業(yè)務的理解和把控能力。財務人員應參與到EPC項目合同審核,、簽訂與履約工作中,，實現(xiàn)對工程概預算、結算等關鍵業(yè)務環(huán)節(jié)的事前,、事中與事后控制,。

二是充分利用預算對項目的監(jiān)控能力。要將預算完成度與業(yè)績考核掛鉤,，推動業(yè)務部門及時上報項目進度數(shù)據(jù),，并把預算按完工百分比植入到項目的關鍵節(jié)點，實現(xiàn)對EPC項目進度的動態(tài)監(jiān)控,。

三是通過信息化手段完善收入成本確認機制,。首先設計施工系統(tǒng)將各分項任務進度實時共享給合同管理系統(tǒng)，合同管理系統(tǒng)再根據(jù)項目里程碑狀態(tài)和產(chǎn)值信息加權計算得出項目實時總進度,，財務系統(tǒng)根據(jù)項目總進度確認期間內的營業(yè)收入和成本再反推至合同管理系統(tǒng),，形成收入成本確認的閉環(huán)管控機制。

▌3. 實施項目預算和資金計劃雙線控制

項目預算應當遵循“誰花錢誰負責”的原則,，由企業(yè)最小生產(chǎn)單元來主導編制,，而不是由財務人員根據(jù)歷史數(shù)據(jù)推算。首先,，應將預算編制的任務下發(fā)到參與EPC項目的設計概算,、設備采購、工程概算等專業(yè)技術人員身上,，提高項目預算的準確性和參與度,；然后,，按一定周期編制資金滾動計劃，將資金收支數(shù)據(jù)與項目的現(xiàn)金流量預算勾稽,，以便于財務部門根據(jù)資金計劃進行付款排程和融資決策,；同時，在預算執(zhí)行過程中,，財務部門應以預算為依據(jù),，嚴格控制項目費用的支出；對于實際需要調整預算的項目,，需充分了解業(yè)務情況后,，根據(jù)預算調整制度進行審核；最后,，將預算與實際執(zhí)行情況匹配后進行項目績效評價,。

▌4. 通過項目稅收籌劃規(guī)避稅收風險

由于EPC項目所包含的設計、采購,、施工業(yè)務分別適用不同的稅率,，且各地方政策差異較大，因此企業(yè)應當因地制宜了解和學習各地的財稅政策,，避免錯誤適用稅率繳納增值稅的風險,。在簽訂合同時需將EPC工程總承包合同中設計,、采購和施工業(yè)務分列金額,，并取得相應主體開具的增值稅專用發(fā)票。還要通過信息化手段對“票據(jù),、資金,、貨物、合同”四流一致進行校驗,，規(guī)避企業(yè)虛開增值稅專用發(fā)票的法律風險,。在選擇協(xié)作方、施工方和供應商時,，盡量選擇具有一般納稅人資格的主體,，以最大的限度抵扣進項稅額。

本文從業(yè)財融合的角度,，分析了設計企業(yè)在EPC項目管理中業(yè)務管理與財務管理缺乏有效銜接的典型問題,，并從打破信息壁壘、提高收入成本配比,、預算資金雙線控制以及稅收籌劃四個方面提出了針對性的解決對策,，對設計企業(yè)提高EPC項目管理效率具有一定的參考意義。

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來源｜《建筑經(jīng)濟》