這是蓋雅學(xué)院第96篇原創(chuàng)文章
與愿意思考的HR一同成長(zhǎng)演講嘉賓：李斌,，蓋雅工場(chǎng)資深人力資源總監(jiān)，蓋雅學(xué)院執(zhí)行院長(zhǎng),。 本筆記來(lái)源于李斌在2019年12月20日,，“敏捷時(shí)代，加速奔跑——2019獅山人力資源論壇”之“組織進(jìn)化篇”的《蓋雅方法論：打造自驅(qū)動(dòng),、連接協(xié)作和敏捷的球隊(duì)文化》的主題分享,。
我是蓋雅的李斌，今天給大家分享的是蓋雅工場(chǎng)的企業(yè)文化,。三年前我從1萬(wàn)多人的制造業(yè)公司,，跳槽到剛滿100人的蓋雅,。大家都知道互聯(lián)網(wǎng)公司，特別是創(chuàng)業(yè)型互聯(lián)網(wǎng)公司老板都比較急,。第一天上班,，老板就問(wèn)“你打算怎么干？”我說(shuō)讓我想一想,，一個(gè)多月后,，我想出來(lái)五個(gè)字：蓋雅方法論。現(xiàn)在我就來(lái)具體分享下,，我們公司如何使用“蓋雅方法論”,，成長(zhǎng)為現(xiàn)在快700多人的中大型軟件企業(yè)。企業(yè)文化的理想與現(xiàn)實(shí) 美國(guó)艾默里大學(xué)的教授施夫拉姆·羅基戈帕,，在2019年2月份專(zhuān)門(mén)做了一個(gè)調(diào)查,，其中有一個(gè)問(wèn)題是：如果提升企業(yè)文化，你認(rèn)為有利于公司嗎,？92%的人答案是肯定的,。接下來(lái)一個(gè)問(wèn)題：你們認(rèn)為自己公司企業(yè)文化是有價(jià)值的嗎？認(rèn)為有價(jià)值的人只有15%,。今天很多在座伙伴一樣會(huì)感受到這個(gè)問(wèn)題：“沒(méi)什么價(jià)值?！?/span>很多人都經(jīng)歷了這個(gè)現(xiàn)象，背后原因是什么,？在于文化這個(gè)東西非常難做,。對(duì)于文化，大家可能會(huì)給出：價(jià)值觀,，儀式,，典范，英雄人物榜樣等等定義,，最后就變成了公司里方方面面都叫企業(yè)文化,，有沒(méi)有錯(cuò)？沒(méi)有錯(cuò),。但究竟企業(yè)文化是什么呢,？著名的企業(yè)文化大師沙因曾經(jīng)提出了經(jīng)典的企業(yè)文化“睡蓮模型”，這個(gè)模型把業(yè)文化分為三個(gè)部分：沙因的“睡蓮模型”基本把企業(yè)文化包括哪些東西講清楚,，但我今天想用一句話更加精確的概括一下企業(yè)文化,，那就是：企業(yè)文化是企業(yè)活性因素的行為集合。企業(yè)的產(chǎn)品,、機(jī)器,、墻上掛的東西、寫(xiě)的文章這些“死的東西”都不是企業(yè)文化的精髓,，員工,、團(tuán)隊(duì),、組織的行為才是核心,。我很不愿意講企業(yè)文化，因?yàn)槲矣X(jué)得,，我講的企業(yè)文化,、我所構(gòu)建的東西，并不是你所能夠體驗(yàn)到的蓋雅企業(yè)文化,，因?yàn)檎f(shuō)實(shí)話大部分的我們的員工行為你是不能夠感受的,。行為就是企業(yè)文化，但行為是怎么來(lái)的,？行為是我告訴你“你要這樣做”就可以了嗎,？我說(shuō)“你們每天要快樂(lè)”，員工就會(huì)快樂(lè)嗎,？肯定不是,。行為不會(huì)自然生成，需要通過(guò)邏輯的力量循循善誘,。關(guān)于文化,，還有另一點(diǎn)需要被強(qiáng)調(diào)。文化是動(dòng)態(tài)的,。這里的動(dòng)態(tài)有兩個(gè)含義：第一它不是一成不變的,，第二它在不同環(huán)境下表現(xiàn)是不一樣。藍(lán)蛙是餐廳,、是服務(wù)業(yè),，所以要讓員工工作期間要快樂(lè)、要微笑,，大家覺(jué)得這很自然,。我們蓋雅是軟件公司，軟件公司員工的特點(diǎn)是穿格子衫寫(xiě)代碼,，員工每天上班你對(duì)著他微笑,，他會(huì)覺(jué)得莫名其妙。另外,，很多公司都在學(xué)華為,、學(xué)騰訊,、學(xué)阿里，但有幾個(gè)學(xué)成功了,？
從自己公司土壤出發(fā),，從自己的組織土壤出發(fā)，才是你構(gòu)建企業(yè)文化的基礎(chǔ),。
在上面的這些觀點(diǎn)的基礎(chǔ)上,，我提了一個(gè)企業(yè)文化的大樹(shù)模型，把企業(yè)文化分為四個(gè)部分：我們所看到的員工行為,，團(tuán)隊(duì)行為和組織行為，就是企業(yè)文化,。我們所公開(kāi)倡導(dǎo)的價(jià)值觀、使命,、愿景,、行為規(guī)范、制度,、培訓(xùn),、考試等等，基本上都是通道,。今天我所展現(xiàn)的大部分內(nèi)容都是通道,。你可以學(xué)會(huì)通道，但很難學(xué)會(huì)行為,，所以我的通道,，建立在另外一個(gè)東西基礎(chǔ)之上的。你的邏輯到底是什么,？為什么你要做這樣的企業(yè)文化通道？為什么藍(lán)蛙要快樂(lè)的文化呢,？通道是快樂(lè)文化,，但它邏輯基礎(chǔ)是什么？它的邏輯基礎(chǔ)是：只有員工快樂(lè)了,，我的客人才會(huì)感到快樂(lè),。你這個(gè)企業(yè)到底處在什么樣的土壤中,。不同地方會(huì)產(chǎn)生不一樣的文化,。這就是企業(yè)文化的大樹(shù)模型，因?yàn)槲幕寥啦灰粯?，所以我們要知道自己的土壤是什么,，然后根?jù)外部環(huán)境的變化去構(gòu)建自己的文化,。我覺(jué)得現(xiàn)今這個(gè)時(shí)代，建構(gòu)企業(yè)文化的外部環(huán)境發(fā)生了三個(gè)大變化,，這三大變化對(duì)應(yīng)是個(gè)體精神,、團(tuán)隊(duì)生態(tài)和組織能力的變化。首先我們看,，個(gè)體發(fā)生了什么變化,？60后、70后都是生活在集體中的,，大家都會(huì)感受到集體精神,；但從80后開(kāi)始，他們開(kāi)始活在一種個(gè)體主義時(shí)代里,；特別是90后和00后,，作為新生代,，他們每個(gè)人都會(huì)有自己想法,。前不久流傳一張關(guān)于“不同年代人的代際離職原因圖”，其中00后的離職原因是“老板不聽(tīng)話”,，這是什么意思,？他們需要自我實(shí)現(xiàn)，管你是不是老板,，我來(lái)上班,，只是為了實(shí)現(xiàn)自我。我觀察發(fā)現(xiàn),，對(duì)于當(dāng)今的年輕人,，他們?cè)隈R斯洛需求階梯上的初始需求，是在上移的,。過(guò)去我們認(rèn)為,，我們有生理需求、安全需求,、人際交往需求,、尊重的需求和自我實(shí)現(xiàn)的需求，并且是最底部往上有步驟來(lái)獲取,。但新生代員工的生理的需求,，家庭基本可以滿足了；在中國(guó)基本上工作都很安全,，安全的需求基本上也很少,；而交往的需求，也通過(guò)微信等互聯(lián)網(wǎng)工具解決了,。很多人說(shuō)孤獨(dú),，但其實(shí)他們一點(diǎn)都不孤獨(dú),，很多人更希望安靜。那么在企業(yè)里面也并不需要人際關(guān)系的滿足,，那他們需要什么,？馬斯洛需求，從底部移到上部來(lái)了：他們需要尊重,，需要自我實(shí)現(xiàn),。所以，HR現(xiàn)在經(jīng)常會(huì)面臨員工跳槽的局面,，怎么辦,？這個(gè)需要我們多多思考。針對(duì)個(gè)性因素,，蓋雅工場(chǎng)提了一個(gè)概念叫自我驅(qū)動(dòng),，我們打造了一個(gè)以自驅(qū)為前提的“搞得定”精神，這是蓋雅獨(dú)特一種文化,。我們把這個(gè)概念定義成蓋雅工場(chǎng)的核心價(jià)值觀基礎(chǔ),，這是一種精神，這種精神的邏輯是“個(gè)體只有被激活,，才能發(fā)揮更大戰(zhàn)斗力”,。我得想方設(shè)法激發(fā)每一個(gè)個(gè)體，這種激活不再靠外部因素,，而是內(nèi)部的因素,。自我驅(qū)動(dòng)該怎么做起來(lái)呢？今年大火的《奈飛文化手冊(cè)》提出“我們只招聘成年人”,，很多人聽(tīng)了很興奮,，跟老板說(shuō)我們也要招成熟員工，但你覺(jué)得可能嗎,？有那么多成熟員工給你招嗎,？能招到人就不錯(cuò)了。（笑）
所以,，我們可以換個(gè)觀念,，我們可不可以培養(yǎng)成熟的員工？我們就做了一個(gè)模型,，我把它叫成熟模型（AGE）：那基于此,，蓋雅工場(chǎng)做了哪些內(nèi)容呢？我可以舉一些例子給大家,。我們把公司所鼓勵(lì)的符合價(jià)值觀的行為全部轉(zhuǎn)化為積分，變成一套鼓勵(lì)員工行為的東西。積分可以購(gòu)買(mǎi)福利品,，甚至可以購(gòu)買(mǎi)晉升機(jī)會(huì),。積分和團(tuán)隊(duì)也有關(guān)聯(lián)，靠積分可以拿到團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)金,。我們公司每年會(huì)去爬不同的山，成功爬上去的員工都能獲得定制獎(jiǎng)牌,。在考驗(yàn)?zāi)土?/span>的同時(shí),，也增加了員工之間的黏性。我們的“赤跑計(jì)劃”所有員工跑步的里程累積起來(lái),，可以繞赤道一周。今年進(jìn)行了第三季,，在11月初就已經(jīng)達(dá)成目標(biāo)了,，非常值得慶賀。
“青鷹計(jì)劃”是指我們的員工外派計(jì)劃,。我們?cè)诒本⑸钲?、廣州,、武漢等多個(gè)城市都有辦公室,，想去別的城市上班的員工可以自己申請(qǐng),。我們公司所有非管理崗位的晉升,，全部由公司開(kāi)放升職窗口后,，員工可以靠積分來(lái)購(gòu)買(mǎi)晉升機(jī)會(huì)。再由HR通過(guò)計(jì)劃+控制+調(diào)解,，構(gòu)建完整的計(jì)劃晉升,。升職答辯老板也不再參與了，而是構(gòu)成了一個(gè)內(nèi)部員工組成的答辯委員會(huì),，由大家來(lái)決定你是否能升職,。總結(jié)起來(lái)，互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代面對(duì)新生代,，傳統(tǒng)的外部激勵(lì)很難達(dá)成,，如何通過(guò)機(jī)制的設(shè)計(jì)轉(zhuǎn)變成員工的自我激勵(lì)才是有價(jià)值的。團(tuán)隊(duì)生態(tài)變化及蓋雅“游戲”模型 敏捷計(jì)劃第二個(gè)變化是團(tuán)隊(duì)生態(tài)變化,。現(xiàn)在團(tuán)隊(duì)越來(lái)越小,，最后你會(huì)發(fā)現(xiàn)每一個(gè)人都是利益?zhèn)€體，團(tuán)隊(duì)之間會(huì)呈現(xiàn)分裂的情況,。如何面對(duì)分工精細(xì)化所造成的團(tuán)隊(duì)分割和部門(mén)墻,？這就是我們第二個(gè)邏輯,，連接協(xié)作。我們一定基于共識(shí)的團(tuán)隊(duì)合作生態(tài),，強(qiáng)調(diào)是團(tuán)隊(duì)之間的融合及連接,。基本邏輯其實(shí)是兩句話：第一句叫“連接增加情感”、第二句叫“合作提升效率”,。公司內(nèi)部和對(duì)外社交一樣,，當(dāng)每個(gè)小組織在自己的領(lǐng)地里奮斗，那這個(gè)公司就一定會(huì)分裂成一個(gè)一個(gè)小團(tuán)隊(duì),。唯有通過(guò)連接才能增加情感,，通過(guò)合作才能增加效率。
我們又提了一個(gè)模型,，叫游戲（PLAY）模型,，讓大家能在一起玩。但怎樣讓大家在一起玩呢,？公司很多事情要讓員工參與進(jìn)來(lái)，擴(kuò)大參與力,，民主討論,，大事不敢做民主，小事總可以去搞民主,。
在蓋雅,，我們搞了一個(gè)吐槽大會(huì)，吐槽對(duì)象就是總經(jīng)理,。老板覺(jué)得一個(gè)月一次不過(guò)癮,，我們又在內(nèi)部系統(tǒng)上增加了一個(gè)吐槽單，員工每天都可以填,，想吐槽就吐槽,，心情也變得非常爽。要?jiǎng)?chuàng)造更多跨部門(mén)和連接的機(jī)會(huì),。
我們給所有新人入職第一月都安排一個(gè)“Buddy”，除了入職當(dāng)天帶他吃飯外,，更重要的是在這一個(gè)月適應(yīng)期之內(nèi),，成為他的一個(gè)跨部門(mén)伙伴。活動(dòng)可以讓不同的人產(chǎn)生連接,。連接有兩種,，一種叫做強(qiáng)連接，另外一種是弱連接。強(qiáng)連接是指基于工作的直接合作,，而弱連接是指工作以外的各種連接,，在組織內(nèi)更多是跨部門(mén)連接。我們更鼓勵(lì)弱連接,，所以會(huì)把部門(mén)活動(dòng)都變成跨部門(mén)活動(dòng),，把和熟悉人的連接，變成和不熟悉人的連接,。比如今年感恩節(jié),，HR提出了“寫(xiě)感謝信、送盲盒”的活動(dòng),，我說(shuō)要改成“盲盒與盲謝”,。每個(gè)人寫(xiě)一封感謝信，哪怕是一些雞湯,，不需要指定贈(zèng)送人,，由HR組織大家抽取盲謝卡片和盲盒禮品。這個(gè)活動(dòng)的效果超出想象,。大家自發(fā)得在企微群,、朋友圈曬出自己收到的盲謝卡片和盲盒禮品，很好地增近了了解,、連接了感情,。另外，我們還把主管們的業(yè)務(wù)會(huì)議放在某一個(gè)精美的小鎮(zhèn)上開(kāi),，除了談業(yè)務(wù),，還可以增進(jìn)主管之間的溝通和連接。在一個(gè)團(tuán)隊(duì)里面,，如果有你所欣賞的人，你是不是會(huì)更認(rèn)同這個(gè)團(tuán)隊(duì),？欣賞的力量就在于，當(dāng)你們彼此欣賞的時(shí)候,，你這個(gè)團(tuán)隊(duì)才有共同的認(rèn)同力,。所以我們要有內(nèi)部分享和互相學(xué)習(xí)，要有影響力建設(shè),，還要有內(nèi)部明星的塑造,。
我們?cè)诠緝?nèi)部搞了一個(gè)點(diǎn)贊臺(tái)，大家可以給任何一個(gè)同事,、因?yàn)槿魏我患露c(diǎn)贊,。我們做了很多新的培訓(xùn)方式，其中有一種叫三師講堂，是鼓勵(lì)內(nèi)部員工上臺(tái)分享,，從2017年到現(xiàn)在為止已經(jīng)搞了30多期了,。通過(guò)這樣的過(guò)程，每一個(gè)人的優(yōu)勢(shì)都能被發(fā)現(xiàn),。比如有顧問(wèn)說(shuō)他參加了業(yè)務(wù),，他就是這方面的專(zhuān)家，甚至可以拿出去培訓(xùn),。企業(yè)想要打造成一個(gè)幸福企業(yè)，就是在塑造一個(gè)社區(qū)的感覺(jué),。
第一要儀式感,，我們的HR每天早上9點(diǎn)會(huì)發(fā)一份早報(bào)，形成一種內(nèi)部報(bào)紙文化,，既可以把公司當(dāng)天或者昨天重要的活動(dòng)呈現(xiàn)出來(lái),，同時(shí)，又能夠讓員工感受到上班了,，而且我是在一個(gè)社群里面上班,。我們還有很多節(jié)日活動(dòng)。蓋雅有一個(gè)專(zhuān)門(mén)的假期叫開(kāi)學(xué)假,，開(kāi)學(xué)那天家長(zhǎng)可以請(qǐng)帶薪假去送孩子上學(xué),。后來(lái)很多人說(shuō)，開(kāi)學(xué)那天可以不送,，但是家長(zhǎng)會(huì)那天我一定得去,，所以我們又把開(kāi)學(xué)假改成了家長(zhǎng)假。最后是組織能力在變化,。組織能力不變,，沒(méi)辦法響應(yīng)外部變革和需求，我說(shuō)要打造敏捷組織,，要快速響應(yīng)外部環(huán)境變化,，要及時(shí)調(diào)整內(nèi)部策略流程，背后的基本邏輯是只有敏捷創(chuàng)新才可以加速奔跑,。所以我們的“卓越模型”（TOP）,，講的就是到底怎么樣做到敏捷。講的就是組織結(jié)構(gòu)怎樣敏捷,，流程怎樣更加快速,，怎樣標(biāo)準(zhǔn)化。
我們內(nèi)部非常注重工程師文化,，我們每年都會(huì)舉辦黑馬馬拉松編程大賽,，這是個(gè)需要連續(xù)24小時(shí)參與的大賽。我們很注重技術(shù)的長(zhǎng)期主義耕耘,。我們的核心領(lǐng)域是“勞動(dòng)力管理技術(shù)”,，但我們?cè)诓贾玫谝淮臅r(shí)候，已經(jīng)在考慮下一代是什么,，在考慮下一代的勞動(dòng)力管理技術(shù)到底怎么弄,，并提前布局和投入。再有是“業(yè)務(wù)敏捷與內(nèi)部創(chuàng)新”,。以蓋雅學(xué)院為例,，我是蓋雅工場(chǎng)的HRD，同時(shí)兼任蓋雅學(xué)院的執(zhí)行院長(zhǎng),，蓋雅學(xué)院就是將HR敏捷轉(zhuǎn)型甚至內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的一個(gè)嘗試,。蓋雅學(xué)院可以做管理咨詢(xún)，可以做培訓(xùn),，那我們?cè)趺醋瞿?？蓋雅內(nèi)部有一個(gè)叫內(nèi)部共享專(zhuān)家中心。你們都知道三支柱是內(nèi)部的,，有SSC,、HRBP、COE,。我把COE前面加了一個(gè)S,，所以我們的COE也是可以共享的，這其實(shí)也是在做業(yè)務(wù)模式創(chuàng)新,。人力資源不僅可以交付給內(nèi)部,，還要交付給外部，這其實(shí)是一種業(yè)務(wù)敏捷,。最后是創(chuàng)新,，我們一直把創(chuàng)新作為公司最重要的東西，我們每年評(píng)的大獎(jiǎng)不是團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng),，也不是優(yōu)秀員工獎(jiǎng),，而是創(chuàng)新獎(jiǎng)。因?yàn)槲覀冋J(rèn)知到,，對(duì)于一家公司的發(fā)展而言,，創(chuàng)新才是最重要的；沒(méi)有創(chuàng)新內(nèi)部做的再好都沒(méi)有用,。蓋雅工場(chǎng)一直推行扁平化結(jié)構(gòu),，做小組織,，因?yàn)橹挥行〔趴梢园l(fā)揮更大戰(zhàn)斗力,。我們還做績(jī)效小組，基本上把公司內(nèi)部每一個(gè)單位都變成績(jī)效小組,。因?yàn)槲野l(fā)現(xiàn)老板不太愿意評(píng)分,，現(xiàn)在傳統(tǒng)績(jī)效評(píng)分很難，我們希望變成一個(gè)自動(dòng)化的模式,，當(dāng)你的業(yè)務(wù)績(jī)效出來(lái)以后,，獎(jiǎng)金能夠自動(dòng)計(jì)算出來(lái)。
另外,，在蓋雅,，主管是能上能下的。大家意識(shí)中管理者是可以下的嗎,？恐怕很多現(xiàn)狀是只能往上不能往下吧,？但在我們公司，很早就塑造這樣一種“主管是能上能下”的文化,。這是我把公司70多個(gè)主管拉到一個(gè)小鎮(zhèn)上,，共同Workshop達(dá)成的共識(shí)：主管是一種責(zé)任，不是一個(gè)位置,；公司的管理者當(dāng)績(jī)效不達(dá)標(biāo),，會(huì)面臨“下崗”風(fēng)險(xiǎn)。我們也一直這樣實(shí)施,。我們注重標(biāo)準(zhǔn)化的工作方式，主張簡(jiǎn)潔與信任,。然后我們要求快速迭代,，我們要求每半年做一次更新。
公司產(chǎn)品,、組織,、制度、方案,、流程,、文檔、視覺(jué)呈現(xiàn)等等,，都需要保持迭代思維,，不固守陳規(guī)，不斷自我復(fù)盤(pán),，不斷持續(xù)優(yōu)化,，原則上每半年內(nèi)必須要有一定程度的更新和優(yōu)化。綜上就是我要向各位分享的,，個(gè)體,、團(tuán)隊(duì)和組織的三個(gè)變化,，以及蓋雅工場(chǎng)所采用一些模型和方法。但回歸到終點(diǎn),，公司價(jià)值觀到底是什么,？我們公司價(jià)值觀叫做三葉草，一個(gè)客戶(hù)成功,，一個(gè)連接協(xié)作,，一個(gè)專(zhuān)業(yè)主義。在這樣的價(jià)值觀基礎(chǔ)上,，我們的企業(yè)文化不是家庭文化,、不是學(xué)校文化，更像是球隊(duì)文化,。為什么這樣說(shuō),？專(zhuān)業(yè)主義是什么？它要求每個(gè)人都要做球星,；連接協(xié)作是什么,？是你要學(xué)會(huì)打配合；客戶(hù)成功是什么,？是你要去要贏球,。這“三不”，其實(shí)對(duì)應(yīng)就是客戶(hù)成功,，連接協(xié)作,，以及專(zhuān)業(yè)主義。從個(gè)體,、團(tuán)隊(duì),、組織，以及邏輯,、落地模型和價(jià)值觀構(gòu)成一個(gè)完整的“蓋雅方法論”,。當(dāng)幾年前老板問(wèn)我：你的企業(yè)文化要怎么做時(shí)，我說(shuō)我構(gòu)建了一個(gè)“赤橙黃綠青藍(lán)紫”計(jì)劃,，把所有企業(yè)文化命名都采用這些顏色來(lái)命名：赤跑計(jì)劃,、澄心計(jì)劃、黃金屋計(jì)劃,、青竹/青鷹/青領(lǐng)/青山計(jì)劃,、紫心勛章等等。到現(xiàn)在為止,，有的已經(jīng)落地,、有的還在規(guī)劃中，最重要是希望大家都能夠在敏捷時(shí)代,，奔跑起來(lái),。生活是七彩的,，但奔跑起來(lái)會(huì)更加絢麗,。謝謝大家,。
本文為蓋雅學(xué)院原創(chuàng)文章；文章轉(zhuǎn)載,、投稿交流,、加入HR成長(zhǎng)社群，請(qǐng)聯(lián)系：蓋小雅（微信號(hào)：GXY20191118）
|
